Ресурсно-функциональное обеспечение проектов

В соответствии с признаками структуризации ресурснофункциональное обеспечение проекта подразумевает определенные ресурсы, необходимые для его реализации, и функ;

Таблица 11.3

Этапы жизненного цикла проекта

ции, выполняемые в процессе преобразования этих ресурсов для получения результата проекта. Логистический подход к обоснованию ресурсно-функционального обеспечения проекта предполагает анализ движения потоков ресурсов в процессе осуществления функций проекта, что востребует ресурсную и функциональную классификации логистики и инструментарий отдельных их составляющих (см. параграф 2.3). Проектный логистический менеджмент предусматривает приложение к потокам ресурсов общих и специальных функций управления.

Управление ресурсами проекта включает в себя планирование, организацию, учет и контроль, анализ, регулирование, координацию в первую очередь процессов обеспечения проекта необходимыми ресурсами. Ресурс в управлении проектами трактуется достаточно широко: все, чем располагает проект, в том числе материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии. Потенциал ресурса, в свою очередь, характеризует возможности эффективного использования ресурсов.

Материально-техническое обеспечение проекта (управление материально-техническим обеспечением проекта) в узком смысле представляется функциональной деятельностью, связанной с обеспечением материально-техническими ресурсами производственных процессов проекта и осуществляемой от возникновения (выявления) потребности в ресурсах до их использования в соответствующем производственном процессе проекта.

Логистический подход к управлению материально-техническим обеспечением проекта предполагает рассмотрение его как функции, обусловливающей конечный результат проекта, наряду с другими видами функциональной деятельности. При этом значение материально-технического обеспечения для проекта определяется прямым экономическим эффектом — влиянием на финансовый результат проекта и косвенным эффектом — вкладом в создание ценности (потребительной стоимости и стоимости). Материально-техническое обеспечение является одним из функциональных источников конкурентного преимущества проекта, и поэтому оно приобретает стратегическое значение в управлении проектом.

Стандартный процесс управления ресурсами проекта предусматривает решение следующих задач: оптимальное планирование ресурсов и управление материально-техническим обеспечением.

Оптимальное планирование ресурсов предусматривает анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений, а также их прогнозное распределение на основе графиков предъявления потребности в ресурсах. Существуют два основных метода планирования ресурсов проекта:

• 1) ресурсное планирование при ограничении по времени — ориентируется на фиксированную дату окончания проекта и допускает привлечение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок;
• 2) планирование при ограниченных ресурсах — исходит из того, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

Управление материально-техническим обеспечением предусматривает управление закупками и доставкой ресурсов, включая планирование потребностей, выбор поставщиков, заключение контрактов, доставку, приемку и хранение товара; управление запасами ресурсов, распределением ресурсов по работам проекта.

Материально-техническое обеспечение проекта осуществляется следующими этапами работ:

• • подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и потребительские свойства необходимых ресурсов;
• • планирование и организация процесса закупок;
• • изучение рынка ресурсов и переговоры с потенциальными поставщиками;
• • предварительный отбор поставщиков;
• • выбор поставщиков;
• • размещение заказов;
• • контроль поставок;
• • взаиморасчеты.

Финансовое обеспечение проекта (финансирование проекта) подразумевает обеспечение его инвестиционными ресурсами. В их состав входят не только денежные средства, по и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиционные ресурсы, в том числе товарно-материальные ценности, имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр.

Финансирование проекта осуществляется следующими этапами работ:

• • предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли);
• • разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);
• • организация финансирования (оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы, поиск финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования);
• • контроль выполнения плана и условий финансирования.

Для привлечения инвестиций в логистические инвестиционные проекты применяются следующие способы финансирования:

• • дефицитное — государственные заимствования под гарантию государства с образованием государственного долга и последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной деятельности; государство гарантирует и осуществляет возврат долга;
• • акционерное, или корпоративное, — инвестируется конкретная деятельность предприятия посредством участия в уставном капитале предприятия или корпоративного финансирования, заключающегося в покупке ценных бумаг;
• • проектное — инвестируется непосредственно проект. Проектное финансирование — это финансирование инвестиционных проектов, при котором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств.

При проектном финансировании кредитор несет повышенные риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов, не обеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого кредита осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной деятельности.

Различают три основные формы проектного финансирования: с полным регрессом на заемщика, без права регресса на заемщика, с ограниченным правом регресса (табл. 11.4).

В отличие от традиционного кредитования проектное финансирование позволяет:

• • более достоверно оценить платежеспособность и надежность заемщика;
• • рассмотреть весь инвестиционный проект с точки зрения жизнеспособности, эффективности, реализуемости, обеспеченности, рисков;
• • прогнозировать результат реализации проекта.

Таблица 11.4

Формы проектного финансирования

Распространению проектного финансирования в российской практике управления способствует то, что все большее количество поступающих заявок, но размерам инвестиций сопоставимы с активами предприятий-заявителей или даже превышают их. В этом случае залоговое покрытие кредита становится невозможным, что, в свою очередь, приводит к необходимости применения принципов проектного финансирования в деятельности инвестиционных компаний, банков, создания отделов и управлений проектного финансирования.

Информационное обеспечение проекта (управление информацией и коммуникациями) включает в себя управление информационными ресурсами проекта: процессами обеспечения и обмена информацией между всеми участниками проекта.

Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся назначением и уровнем заложенных в них возможностей. Несмотря на уникальность каждого проекта, к программным средствам управления проектами предъявляется ряд общих требований^[1]. Программное средство управления проектом должно:

• • обеспечивать автоматизированное построение календарного плана любой сложности;
• • автоматически выделять работы критического пути;
• • предусматривать отображение плана проекта как в графическом виде, так и в табличной форме;
• • обеспечивать контроль и регистрацию движения денежных средств;
• • предусматривать возможность разработки и сохранения альтернативных планов проекта;
• • обеспечивать закрепление за работами проекта ресурсов различного вида и контроль уровня их загрузки;
• • обеспечивать настройку интерфейса программы, формирование необходимых форм отчетов и их автоматическую генерацию;
• • обеспечивать ведение электронного дела проекта: присоединение к работам и этапам проекта гиперссылок на соответствующие документы, сопровождающие процесс исполнения проекта;
• • обеспечивать защиту информации от несанкционированного доступа.

Программное обеспечение корпоративной информационной системы управления проектом дополнительно должно обеспечивать:

• • управление портфелями проектов: анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
• • разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях компании;
• • управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами портфеля;
• • поддержку географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
• • сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов компании;
• • идентификацию и категоризацию рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
• • интеграцию информации по проектам с внешними информационными системами;
• • многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов;
• • сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей компании;
• • возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, распределение ресурсов, отчетность, но отдельным проектам, компании в целом и портфелям проектов.

Рынок программных средств управления проектами в России представлен следующими программами календарно-сетевого планирования.

Microsoft Project — один из наиболее распространенных в мире программных продуктов управления проектами. Отличительные особенности программы — ее простота и интерфейс, заимствованный из продуктов серии Microsoft Office. Настольное приложение Microsoft Project содержит все необходимые менеджеру проекта средства для управления ресурсами проекта. Программный продукт обеспечивает обмен информацией между участниками проекта, предоставляет возможности по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам. В целом эта программа рекомендуется в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователями — непрофессионалами в управлении проектами.

Серверный продукт Microsoft Project Server является платформой для организации корпоративной системы управления проектами и обеспечивает коллективный доступ к проектной информации и взаимодействие участников проекта через web-интерфейс.

Лидером в управлении портфелями проектов признана Primavera. Программные продукты этой марки представлены следующим рядом: Primavera Project Planner Professional (P4), MyPrimavera, Primavera Expedition, Primavera Contractor, Primavera Project Planner (P3) SureTrak и др. Primavera Systems, Inc. занимает приоритетные позиции в разработке программного обеспечения для управления портфелями проектов, программами, проектами и ресурсами. Разработки компании Primavera Systems, Inc. ориентированы на создание единой корпоративной системы управления проектами. Данное программное обеспечение разработано с учетом отраслевых стандартов управления и может быть адаптировано в соответствии со специфическими потребностями каждого конкретного пользователя.

Рынок программных средств управления проектами в России наряду с известными зарубежными пакетами представлен и российским пакетом Spider Project, разработанным компанией Spider Management Technologies — одной из ведущих в России консалтинговых компаний по управлению проектами. Пакет Spider Project имеет ряд отличий от зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для российских пользователей. Это прежде всего связано с отличием технологии управления проектами в России от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов. В частности, в России практически во всех областях приложения концепции управления проектами планируются физические объемы работ, а длительность рассчитывается исходя из производительностей ресурсов, не будучи исходной информацией.

Главным недостатком, сдерживающим продвижение Spider Project на рынке программных продуктов управления проектами, является отсутствие возможности территориально разнесенного управления корпоративными проектами. Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных функций, в целом он уступает в области программной реализации (использование стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс и т. д.).

Ресурсное обеспечение проекта тесно взаимодействует с функциональным обеспечением, системообразующая роль в котором отводится функциям планирования и организации.

Планирование проекта состоит в формулировании целей и определении способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены при реализации функций проекта, применении методов и средств осуществления этих работ, увязке необходимых ресурсов, согласовании действий участников проекта. Планирование — центральная функция управления, поскольку организация, учет, контроль, анализ, регулирование проекта осуществляются согласно плану, причем процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата вплоть до завершения проекта.

К основным процессам планирования относятся:

• • планирование содержания проекта и его документирование;
• • описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
• • составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
• • определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
• • определение последовательности работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
• • оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
• • расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
• • планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение того, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
• • составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
• • создание плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Системный подход к формированию структуры проекта предполагает рассмотрение вопросов планирования логистического проекта в пространстве «функции — ресурсы — управление» (рис. 11.1), что, с одной стороны, позволяет упорядочить процессы планирования, с другой — включать в эту структуру по мере необходимости новые процессы.

Рис. 11.1. Пространство управления проектом.

На каждом уровне управления в компании следует иметь стратегию достижения целей этого уровня. Очевидно, что логистический проект должен рассматриваться как средство реализации логистической стратегии. При этом для предприятий — участников цепи поставок, у которых деятельность в области логистики является основной, — логистических компаний, логистическая стратегия возводится в ранг базовой. Для предприятий других сфер деятельности она является функциональной (обеспечивающей), и в этом случае выбор логистического проекта предстает следствием согласования базовой и логистической стратегий, а также логистической стратегии с другими функциональными стратегиями. Проект является частью стратегии, посредством которой компания достигает цели своего развития.

Пример^[2]

В 2011 г. компания «ФосАгро» заключила с СанктПетербургским государственным горным институтом имени Плеханова и датской компанией FLSmidth соглашение о технологическом и проектном сотрудничестве при модернизации пикалевского производственного комплекса. FLSmidth — ведущая международная корпорация в области проектирования, инжиниринга и поставок оборудования, технологий и услуг в цементной промышленности и промышленности минерального сырья, а также решений в области энергоэффективности и защиты окружающей среды. «Речь идет об отработке технологии ресурсосберегающего сухого способа приготовления известняково-нефелиновой шихты и ее спекания, что позволит снизить расход потребления природного газа на стадии спекания нефелинового концентрата и повысить мощность производства глинозема» , — пояснили в «ФосАгро» .

Отработанная технология должна лечь в основу будущего проекта технического перевооружения действующего пикалевского производственного комплекса. Мощность производства глинозема при этом должна вырасти с 250 тыс. до 300 тыс. т глинозема. Стоимость проекта — 200 млн долл. Более того, новая технология может лечь в основу строительства на пикалевской площадке нового комплекса по переработке нефелинового концентрата мощностью 500 тыс. т.

Остальные участники производственной цепочки — «БазэлЦемент-Пикалево» («Базэл»), «Пикалевская сода» («Метахим») и «Пикалевский цемент» («ЕвроЦемент групп») — в подписании соглашения не участвовали.

ОАО «Апатит» (холдинг «ФосАгро») поставляет в адрес «БазэлЦемент-Пикалево» нефелиновый концентрат для производства глинозема. В результате комплексной переработки нефелинового концентрата, помимо глинозема, получается белитовый шлам, который компания «БазэлЦемент-Пикалево» поставляет компании «Пикалевскии цемент» для производства цемента, а также карбонатный раствор, отгружаемый компании «Пикалевская сода» для производства соды и поташа.

Рабочая группа по модернизации производственного комплекса в Пикалево, куда вошли все компании и представители Минпромторга России, создана в середине 2010 г. Впрочем, источник финансирования проекта непонятен. Представитель «ФосАгро» Тимур Белов отказался от комментариев относительно источника финансирования проекта и соотношения финансового участия компаний в нем. «После успешного завершения этапа испытаний и подтверждения проектных значений будет приниматься решение о следующих этапах, в частности, о выборе оборудования, по коммерческим условиям, инжинирингу» , — сказал он. Реализация проекта рассчитана на 36 месяцев.

Светлана Андреева, пресс-секретарь ООО «БазэлЦемент», сообщила, что «БазэлЦемент» — единственный из участников цепочки, кто уже вложил более 1,5 млрд руб. в модернизацию собственного производства. Председатель совета директоров ЗАО «Метахим» Александр Утевский также сказал, что все запланированные инвестиции в предприятие компании уже сделаны: «С 2005 г. мы вложили в модернизацию завода 12 млн долл. И больше глобальных инвестиций не планируем, — сообщил он. — Завод находится в хвосте цепочки. И та модернизация, которая нами проведена, позволит переработать объем 300 тыс. т после увеличения мощности глиноземного производства» .

Ведущий эксперт УК «Финам Менеджмент» Дмитрий Баранов отмечает, что теоретически проект выгоден всем участникам. «Но лишь теоретически. Так как на момент реализации эта выгода может быть «съедена» ценами на металл, перевозки или еще какие-то затраты. Государство вряд ли станет вкладываться в Пикалево.

Вероятно, остальные участники попросят «ФосАгро» профинансировать опытный образец производства, который бы продемонстрировал эффективность. Маловероятно, что модернизацию профинансируют участники цепочки" , — говорит он. В этой ситуации эксперты на условиях анонимности предположили, что перевооружение комплекса в Пикалево вообще вряд ли когда-либо возможно.

Планирование логистического проекта включает в себя следующие этапы работ:

• • стратегический анализ: анализ внешней деловой среды; анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей);
• • выявление корпоративной миссии и стратегии компании;
• • выявление логистической стратегии компании;
• • формулирование цели проекта;
• • формулирование стратегии проекта;
• • ресурсно-функциональное планирование проекта.

Планирование проекта предусматривает предварительный выбор концепции проекта — формирование идеи проекта. В рамках проектно-ориентированного управления применяются различные способы взаимодействия с рыночной средой, что отражается в содержании подходов к формированию идеи проекта: адаптивный, превентивный, инновационный.

Адаптивный подход предполагает осуществление проекта как ответ на возникшие отклонения функционирования системы от заданных параметров. Превентивный подход предполагает осуществление проекта для предупреждения возникновения отклонений функционирования системы от заданных параметров на основе прогнозирования поведения внешней среды и предприятия. Инновационный подход рассматривает осуществление проекта как способ поддержания и развития конкурентного преимущества предприятия и основывается на анализе ключевых рыночных тенденций.

В сравнительной оценке только последние два подхода отвечают содержанию принципа превентивности в логистике, и лишь инновационный подход воплощает ориентацию предприятия на развитие в условиях изменяющейся рыночной среды. На этапе формирования идеи проекта инновационный подход предусматривает ряд прогнозно-аналитических действий:

• • анализ существующих бизнес-процессов предприятия;
• • анализ и оценку ресурсного потенциала предприятия;
• • анализ рыночной конъюнктуры и текущей позиции предприятия па рынке;
• • прогнозирование рыночной ситуации;
• • анализ негативных сценариев функционирования предприятия;
• • выявление факторов, способствующих развитию негативных сценариев функционирования предприятия;
• • формулирование целей развития предприятия.

На последующих этапах проектного цикла осуществляется детальное планирование проекта, определяются параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. В соответствии с правилами логистики процессы планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Организация в управлении проектом означает прежде всего формирование организационной структуры проекта.

При формировании организационной структуры проекта учитывают следующие факторы: организацию взаимоотношений участников проекта, внутреннюю организацию проекта, воздействие внешней среды.

Организация взаимоотношений участников проекта. Характер взаимоотношений участников проекта определяет несколько разновидностей организационной структуры проекта.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной компании, то создается внутрифирменная организационная структура управления проектом, при этом возможны различные варианты согласования новой проектной структуры с действующей структурой компании: выделенная структура, управление по проектам, всеобщее управление проектами (табл. 11.5).

Таблица 11.5

Виды внутрифирменных организационных структур управления проектами

Если планируемый проект является разовым для предприятия, возможен вариант выделенной, т. е. вынесенной за рамки действующей, проектной структуры предприятия. Выделенная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее выделяются на время проекта из организационной структуры предприятия и после его завершения возвращаются обратно. Степень выделенности может быть различной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри компании, взаимодействующего с другими подразделениями.

Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция действующей и проектной структур — такой вариант организации проекта называется " управление по проектам" .

Если деятельность компании строится исключительно на реализации проектов, как это имеет место, например, в строительной компании, нефтедобывающей компании, создается организационная структура всеобщего управления проектами. При этом границы между структурой компании и проектной структурой чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные три типа организационных структур применяются при осуществлении:

• • внешнего проекта, когда единственная организация берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все либо основную часть работ;
• • внутреннего проекта, который выполняется одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же компании.

Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом, которая позволяет реализовать равноценное участие двух организаций в системе управления. Такая структура может выражаться либо в создании объединенного комитета по управлению проектом, либо в учреждении отдельного юридического лица специально для реализации проекта, либо в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций.

Двойственная структура применяется в следующих случаях:

• • заказчик и исполнитель проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений либо выполняют работы одинаковой важности;
• • существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта.

При участии в проекте более двух различных организаций создаются так называемые сложные организационные структуры управления проектами, имеющие три разновидности:

• 1) управление проектом реализует заказчик;
• 2) управление проектом реализует исполнитель;
• 3) управление проектом реализует специальная управляющая компания.

Приведенная классификация структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. В ней проявляются внешние связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками.

Внутренняя организация проекта. Внутреннее организационное устройство проекта также может быть представлено одной из разновидностей организационных структур, выбор которой делается с учетом преобладания того или иного вида связей: вертикальных или горизонтальных. При вертикальной интеграции происходит разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. При горизонтальной интеграции деятельность сотрудников ориентируется преимущественно на их участие в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Внутренняя организация проекта обеспечивается функциональной, матричной и проектно-целевой структурами (см. табл. 11.5).

Функциональная структура создается, если деятельность компании организована вокруг основных функциональных сфер (снабжение, производство, сбыт и пр.). Логистические проекты, выполняемые в рамках таких функциональных сфер, нс вызывают каких-либо организационных сложностей. В то же время управлять проектами, которые охватывают несколько функциональных сфер, оказывается достаточно сложно, поскольку руководители проекта не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится привлекать руководителей функциональных подразделений к распределению, мониторингу и координации работ.

В рамках таких структур могут использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и сократить разрыв единых процессов на различные функциональные отрезки. В качестве механизмов горизонтальной интеграции функциональных структур могут выступать посредники и команды.

Посредники — отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Матричная структура формируется для обеспечения полноценной горизонтальной интеграции. Матричная организационная структура предоставляет властные полномочия и руководителям проектов, и руководителям функциональных подразделений. Оба руководителя фактически подчиняются одному и тому же руководителю более высокого ранга.

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта или лица, ответственного за реализацию проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, наличию и роли постоянного штата управления проектом.

Существуют слабая и сильная матричные структуры. Первая обнаруживает сходство с функциональной структурой. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта, который именуется диспетчером проекта и выполняет функции коммуникационного центра проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия в управлении проектом. В проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется проектменеджером) работает на постоянной основе и, как правило, имеет свой собственный штат. Если осуществляется несколько проектов одновременно, то назначается также руководитель программы, которому подчиняются руководители проектов. Деятельность по проекту имеет приоритет над функциональной деятельностью. На каждый проект назначаются сотрудники соответствующих функциональных подразделений: они работают в своих функциональных подразделениях, но привлекаются к выполнению работ по проекту на полную или частичную занятость. При этом руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель решает, кто должен быть привлечен к проекту и какие технологии следует применять для выполнения работ по проекту.

Матричные структуры используются для реализации логистических проектов в рамках одного предприятия и при необходимости позволяют управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Проектно-целевая структура создается в случае, когда деятельность компании концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы), на достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения).

Такая организационная структура, по сути, является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, когда функциональные подразделения существуют в рамках каждого выполняемого проекта. Они отличаются от обычных структур тем, что для них принципиальное значение имеют достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что носят временный характер.

Как правило, в проектную организационную структуру объединяются работники различных подразделений действующей структуры компании. Возможным и целесообразным также считается участие в этой структуре сторонних специалистов, подбираемых соответственно требованиям проекта.

Подчинение проектной структуры непосредственно высшему руководству компании позволяет эффективно контролировать ход проекта и в то же время освобождает высшее руководство от рутинной координационной работы. Недостатком такой организации являются возможные проблемы взаимодействия звеньев существующей организационной структуры компании с проектной структурой.

Как разновидность проектно-целевых структур можно рассматривать дивизиональные структуры. Они концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе (региональные структуры), в отдельном секторе рынка (ориентированные на сектора рынка) или дифференцируют свою внутреннюю деятельность относительно определенного типа клиентов (ориентированные на тип клиентов) или отдельных видов товаров.

Допускается создание смешанных (гибридных) организационных структур, которые совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, существуют так называемые частичные матрицы. Такая организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме. Также могут быть совмещены функциональная и проектная структуры. Такая организационная структура может применяться в случае реализации внутреннего автономного проекта.

Воздействие внешней среды. Характер внешней среды влияет на гибкость и адаптивность организационной структуры проекта. Чем внешняя среда подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта, и наоборот, чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении жесткие, бюрократические структуры. Степень регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количество и детальность существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также мера следования этому порядку обозначаются понятием «уровень структуризации». В соответствии с ним различаются механистические и органистические организационные структуры (табл. 11.6).

Таблица 11.6

Виды организационных структур проекта по уровню структуризации

В целом, функциональные структуры в большей степени тяготеют к механистическому уровню структуризации, а матричные — к органистическому.

• [1] Трофимов В. В., Иванова Т. М., Иванов В. И. Управление проектами с MS Project: учеб. пособие / под ред. В. В. Трофимова. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. С. 26.
• [2] Бычина И. Цепная модернизация // Коммерсантъ. 2011. 27 апреля.