Международный менеджмент. 
Международный менеджмент

Понятие и особенности международного менеджмента

Центральную проблему в определении понятия «международный менеджмент» представляет вопрос о том, является ли эта сфера деятельности предприятия самостоятельной, с присущими только ей характеристиками, или же производной от менеджмента на внутреннем рынке, простым видоизменением и усложнением используемых в нем принципов.

Используемые в национальном менеджменте принципы, инструменты, методика принятия решений характерны также и для международного менеджмента. Вместе с тем интернационализация мирового хозяйства ставит предприятие в качественно новые условия деятельности. При выходе и работе на международном рынке оно не может ограничиваться только видоизменениями существующих в его распоряжении инструментов для изучения внутреннего рынка. Принципиально новая ситуация и увеличение числа факторов, влияющих па принятие решений, привели к возникновению самостоятельных сфер интернациональной деятельности предприятия (управление рисками внешнеэкономической деятельности, международный финансовый менеджмент, международное торговое право и т.и.), а также к новым требованиям в отношении квалификации сотрудников компании.

Международный менеджмент можно рассматривать в трех формах.

Первой формой международного менеджмента возможно считать зарубежный менеджмент, т. е. менеджмент с характерными для определенных государств или культур особенностями. И здесь выделяется американский, западноевропейский, японский, азиатский и восточноевропейский стили менеджмента.

В современной литературе по менеджменту нередко поднимается проблема сравнительного менеджмента. До сих пор нет однозначного мнения о том, существуют ли различные стили менеджмента или есть общепринятый стандарт. Так, в работах Г. Минцберга обосновывается «гипотеза универсалиста». Г. Минцберг утверждает, что деятельность менеджеров в различных компаниях и государствах является схожей и может быть описана общим набором стилей поведения и отношений. Таким образом, на некотором исходном уровне люди в организациях действуют и думают похожим образом независимо от своей национальности, и эти общие черты служат основой для общей теории менеджмента. Развивая гипотезу универсалиста, ряд западных ученых предложили «гипотезу конвергенции», которая в качестве основного ограничивающего фактора предлагает учитывать уровень индустриализации страны: но мере того как страна становится более индустриальной и инновационной, действующие в ней менеджеры начинают использовать наилучшие практические приемы управления, распространенные во всем мире, независимо от культуры их родной страны. Противоположная ей «гипотеза расхождения», наоборот, утверждает, что национальные особенности оказывают влияние на управление и работа менеджера внутри страны отражает ее культуру и установленные институциональные порядки. Однако и при этом межнациональные отношения управления будут оказывать большее влияние па менеджмент, чем национальные особенности.

Второй формой международного менеджмента можно считать осуществление внешнеэкономической деятельности, начиная от экспортно-импортных операций в одну или несколько стран, до мультинациональной стратегии компании. Мультинациональная стратегия учитывает значительные отличия культурных, экономических, политических конкурентных условий в разных странах. Разнообразные условия национальных рынков требуют проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свой менеджмент к ситуации на рынке каждой отдельной страны. При большом различии между странами единая международная стратегия компании становится совокупностью индивидуальных стратегий, применяемых в отдельных странах. Но даже при наличии различий между отдельными странами всем стратегиям придается общая направленность с помощью хорошо зарекомендовавших себя идей, технологий, знаний и возможностей. Действия компании в одной стране в этом случае рассматриваются как эксперимент, позволяющий приобрести необходимый опыт и применить его на рынках других стран.

Сильная сторона мультинациональной стратегии — адаптация компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия используется, если страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и предпочтениями, если местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала определенным техническим условиям или потребительским стандартам, если вводятся разнообразные и сложные торговые ограничения, при которых единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Внешнеэкономическая деятельность компании при использовании мультинациональной стратегии имеет два существенных недостатка:

• 1) трудность распространения опыта и ресурсов за пределы одной страны;
• 2) препятствие созданию единого конкурентного преимущества, особенно по издержкам.

Основная ее цель — адаптация к условиям каждой страны, а не формирование единых и широко применяемых компетенций и конкурентных возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия затрудняет превосходство, но издержкам, но позволяет использовать стратегию дифференциации и эффект масштаба. Производство товаров по индивидуальным заказам при относительно невысоком уровне издержек (пример компаний Dell, Toyota) повышает эффективность мультинациональной стратегии компании.

Высшей (третьей) формой международного менеджмента является создание и управление транснациональными компаниями, действующими на глобальном рынке и осуществляющими глобальную стратегию, единую во всех странах, позволяющую сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации. Глобальная стратегия объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами. Международная стратегия компании все больше фокусируется на возможности транснациональной компании создавать конкурентное преимущество за счет глобального подхода. Глобальная стратегия, включающая операции, проводимые во многих странах, является мощным средством, обеспечивающим экономию на масштабах, выравнивание международных рыночных запросов и реагирование на них, эффективное объединение ресурсов — капитала, труда, сырья, технологий — в масштабах всего мира. Национальная идентификация компаний уступает место стратегической парадигме, не имеющей границ между странами.

Однако, несмотря на то что компании соперничают на мировом глобальном рынке, а сырье, капитал и научные знания перемещаются по миру более свободно, в обеспечении конкурентного преимущества компании важную роль продолжает играть ее локальность. Это объясняется следующими тремя причинами:

• o важностью экономических показателей отдельных стран и регионов;
• o сосредоточенностью основных отраслевых конкурентов в одной или двух странах, т. е. географической концентрацией конкурентного преимущества;
• o концентрацией в одном месте критической массы наиболее важных видов деятельности глобальной компании.

Принимая во внимание названные формы международного менеджмента, представим его обобщенное определение.

Международный менеджмент — вид деятельности, направленный на получение конкурентных преимуществ компании за счет ее способности активно использовать возможности мирового рынка, определяемые национальными особенностями разных стран (политические, экономические, социальные, демографические, культурные и др.).

При выходе на международный рынок компания сталкивается с незнакомой, меняющейся в зависимости от особенностей данной страны внешней средой. Это приводит к следующим последствиям:

• o повышается степень неопределенности в деятельности компании;
• o возрастает общая степень риска, и возникают дополнительные виды рисков в деятельности компании;
• o резко возрастает потребность в информационном обеспечении компании;
• o повышаются требования к координации различных областей деятельности компании.

Таким образом, интернационализация деятельности компании обусловливает изменение и усложнение задач менеджмента. Например:

• o незнание языка и культуры, ограниченный доступ к средствам массовой информации, неверный перевод, незнание социальных табу, а также основных ценностей и воззрений целевых аудиторий в конкретной стране могут значительно снизить эффективность рекламных мероприятий;
• o климатические особенности, разница в поведении покупателей, законодательное регулирование в отношении качества товаров, защиты окружающей среды, ограничений ввоза товаров и т.и. в разных странах могут вызвать необходимость соответствующего приспособления характеристик товара.

Международный менеджмент характеризуется рядом принципиально новых по сравнению с внутренним менеджментом особенностей.

• 1. Стремление получить дополнительную прибыль за счет выхода бизнеса за пределы чисто национальных границ.
• 2. Использование дополнительных экономических возможностей:
  • o глобальный доступ к ресурсам;
  • o большая емкость зарубежных рынков;
  • o правовые особенности зарубежных стран;
  • o специфика межгосударственных политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.
• 3. Зависимость от уровня интернационализации компании. Нижний уровень — разовые экспортные поставки на зарубежный рынок, верхний — развитая структура мультинациональной корпорации, для которой научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (ПИОКР), производство и распределение являются сферами, охватывающими десятки стран и сотни рынков.
• 4. Доступность глобального бизнес-сервиса — пакета разнообразных услуг (научных, финансовых, транспортных, подбор интернациональных коллективов и т.и.), что позволяет максимально реализовать возможности международного бизнеса.
• 5. Учет культурного фактора, т. е. всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят от организации, ситуационных факторов и т. д.
• 6. Глобальный характер бизнеса, включающий мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических нововведений и т. д.
• 7. Наличие системы обновляющихся профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, чем в национальном бизнесе.
• 8. Возможность использования лучших мировых практик.
• 9. Адаптивность к национальным особенностям.
• 10. Поддержка своего государства в борьбе с внешними конкурентами.

Базовым различием выступает специфика внешней среды. Деятельность в зарубежных странах заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды ее потенциальным возможностям и угрозам в таких областях, как экономика, политика, право, культура, социальные отношения того или иного национального государства.

Одну из ключевых ролей играет знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения, что влияет на формирование принципиально новых конкурентных преимуществ компании.

Управление международным бизнесом значительных масштабов требует использования современных информационно-коммуникационных технологий, преодоления языковых барьеров и привлечение профессиональных интернациональных кадров. Это особенно актуально для международного бизнеса с глубоким уровнем проникновения.

Что касается внутренней среды компании, то такие определяющие категории, как миссия, стратегия, цели, организационная структура компании и используемые технологии, не несут в себе значительных отличий от национальной модели. Но и здесь главное — это люди, их потребности восприятие, ожидания и, главное, ценности и мотивы поведения, что также требует учета национально-культурных факторов. Например, отмечено, что почти половина японцев рассматривает работу, прежде всего, как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов. Или другой фактор: время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.