Микрологистика в книжном деле

Микрологистика в книжном деле изучает способы и методы оптимизации движения поступающих на предприятия, обрабатываемых там и выходящих потоков книжной продукции и сопутствующих экономических потоков. Основной логистической системой, рассматриваемой в микрологистике, является предприятие. В этом случае логистическая цепь, через которую проходят вещественный и другие потоки, состоит из различных служб предприятия (подразделения, занимающиеся снабжением, производством товаров или услуг, их реализацией) (рис. 7.6).

В микрологистике предприятие может рассматриваться как целое, тогда его внутренняя структура не принимается во внимание. Микрологистическое исследование крупных предприятий или объединений в качестве объекта исследования может иметь следующие структуры: предприятие (объединение, холдинг), направления деятельности многопрофильного предприятия (бизнесы), подразделения предприятия, отдельные логистические функции и процессы.

Целью микрологистических исследований структуры любого вида является логистическая оптимизация ее деятельности, направленная на наилучшее удовлетворение требований потребителей. В качестве потребителей могут выступать внутрифирменные подразделения (например, для склада книжного магазина потребителем складских услуг является торговый зал). С точки зрения потребителя эффективность логистической системы определяется уровнем оказываемых логистических услуг, т. е. способностью создавать полезности для потребителей. Чем больше полезностей предлагает логистическая система потребителям, тем больше они готовы заплатить за них. Информационный поток (поток услуг), двигаясь от входа в логистическую систему к выходу из нее, увеличивается в стоимости. Задача микрологистики — обеспечить на выходе потока из предприятия как можно больше полезностей для потребителей и при этом с оптимальными затратами. Для этого все службы предприятия должны работать в соответствии с основным логистическим правилом «семи Н» : обеспечение нашего потребителя нужным ему товаром в необходимом количестве с необходимым качеством в нужном месте, в нужное время, с наилучшими затратами. Интерес покупателя заключается в том, чтобы книжный товар, имеющийся на рынке, был ему доступен, т. е. находился в торговом зале постоянно. Как именно обеспечить это непростое требование покупателей, зависит от возможностей (ресурсов) конкретного книжного магазина. Общим будет лишь одно — потребуется согласование усилий всех служб магазина и его партнеров-поставщиков.

Рис. 7.6. Стадии основных потоков предприятия.

Оптимизация логистических процессов включает в себя три направления: совершенствование параметров входных потоков ресурсов на основе улучшения связей с поставщиками, совершенствование внутренних потоков, т. е. результатов и согласованности действий подразделений предприятия (прежде всего за счет повышения квалификации персонала, его мотивации), совершенствование связей с потребителями, более точное соответствие выходных потоков товаров и услуг их требованиям (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Базовые направления логистической оптимизации деятельности предприятия.

Входные, внутренние и выходные потоки делят на несколько видов (по составляющим их ресурсам): вещественные, информационные, финансовые, кадровые, сервисные. Каждый вид потока требует оптимизации, но при этом должен соблюдаться комплексный подход: все потоки должны быть взаимоувязаны. Например, в момент поступления на оптовое предприятие тиража книги (вещественный поток) необходимо, чтобы были соответствующим образом организованы следующие потоки:

• • информационный — работники предприятия должны уже иметь информацию об этой поставке, для того чтобы подготовиться к приему товаров;
• • финансовый — оплатить поставку до поступления товара или сделать это в другой момент, указанный в договоре;
• • кадровый — обеспечить в момент поступления наличие соответствующих работников, которые должны выполнить операции приема входного потока на предприятии;
• • сервисный — обеспечить поставщику услуги, например, по быстрому и качественному приему товара, быстрому информированию о возникших при приеме расхождениях и т. д.

Таким образом, логистическая оптимизация предприятия как логистической системы предполагает следующие направления: во-первых, оптимизацию потоков на всех стадиях — поступление от поставщика, движение внутри предприятия, выход за пределы предприятия к получателю; во-вторых, оптимизацию всех видов потоков в комплексе, во взаимоувязке.

Иллюстрацией применения логистики на уровне отдельного предприятия может служить деятельность торгового дома «Библио-Глобус». Некоторое время назад в этом магазине проведено исследование, направленное на логистическую оптимизацию связей между внутренними подразделениями розничного книготоргового предприятия. Целью первого этапа исследования было выявление «узких мест» на пути движения потока книжных товаров внутри ТД «Библио-Глобус» .

На рис. 7.8 представлены основные стадии движения книжных товаров ТД «Библио-Глобус». Как показало исследование, мощность трех основных подразделении, осуществляющих физическое движение товаров, неодинакова. Наибольшей мощностью обладает отдел приема. Если принять его пропускную способность за 100%, то мощности склада и торгового зала составят соответственно 60%. Следовательно, в цепи товародвижения имеется «узкое место» — им является торговый зал, и именно данному критическому ресурсу необходимо уделить внимание с целью изыскания возможностей увеличения его мощности.

Рис. 7.8. Схема продвижения книжных товаров на примере ТД «Библио-Глобус» .

Надо отметить, что согласно схеме продвижения товаров торговый зал непосредственно связан с покупателями, поэтому часть проблем торгового зала вызвана проблемами покупательских потоков. Поскольку исследование выполнялось на микрологистическом уровне, в нем не затрагивались вопросы оптимизации входных покупательских потоков. Книжный магазин может в очень ограниченной степени повлиять на колебания покупательских потоков по часам торговли и сезонным периодам. Например, путем премиальных скидок для тех, кто делает покупки в часы их наименьшей интенсивности. Или же путем рекламной кампании, призывающей делать покупки учебников заранее, а не в дни ажиотажного спроса.

И все же покупатель приобретает книги тогда, когда ему удобно, поэтому работники торгового зала должны приспосабливаться к характеру покупательских потоков. Следовательно, одним из основных направлений оптимизации стыка «торговый зал — покупатель» было признано совершенствование движения продавцов в течение рабочего дня. Как показала практика, это мероприятие может повысить реализацию на 25%. В первую очередь продавец был освобожден от операций заказа книг со склада, что в настоящее время в ТД «Библио-Глобус» выполняется компьютерной системой автоматически. Осуществлены рационализация распределения продавцов по секциям с учетом широты ассортимента, покупательского потока в каждой секции, особенностей работы с разными видами книжных товаров, количества покупок и т. д.; повышение квалификации продавцов. Были выявлены два вида основных услуг, оказываемых продавцами покупателям: продажа книг и сопутствующие этому основному процессу услуги. Соответственно, можно выделить два типа продавцов: ориентированные в основном на продажу книг и ориентированные на оказание услуг покупателям (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Зоны ориентации по типам продавцов.

Высококвалифицированный продавец сочетает в себе эти две направленности, что даст ему возможность продавать много при высоком качестве сопутствующих услуг (информирования покупателей, индивидуального подхода, приема предварительных заказов и т. д.). После того как были выявлены пути оптимизации торгового зала, исследователи уделили внимание оптимизации стыка «склад — торговый зал». Здесь основным направлением логистической оптимизации было признано совершенствование «автодозаказа», т. е. системы компьютерного заказа, основанной на поэкземплярном учете продаж каждого названия.

При оптимизации стыка «поставщики — отдел приема» ТД «Библио-Глобус» были выявлены следующие проблемы, создаваемые поставщиками: несоответствие реально доставленного товара и товара, обозначенного в документах, по количеству; несоответствие выходных данных книг, указанных в накладных и счетах-фактурах; завоз книг не по установленному графику, что неизбежно приводит к неравномерности входного потока. Помимо этого были определены и внутренние проблемы: недостаточная площадь стоянки для автомашин, недостатки планировки и оборудования отдела приема. Указанные проблемы создавали потери, которые были оценены в 30% рабочего времени (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Виды потерь на стыке «поставщики — торговый дом» .

Стык «поставщики — отдел приема» ТД «Библио-Глобус» может быть оптимизирован путем:

• • предварительного (до поступления книг) сообщения поставщиками информации (в электронном виде) и доставки образцов;
• • ужесточения требований к выполнению поставщиками графика завоза и правил документального сопровождения поставок;
• • рационализации планировки и оборудования отдела приема;
• • поставки товаров непосредственно в торговый зал, минуя склад.

Таким образом, проведенное в ТД «Библио-Глобус» логистическое исследование позволило выявить направления оптимизации потока книжных товаров внутри магазина.