Жизненный цикл и типы организаций

Для организаций, как и для продуктов и услуг, существует понятие жизненного цикла организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Существуют различные модели жизненного цикла организаций. Рассмотрим модели западных и российских исследователей Л. Данко, Л. Грейнера, И. Адизеса и Б. З. Мильнера.

Модель жизненного цикла организаций Леона Данко представляет классический вариант жизненного цикла любой организации (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Модель жизненного цикла организаций Л. Данко.

По горизонтальной оси отложено время или возраст организации: молодой — зрелый; по вертикальной оси — изменение размера организации. Под размером организации можно понимать различные параметры (например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или численности занятых на предприятии) или рассматривать эти критерии в комплексе.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Для эффективного управления организацией руководство должно понимать, какие этапы в своем развитии проходит организация и какого рода кризисы сопровождают это развитие.

Модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера (1972 г.)

По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

Согласно данной модели жизненный цикл организации состоит из пяти этапов (фаз) эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых " стадиями роста" . Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, заканчивается революционным периодом организационных изменений. Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, какрост может быть продолжен. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Важный вывод на каждой стадии состоит в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Таким образом, можно выделить следующие стадии роста организации и соответствующие им кризисы (рис. 3.4):

• o рост через креативность (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• o рост через директивное руководство (направленный рост) — кризис автономии;
• o рост через делегирование — кризис контроля;
• o рост через координацию — кризис запретов;
• o рост через сотрудничество — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 3.4. Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру.

Стадия 1. Рост через креативность.

Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ключевым управляющим необходимо уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников; больше менеджерского искусства требуется, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, особенно в отношении закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации.

Однако децентрализация в конце концов становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом, — она живет уже своей, отдельной от них жизнью. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Тс организации, которые двигаются вперед, находят повое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Рост через координацию.

Успешное преодоление кризиса делегирования связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. При этом право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов). Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л. Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.