Заключение. 
Сопротивление изменениям

В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Организационные изменения — «это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения» .

Изменения могут быть вызваны влиянием как внешних (не поддающихся контролю), так и внутренних (могут контролироваться и изменяться самой организацией) факторов. В зависимости от влияния данных факторов, а также от возможностей и стратегических целей организация принимает решение о внедрении изменений в её технологиях, структуре, продукте или культуре.

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление.

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Выделяют следующие виды сопротивления: логическое, психологическое, социологическое. К основным причинам возникновения сопротивления относят: эгоистический интерес, неправильное понимание целей стратегии, различная оценка последствий осуществления стратегии, низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям может возникать на уровне организации, группы, индивидуальном уровне. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Пассивная форма может проявляться в сокрытии и игнорировании информации о необходимости проведения изменений, а также в затягивании процесса изменений. Активная форма сопротивления проявляется в открытом сопротивлении: выдаче недостоверной информации, отказе от обучения, изоляции сторонников нововведений, невыполнении инструкций, искусственном создании обстановки неразберихи, суеты и др.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление.

Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощ…

Среди методов преодоления сопротивления можно выделить две группы, предложенные Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Первый подход выделяет восемь факторов: учет причин поведения личности в организации, значение авторитета руководителя, предоставление информации группе, достижение общего понимания, чувство принадлежности к группе, авторитет группы для ее членов, поддержка изменений лидером группы, информированность членов группы. Второй подход выделяет следующие методы: информирование и общение, участие и вовлечённость, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Следует отметить, что данные методы имеют свои преимущества и недостатки и следует выбирать их исходя из данной конкретной ситуации. Руководители организаций должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбрать наиболее подходящий метод уменьшения или устранения сопротивлений.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения — определить их отношение к изменениям, и, исходя из этого, выявить причины возможного сопротивления. В исследуемой компании ОАО «КБХА» для этого было проведено исследование, которое позволило изучить выявить личное отношения сотрудников к изменениям и на основании этого дать рекомендации по снижению изменений. Результаты показали, что большинство опрошенных относится к типу консерватор — 52%, 28% к типу колеблющиеся и 20% к типу инноватор.

Благодаря проведённым исследованиям, можно дать некоторые рекомендации и предложения по снижению сопротивления сотрудников ОАО «КБХА» .

К сотрудникам, относящимся к типу консерваторы необходимо применять следующие меры: аргументированное, детальное описание необходимости изменений; необходимо дать им время на перестройку и постепенно включать их процесс; необходим индивидуальный подход со стороны руководителя и эмоциональная поддержка для снижения стресса.

Наиболее важным аспектом для работы с инноваторами является ориентация их на результат от изменений. Руководитель проекта изменений должен поддерживать инноваторов, а поддержка заключается в том, чтобы выслушать его мнение, внимательно отнестись к нему, поддержать его идеи. Однако для достижения результата важно четко направлять деятельность инноваторов.

Колеблющемуся типу необходимо уделить особое внимание при преодолении сопротивлений, так как тяжело предугадать их поведение. Здесь действенными методами могут стать: информирование и общение, помощь и поддержка, участие и вовлечение.