Виды стратегий и принципы их формирования

Сегодня «стратегия» относится к одному из базовых понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей завтра.

Современные ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

• o долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• o технологии, позволяющие реализовать достижение стратегических целей;
• o ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• o систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей — как главную составляющую часть системы управления.
• 1. В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основе этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Классификация стратегий

2. По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, выделяют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Такая стратегия более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут» .

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для данной стратегии характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целями стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

• 3. Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, уровню, на котором предполагается их использование:
  • o первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, работающих в нескольких сферах бизнеса, и т. д.;
  • o второй уровень — определение стратегии для организаций, функционирующих в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупного предприятия, занятого в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия предприятия;
  • o третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, задействованных в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.;
  • o четвертый уровень-линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.
• 4. Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с позиции их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер создал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К ним относятся стратегии:

• o минимизации издержек;
• o фокусирования;
• o дифференциации;
• o инноваций;
• o оперативного (быстрого) реагирования.

Стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Данная стратегия предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенным различием функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного (быстрого) реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Управление различными сферами деятельности внутри крупной организации: корпоративные, или портфельные (диверсификации); деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) и функциональная стратегии.

Сравнительная характеристика различных типов стратегий приведена в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Сравнительная характеристика типов стратегий

Корпоративная — описывает общее направление развития предприятия, и прежде всего его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе — какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, образования организаций «с нуля», создания совместных организаций.

Стратегия диверсификации бывает двух видов: связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации исходит из того, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — холдингами.

В практической деятельности также можно встретить:

• o стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;
• o стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;
• o стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) обеспечивает долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая такие частные стратегии, как:

• o товарно-рыночная (маркетинговая): номенклатура, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;
• o ресурсно-рыночная: поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов;
• o технологическая: динамика технологического уровня применяемых производственных процессов;
• o инвестиционно-финансовая: способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;
• o интеграционная: взаимодействие с другими предприятиями — деловыми партнерами;
• o организационная: адаптивная структура предприятия и его подразделений, их численный и квалификационный состав;
• o социальная: трудовая политика, направленная на создание динамичного работоспособного коллектива;
• o социально-экономическая: налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.

Бизнес-стратегии определяют порядок действия предприятия на рынках каждого из его продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие.

Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия.

Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту предприятия относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями.

По способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

Функциональная — разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, организационная стратегия.

Разработка набора функциональных стратегий — весьма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. На российских предприятиях планирование функциональных стратегий — слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов. В результате стратегическое планирование становится формальной «бумажной операцией», никак не связанной с реальной деятельностью предприятия.

К числу функциональных относятся наступательные и оборонительные стратегии.

Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии конкурента, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении и сокращении сроков поставок и т. д.

Кроме того, выделяется стратегия вертикальной интеграции. Она предполагает увеличение доли организации в цепи от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепи будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Небольшим организациям, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьезных конкурентов; специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка; выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения:

• o уровень финансового капитала;
• o размер приемлемого риска;
• o потенциальные навыки и способности фирмы;
• o отношения в рамках рабочих связей фирмы;
• o противодействие конкурентов;
• o правовые и другие факторы.

Принципы стратегического управления — это тот базис, на котором строится вся политика управления предприятием. К ним относятся следующие.

• o Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии гласит, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Требуется проводить анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
• o Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основе учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям.
• o Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
• o Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь — ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.
• o Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно следовать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации.
• o Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам гласит, что без обеспечения ресурсами (не только сырье, материалы, комплектующие, энергия, но и персонал, информация, деловые партнеры, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.
• o Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.