Место и роль решения в менеджменте

Большинство современных концепций менеджмента выделяют решение в качестве центрального звена, ключевого вида, главной составляющей деятельности менеджера. Вне зависимости от того, представляет оно выработку плана действий на основе складывающихся оценок, принимаемый вариант или выработанную оценку и выводы из прошлого, именно решение становится доминантой процесса постановки и достижения цели организации, во многом его определяющей и раскрывающей. Это обусловливает необходимость как детального, так и комплексного анализа места и роли решения, форм и методов его реализации в менеджменте.

Решение, представляющее адаптируемую программу деятельности организации, является формой реакции менеджера на происходящее. Формирование решения как теоретический процесс выработки и принятия варианта действий представляется процедурой деятельности организации. Результатом осуществляемого процесса становится разрешение проблем формирования, функционирования и развития организации. На самом деле не важно, относится ли такое решение к целенаправленному воздействию на внешнюю систему или же является новым вариантом самоорганизации. В любом случае решение представляет модель построения и осуществления деятельности организации.

Вместе с тем прикладное формирование такой модели организации не завершается на уровне принятия решения. В процессе его практической реализации решение становится продуктом предметной адаптации, а в ряде случаев — и реорганизации. Это означает, что на самом деле в конкретном процессе реализуется не принятая ранее модель деятельности организации, а некая ее производная, осуществление которой потребовало тех или иных изменений по ходу выполнения. Эти изменения, как правило, обеспечиваются организационными процедурами, разрабатываемыми и реализуемыми менеджером в режиме реального времени.

В сознании менеджера или на других информационных носителях, как правило, остается первоначальный разработанный и принятый вариант деятельности организации. Именно к этой, первоначально разработанной и зафиксированной процедуре осознанно или непроизвольно обращается менеджер в аналогичных ситуациях, что вновь порождает необходимость их корректировки в процессе реализации. Рано или поздно это вырабатывает у менеджера устоявшуюся привычку построения и осуществления процессов, адаптируемую и применяемую им, как правило, на подсознательной основе.

Данное обстоятельство сформировало необходимость понимания и применения решения как накапливаемого менеджером опыта планирования и осуществления деятельности. Его значение в организации деятельности менеджера, определяющее его профессиональный уровень, трудно переоценить. Именно опыт как основной ресурс разработки и осуществления решений становится определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции на происходящее, собственно и представляющих собой содержание менеджмента.

Большинству профессионалов хорошо знакомо осуществление тех или иных процессов «по накатанной схеме», «с закрытыми глазами», отражающее не что иное, как применение опыта предыдущих процессов разработки и реализации аналогичных действий в подобных ситуациях. Опыт менеджера представляет собой определенный банк апробированных и адаптируемых вариантов, в котором черпаются аналоги и прообразы разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений.

Представленная на рис. 10.4 модель универсально и исчерпывающе раскрывает и отражает весь спектр проявления, восприя.

Рис. 10.4. Место и роль решения в менеджменте.

тия и применения понятия «решение» в процессе постановки и достижения целей организации.

В профессиональных концепциях современного менеджмента управленческое решение проявляется, рассматривается и применяется следующим образом:

• o Р-1 — решение, отражающее теоретический процесс разработки и принятия варианта действий в организации;
• o Р-2 — решение, отражающее принятый, но еще не реализованный вариант осуществления действий в организации;
• o Р-3 — решение, отражающее практический процесс адаптации и реализации принятого варианта действий в организации;
• o Р-4 — решение, отражающее фактически осуществленный вариант действий в организации.

В реальной ситуации среди менеджеров среднего звена разделение решений на эти виды, от Р-1 до Р-4, обусловливает следующие отношения:

• o 25% профессиональных менеджеров воспринимают решение прежде всего как Р-1, т. е. процесс исследования проблемы и выработки базового, но еще не принятого варианта ее разрешения;
• o 55% - ассоциативно понимают под решением Р-2 — принятый, но еще не реализованный вариант осуществления их собственных действий и деятельности организации в конкретной ситуации;
• o 15 % - обращают приоритетное внимание на Р-3 как на процесс практической адаптации и реализации принятого варианта действий;
• o 5% - акцентируют внимание на Р-4 как на фактически разработанном, принятом, адаптированном и успешно осуществленном варианте признанных необходимыми и оправданными действий.

Анализ этих данных показывает, что процессуальной фазе решения приоритет отдают только 40% менеджеров, несмотря на то что именно она во многом определяет общий успех дела. Это объясняется целым рядом специфических факторов и особенностей отечественного менеджмента, таких как:

• o излишне высокая структурная и процедурная централизация деятельности менеджера по принятию решения;
• o неоправданно большой удельный вес штатных, типовых, формально «штампуемых решений» в составе полномочий менеджера;
• o низкая эффективность систем регистрации и анализа процессов разработки и реализации решений менеджером;
• o исходная латентность и сложность построения и исполнения процедур выработки, принятия и реализации решения;
• o ограниченные ресурсы и устаревшие программы профессиональной подготовки менеджеров (по сравнению с современными методами организации процессов выработки, принятия и реализации решений).

Эти факторы деформируют настрой отечественного менеджера на приоритетное и содержательное участие в процессах выработки, принятия и реализации решений, что, например, для японских компаний является определяющим и составляет более 80% в ориентации менеджеров.

Стратегическая ориентация и активное, содержательное участие менеджера в теоретической и практической фазах выработки, принятия и реализации решения являются основой построения процессов современного менеджмента. Сначала в теории, а затем и на практике решая стоящие перед организацией задачи, менеджер и осуществляет тот самый процесс постановки и достижения цели, который называется менеджментом. В этом смысле эффективное построение процедуры и осуществление процесса разработки и принятия решения менеджером становятся определяющими условиями и путями достижения цели организации. При этом одной из определяющих тенденций специализации профессионального менеджмента в последнее время становится выделение фазы реализации решения. Как бы совершенен ни был теоретический процесс, он всегда нуждается в естественном и важнейшем продолжении по его осуществлению практической деятельностью менеджера. Причем между этими составляющими (теорией и практикой) устанавливаются, развиваются и совершенствуются исключительно сложные и многообразные связи.

Необходимо отметить, что в практической фазе последнее время все активнее разрабатываются и совершенствуются новые методы и формы, например на основе социально-психологических подходов. Мотивация, инициирование, стимулирование, активизация исполнителей в рыночных условиях по-новому определяют их место и обусловливают содержательное участие в процессе реализации принятого варианта действий. Это проявляется в делегировании все большего объема и содержания действий исполнителям, заинтересованным в конечном результате.

Разработка, принятие и реализация конкретного варианта действий менеджера в организации воспринимаются как решение стоящих перед ним задач, приводящее к результатам, отражающимся, например, в приказах и аналитических отчетах. Причем последние полно, всесторонне, своевременно и т. д. отражают и закрепляют достигнутые менеджером и организацией в целом результаты. Такое положение нередко приводит к тому, что правильное, ожидаемое и разделяемое большинством решение далеко не всегда становится эффективным в конкретной организации. Подобный диссонанс позволяет сделать важный вывод о том, что решение как процесс, например, адаптации и практической реализации не только обладает приоритетом, но и во многом обусловливает результативность и эффективность решения как результата.

Четкое разграничение представления и понимания решения в менеджменте совершенно необходимо, поскольку все последующие исследования и оценки, разработки и реализации должны применяться не к общему понятию решения, а к его конкретному проявлению в том или ином виде. Так, методы и процессы, применяемые при разработке и принятии решения, существенным образом отличаются от продуктивно используемых при его реализации. Соответственно, и принятое, но еще не реализованное решение требует постановки и применения особых методик и процедур анализа и оценки, существенно отличных от тех, которые используются при реализации или адаптации уже осуществленных вариантов действий и полученных результатов. Подходы к решению этих задач будут подробнее рассмотрены в следующих главах настоящего раздела.

Ситуация Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 4−1 «Функциональные обязанности»

Уникальный характер выполняемых корпорацией высокотехнологичных проектов определяет необходимость регулярного пересмотра функциональных обязанностей персонала, в том числе с началом каждого нового проекта.

Подготовка к выполнению инновационного проекта вводит до 40% новых специализированных должностных обязанностей, освоение исполнения которых требует дополнительных вложений в течение шести месяцев. Ряд вновь вводимых обязанностей требует освоения принципиально новых компетенций.

Завершение предыдущего проекта освобождает персонал управления от 20% освоенных обязанностей в течение первых шести месяцев. Уровень качества исполнения сохраняющихся обязанностей объемом до 30% оценивается менеджментом как не соответствующий требованиям нового проекта.

Поставлена задача обеспечения освоения персоналом управления проектом исполнения всего состава должностных обязанностей в течение шести месяцев

Программа перераспределения и оценки исполнения должностных обязанностей.

• 1. В должностной инструкции функциональные обязанности формализуются в виде:
  • o работ, завершающихся к сроку всесторонне оцениваемым результатом (~ 50%);
  • o функций, обеспечивающих выполнение работ другими сотрудниками (~ 30%);
  • o заданий, выдаваемых руководителем, но производственной необходимости.
• 2. Саморегистрация выполняемых персоналом обязанностей сводит в единый реестр состав выполняемых работ, функций, заданий с их фактически сложившейся оценкой.
• 3. На основе этой опенки и вновь вменяемых к исполнению обязанностей определяется рейтинг каждой из них и суммарный рейтинг обязанностей подразделения.
• 4. Определяется стоимость единицы рейтинга исходя из размера переменной части фонда оплаты труда персонала подразделения и соответствующей части каждой должности.
• 5. Менеджмент подразделения проводит конкурс на исполнение вновь вводимых должностных обязанностей и устанавливает их базовый рейтинг с оплатой за счет:
  • o стоимости выводимых из должностных инструкций обязанностей;
  • o сокращения стоимости единицы рейтинга второстепенных обязанностей;
  • o изменения стоимости единицы рейтинга за счет дополнительного финансирования.
• 6. Мероприятия и. 5 используются систематически в механизмах стимулирования, программах реструктуризации, сокращения персонала, кадрового продвижения и т. п.

Смоделируйте пример распределения функциональных обязанностей в организации