Оценка и развитие лидерского потенциала

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Функциональные компетенции лидера

Прежде всего рассмотрим необходимые термины. В современном российском научно-образовательном и профессиональном категориально-понятийном аппарате само понятие «компетенция» трактуется чрезвычайно широко и разнопланово. Даже этимология этого слова разными авторами производится от близких, но тем не менее различающихся по смыслу латинских слов. В одних случаях это competere — соответствовать, подходить; в других — competo — добиваюсь, соответствую; в третьих — competentia — принадлежность по праву. В организационно-управленческой практике понятие «компетенция» наиболее часто употребляется в качестве описательной характеристики степени соответствия профессионально-личностного потенциала сотрудника решению конкретных предметно-деятельностных задач. Совокупность компетенций (компетентностный профиль) позволяет прогнозировать и оценивать в целом успешность индивида в определенном виде деятельности, а также разрабатывать и реализовывать целевые программы его профессионально-личностного развития. В этой логической связи далее мы будем рассматривать понятие «компетенция» в двух значениях:

• 1) в свете типовых предметно-деятельностных задач, непосредственно связанных с реализацией лидерских функций в организации (функциональные компетенции);
• 2) относительно профессионально-личностных качеств, необходимых для решения этих задач (психолого-акмеологические и социально-психологические компетенции).

Итак, первой функцией лидера, как неоднократно отмечалось выше, является формирование видения — образа желаемого будущего. Для реализации этой функции лидер должен решить следующие основные задачи.

• • Составить максимально полную картину настоящеготекущей реальности во всей ее противоречивости и многообразии, адекватно отражающую актуальное состояние метасистемы личность организация — широкий социум и сформировавшиеся тенденции ее развития.
• • Отрефлексировать собственную неудовлетворенность как актуальным состоянием метасистемы и входящих в нее систем, так и наличными перспективами, а также неудовлетворенность потенциальных последователей.
• • Представить альтернативные варианты желаемого будущего, отчетливо позиционируемые за рамками как актуального состояния метасистемы, так и существующих тенденций ее развития и оценить их прежде всего с точки зрения эмоциональной привлекательности.
• • Сформулировать окончательный вариант видения и представить его в понятной и привлекательной форме для максимально широкого круга потенциальных последователей.
• • Привлечь к решению этих задач необходимых содеятелей и организовать эффективное взаимодействие с ними (необходимо учитывать, что для решения, в частности, первой и третьей задач могут привлекаться разные люди, поскольку успешное решение этих задач объективно требует значительно отличающихся и даже отчасти взаимоисключающих профессионально-личностных качеств).

Следующей функцией является формулирование миссии — стратегической цели деятельности и развития организации. Для реализации этой функции лидер должен решить следующие основные задачи.

• • Обеспечить создание команды содеятелей и необходимые условия для ее полноценного функционирования. (Если па этапе формирования видения еще возможно эффективное спорадическое взаимодействие с персонализированным в лице лидера центром принятия решений, то на рассматриваемом этапе наиболее эффективным субъектом реализации лидерских функций оказывается команда единомышленников.)
• • Сформулировать условия (необходимые изменения), при наличии которых видение станет реальностью.
• • Определить приоритетность этих условий с точки зрения значимости, выбрать ключевые из них.
• • Выявить объективные, измеряемые параметры, по которым можно достоверно судить о достижении выбранных приоритетов.
• • Сформулировать миссию в максимально конкретной и понятной форме.
• • Определить круг необходимых для выполнения миссии с точки зрения профессиональной компетентности и социального статуса последователей, довести до них миссию, убедиться, что она адекватно понята и принята. В случае негативной реакции части потенциальных последователей найти им равнозначную замену.

Третьей функцией является разработка стратегии. Для ее реализации лидер должен решить следующие основные задачи.

• • Создать систему информационного обеспечения, включающую функционирующую двустороннюю связь с потенциальными исполнителями, в рамках которой, последние могут не только предоставлять необходимые данные, но и выдвигать предложения, в том числе критического характера.
• • Обеспечить целенаправленную деятельность команды с привлечением при необходимости внешних экспертов.
• • Осуществить пошаговое планирование деятельности, направленной на выполнение миссии, как минимум в двух вариантах, в рамках оптимистического и пессимистического сценариев развития событий, сформулировать приоритетные целевые задачи на каждом этапе стратегии и определить объективные, измеряемые параметры, позволяющие судить об их решении.
• • Определить круг исполнителей для каждого этапа реализации стратегии.
• • Осуществить теоретическую проверку качества и эффективности стратегии (с использованием метода экспертной оценки по отдельным ее составляющим, организационно-деятельностных игр и т. п.) с последующим внесением в случае необходимости корректировок в стратегию по результатам такой проверки.
• • Осуществить при наличии соответствующей возможности практическую проверку планируемых к использованию решений, методов, технологий на локальном уровне («обкатка» управленческих решений в отдельно взятом подразделении, выпуск ограниченной партии инновационного продукта и т. п.) с последующим внесением в случае необходимости корректировок в стратегию по результатам такой проверки.

Четвертой функцией лидера является обеспечение реализации стратегии. Для ее реализации необходимо решить следующие основные задачи.

• • Довести до исполнителей общий смысл стратегии и содержание ее основных этапов. Заметим в этой связи, что с угрозой утечки информации «на сторону», конечно же следует считаться — учет данного фактора при определении формы и дозирования предоставления информации — прямая обязанность лидера и его команды. Однако общее представление всех сотрудников организации о конечной цели деятельности и путях ее достижения — важнейший залог успеха.
• • Определить конкретных исполнителей запланированных мероприятий, обеспечить их необходимыми ресурсами и делегировать им соответствующие полномочия.
• • Создать эффективно действующую как в «вертикальном», так и в «горизонтальном» направлениях информационную систему.
• • Создать эффективную и гибкую систему трудовой мотивации персонала всех уровней с приоритетной ориентацией па внутреннюю мотивацию.
• • Оказывать необходимую поддержку исполнителям при неизбежных локальных неудачах.
• • Оперативно вносить обоснованные изменения в структуру деятельности, ее технологическое обеспечение, функциональные обязанности исполнителей и т. п. на каждом этапе реализации стратегии, а также при необходимости по результатам каждого этапа корректировать дальнейшие шаги.
• • Осуществлять постоянный целенаправленный поиск дополнительных ресурсов для реализации стратегии внутри и вовне организации.

Заметим, что мы совершенно сознательно ограничились наиболее универсальными и широкими функциональными компетенциями лидера, связанными с реализацией лидерских функций формирования видения. Каждая из них включает ряд более узких, конкретных предметно-деятельностных компетенций, оставленных за рамками рассмотрения вследствие того, что они широко варьируются в зависимости от конкретных условий, в которых осуществляется деятельность лидера. Некоторые, наиболее часто необходимые из них будут охарактеризованы в контексте рассмотрения психолого-акмеологических и социально-психологических компетенций лидера.