Организация как функция менеджмента

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

¦ организационное проектирование;

¦ организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

¦ деление организации на блоки по горизонтали;

¦ установление соотношений полномочий различных должностей;

¦ определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из_за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

¦ в соответствии с функцией;

¦ в соответствии со специализацией;

¦ по командам;

¦ по матрицам;

¦ по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

¦ иерархические структуры;

¦ органические (адаптивные) структуры.

Иерархические организационные структуры.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. Например, концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в основе рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:

¦ четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

¦ иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

¦ наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

¦ дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

¦ осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание в них уделялось разделению труда на отдельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 1 даны схемы линейных, функциональных, линейно_функциональных, штабных и дивизиональных структур.

Линейные структуры. В них четко наблюдается иерархия, в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор — производственный менеджер — мастер). При линейной организационной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким_либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

К достоинствам линейной организационной структуры управления можно отнести:

¦ единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;

¦ полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

Рис. 1.

¦ оперативность в принятии решений;

¦ согласованность действий исполнителей;

¦ получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий;

¦ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:

¦ большую информационную перегрузку руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

¦ высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

¦ структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;

¦ структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;

¦ тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

¦ отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Рис. 2.

менеджмент управление демократический.

Функциональная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

¦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

¦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

¦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

¦ создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

¦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

¦ длительную процедуру принятия решений;

¦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

¦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

¦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

¦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

¦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно_штабная и линейно_функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно_штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно_функциональной структуры управления.

Рис. 3.

В основе линейно_штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляются линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становятся координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло интересов организации.

В отличие от линейно_штабной в линейно_функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу линейно_функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно_функциональных структур, как правило, отмечают:

¦ стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

¦ высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

¦ уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

¦ улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно_функциональных структур управления, приведем целый перечень недостатков:

¦ размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

¦ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

¦ резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из_за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

¦ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

¦ утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из_за применения формальных правил и процедур;

¦ слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

¦ неадекватное реагирование на требования внешней среды;

¦ затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Хотелось бы напомнить очень образное название позиций структуры иерархического типа «лисьих нор менеджеров», подразумевающее, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно «разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его кухне. Интересна в плане рассматриваемых организационных структур и статья профессора Л. П. Страховой, посвященная анализу теоретических положений тектологии А. А. Богданова, одной из многочисленных заслуг которого является то, что он еще в 20_е гг. XX в. определил основные недостатки линейно_функциональных («централистских») структур управления.

Один из недостатков линейно_функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту О. С. Виханский и А. И. Наумов образно назвали «эффектом бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких же условиях они сглаживаются:

¦ линейно_функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

¦ достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

¦ они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

¦ линейно_функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Для эффективного функционирования компании в условиях линейно_функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей; формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.

В настоящее время классические линейно_функциональные структуры управления присущи только мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Рис. 4.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью структур управления иерархического типа. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20_х гг. на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60−70_е гг. XX в. По некоторым оценкам, от линейно_функциональных структур к дивизиональным к середине 80_х гг. XX в. в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно_функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически отдаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно_хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно_производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно_рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя, или по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяются три типа дивизиональных структур:

¦ дивизионально_продуктовые структуры;

¦ организационные структуры, ориентированные на потребителя;

¦ дивизионально_региональные структуры.

Необходимо отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно_функционального принципа.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

¦ использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

¦ этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

¦ уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

¦ отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

¦ перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

¦ улучшение коммуникаций;

¦ развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов);

¦ возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

¦ дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

¦ противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

¦ возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

¦ невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

¦ неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

¦ увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

¦ затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно_функциональных структур;

¦ возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно_функциональных структур на уровне компаний.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице_президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70_х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегические единицы бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Адаптивные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

¦ способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

¦ ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

¦ ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

¦ созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно_целевые, проблемно_целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно_групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из_за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Специальные проектные структуры управления используются для того, чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системах, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления — это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких_либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы или же кто_нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно_функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ проектных структур управления можно назвать:

¦ интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

¦ комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

¦ концентрацию всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;

¦ большую гибкость проектных структур;

¦ активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

¦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

¦ при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно_технического потенциала компании как единого целого;

¦ от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

¦ формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

¦ при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¦ наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление — отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у исполнителей одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

¦ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

¦ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

¦ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

¦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

¦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

¦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

¦ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно_функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

¦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

¦ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

¦ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

¦ усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

¦ возможность применения эффективных методов управления;

¦ относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

¦ время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов_практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

¦ сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

¦ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

¦ она является трудной и порой непонятной формой организации;

¦ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

¦ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности;

¦ для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

¦ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

¦ мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

¦ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¦ наблюдается частичное дублирование функций;

¦ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

¦ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

¦ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

¦ возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из_за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

¦ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

В 80_е гг. появилась новая концепция организационных систем управления — кольцевая организационная структура управления. Согласно ей на каждом уровне управления (при каждом руководителе) создается совет, в который входят руководитель и представители подразделений, находящихся на один уровень выше и ниже. При этом руководитель любого уровня может одновременно являться членом нескольких советов, и благодаря такому личному участию весь набор советов является сцеплением в единое целое, которое можно представить как систему соединенных скрепок или колец (поэтому такая структура и получила название кольцевой).

Опыт, накопленный в организациях с подобной структурой, показывает, что эффективное участие в управлении предполагает не только полное осознание всеми исполнителями целей и задач высшего руководства и активный поиск путей решения этих задач, но и встречный процесс выявления высшим руководством потребностей сотрудников и приложение определенных усилий для удовлетворения этих потребностей.

В организационном проектировании актуальными являются вопросы соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Централизованные организации — это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы компании растут и развиваются за счет других или организации в целом. Жесткая централизация управления в организации позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из_за огромного количества требующейся информации, и, следовательно, в децентрализованных организациях усложняется процесс принятия решений. Децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализованные формы стимулируют инициативу персонала и позволяют ему отождествлять себя с организацией. Децентрализация в организации помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, существуют определенные характеристики, или их можно определить как факторы. Это:

¦ количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

¦ важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

¦ последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

¦ контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

В исследовании организационных структур управления необходимо отметить, что самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура — гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты. Современная постановка проблемы организационных систем управления для российских предприятий связана прежде всего с их функционированием в условиях нестабильной экономики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала.

Во_первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Во_вторых, сегодня необходимо понимание руководителей российских предприятий, что акционирование — это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед акционерами.

В_третьих, для обеспечения более устойчивого финансового состояния акционерного общества нужны новые подходы к диверсификации производства, поиск новых сфер коммерческой деятельности, а следовательно, в организационных системах управления необходимы достаточно гибкие организационные механизмы, быстро реагирующие на неблагоприятные воздействия и реализующие новую идеологию.

В_четвертых, акционирование осуществляется для расширения возможностей привлечения внегосударственных инвестиций. Следовательно, акционерное общество должно быть привлекательным для общественности. Эта задача формирования благоприятного имиджа предприятия также нова для наших условий. Кто, какое подразделение в аппарате управления предприятием будет заниматься этой работой и как?

В теории и практике менеджмента можно выделить методы совершенствования организационных структур. При совершенствовании организационных структур управления целесообразно придерживаться следующих принципов:

¦ простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;

¦ адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

¦ увеличение самостоятельности при принятии решений;

¦ кратчайшие пути прохождения информации;

¦ рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой, — обеспечивается оперативность;

¦ разделение стратегических и оперативных функций;

¦ сочетание вертикальных (линейно_функциональных) и горизонтальных (программно_целевых) связей в управлении;

¦ расширение участия персонала в управлении.

Сигналами необходимости крупных изменений в организационных структурах можно считать: низкую или снижающуюся эффективность производства.

Об этом свидетельствуют:

¦ тенденция снижения объема продаж;

¦ большие текущие расходы;

¦ снижение чистой прибыли;

¦ неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал;

¦ снижение выручки на одну обычную акцию;

¦ снижение выплат дивидендов;

¦ ужесточение конкуренции (необходима новая структура управления, чтобы противостоять этому);

¦ несовместимость сложившейся организационной структуры управления с предполагаемым в будущем ростом предприятия и его перспективными целями.

В современной практике менеджмента можно выделить два направления совершенствования организационных структур управления.

Внесение крупных изменений. Реализация этого направления требует ответа на вопросы: Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления? Какова организационная структура управления, к которой мы стремимся? Кто будет осуществлять изменения? Какова его реальная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить дополнительные полномочия и от кого? Как заинтересовать других менеджеров и специалистов?

Текущая реорганизация — эволюционное совершенствование организационных систем управления. При этом, как правило, используется нормативно_функциональный подход. В его основе — рационализация традиционной схемы организационной системы управления с использованием укрупненных нормативов численности. Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижением численности персонала, в целом может быть упрощена система управления. Однако такой подход неактуален для внесения радикальных изменений в организационную структуру управления.

Следует учитывать, что существует система межличностных отношений внутри организации, которая не отражается официальной схемой организационной структуры управления. Эта система возникает в результате взаимодействия сотрудников организации в процессе достижения целей и обмена информацией.

С понятием организационной структуры связаны такие ее определяющие, как делегирование и полномочия. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является основой длительного распределения обязанностей в системе управления организацией. Полномочия — это право использовать ресурсы организации и направлять усилия других сотрудников организации на выполнение отдельных задач. В свою очередь, сотрудник, которому делегированы полномочия, принимает на себя ответственность, т. е. обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия могут быть нескольких типов:

¦ линейные;

¦ функциональные;

¦ штабные.

Штабные полномочия более разнохарактерны и связаны с типом административного аппарата управления.

Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруднительно из_за противодействия руководителей или подчиненных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями и факторами внешней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий могут быть нарушены из_за наличия власти и неформальной организационной структуры.

• 1. Альтшеллер А. А. Практическая психология для менеджера. Серия «Бизнес класс». Ростов н/Д., 2004.
• 2. Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004
• 3. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА М, 2003.
• 4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002.
• 5. Дружинин В. Н. Психология общих способностей. М., 1995.
• 6. Зыбкин А. В. Подготовка низовых специалистов (агентов и менеджеров по рекламе). М., 2006.
• 7. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.
• 8. Карпов А. В. Психология менеджмента. М., 2006.
• 9. Карнеги Д. Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить. М.: Прогресс, 1989.
• 10. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебник. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000.
• 11. Ленд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять / Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 1995.
• 12. Материалы Международной психоаналитической ассоциации. М., 2007.
• 13. Материалы Лондонского института психоанализа. М., 2006.
• 14. Материалы американской школы менеджмента. М., 2005.
• 15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.
• 16. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА М, 2006.
• 17. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б. В. Прыкина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.
• 18. Паккард Б. О психоанализе в рекламе // Бизнес для всех. 1994. № 12.
• 19. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. М., 2007.
• 20. Полукаров В. Л. Менеджмент: анализ и основные тенденции. М., 2004.
• 21. Полукаров В. Л. Сущность менеджмента и психология его восприятия. М.: Гелан, 1992.
• 22. Полукаров В. Л. Организация как функциональное разделение и координация деятельности. М.: Знак, 2002.
• 23. Полукаров В. Л. Курс лекций по психологии менеджмента. М.: ТИР, 2006.
• 24. Рогожин С. В. Теория организации: Учебник. М.: Экзамен, 2003.
• 25. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2006.
• 26. Справочник менеджера / Под ред. Э. А. Уткина. М.: Экмос, 1997.
• 27. Тебекин А. В., Касаев Б. С. Менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2006.
• 28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, Н. А. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА М, 2001.
• 29. Хаммер М. И. и др. Реорганизация корпораций. М.: ЮНИТИ ДАНА, 1998.
• 30. Холодная М. А. Писхология: интелект: парадоксы исследования. М.: Гардарики, 1992.
• 31. Шадриков В. Д. Способности и деятельность. М., 1995.
• 32. Шамхалов Ф. И. Основы теории государственного упрвления: Учебник. М.: Экономика, 2003.
• 33. Шепель В. М. Управленческая психология. М.: Мысль, 2006.
• 34. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2006.