Сбалансированная система показателей — ключ к уникальным стратегиям

Для эффективного применения ССП необходимо активное участие независимых компетентных экспертов, чьи оценки позволяют составить объективное представление об истинном состоянии объекта управления. На базе оценок анализируется выполнение стратегических задач организации.

Особое значение приобретает применение технологий коллективного принятия решений, предусматривающих организацию и проведение коллективных экспертиз, обсуждений, совещаний с последующей обработкой полученных данных и высказанных мнений. По результатам коллективного принятия решений формируются команды для решения ключевых стратегических проблем и вносятся изменения в организационные структуры и систему управления организацией в целом.

На первый план выходят управление качеством продукции и качество стратегического управления, без которых практически невозможно обеспечить высокий уровень реализации продукции, а также эффективное функционирование любой организации.

К проблеме повышения качества управления нередко пытаются подойти так же, как и к управлению качеством продукции, т. е. ввести стандарты в системе управления.

Но это далеко не всегда оправданно. Ведь один из ключевых принципов управления современным предприятиемуникальность стратегии. Только оригинальная, продуманная, обеспеченная ресурсами, технологиями, эффективной системой управления стратегия развития может привести предприятие к лидирующим позициям на рынке сбыта. Сегодня лидирующие позиции на рынке или хотя бы на отдельных его сегментахважная составляющая экономического успеха.

В связи с этим при разработке стратегии развития любой организации следует выявить ключевые факторы успеха, т. е. определить, что может обеспечить успех, на что сделать ставку при выборе долговременных целей, за счет чего цели могут быть достигнуты.

Так, в 1980;е гг. председатель совета директоров и президент корпорации General Electric Уэлч одним из принципов управления корпорацией провозгласил: «Будь мерным или в крайнем случае вторым!». Следуя этому принципу, он провел достаточно жесткую реорганизацию компании закрыв многие направления ее деятельности.

На вопрос, стоит ли закрывать производства, занимающие на рынке сбыта третьи или четвертые позиции, ведь они со временем могут занять первые, Джек Уэлч отвечал, что это по собственным оценкам они третьи или четвертые, а на самом деле могут быть лишь седьмыми или восьмыми. Но самое главное, сможет ли добиться успеха тот, кто не добился его в течение продолжительного времени?

Конечно, не только этот принцип привел General Electric к успеху, но он был одним из главных. Известно, что основная задача руководителя, стремящегося обеспечить бесперебойное производство и сбыт продукции, поступление па предприятие финансовых потоков, необходимых для его успешной деятельности, — повысить конкурентоспособность производимой им продукции. То есть, прежде всего обеспечить высокий уровень качества продукции при сохранении сравнительно невысокой себестоимости, не превосходящей, а возможно, и более низкой, чем себестоимость продукции конкурентов.

Успешно решают такую задачу только те предприятия, руководителям которых удается создать систему управления, выполняющую такие управленческие функции, как принятие управленческих решений, планирование, организация, мотивация, контроль, и обеспечивающую эффективную реализацию основного управленческого цикла.

Выделим ключевые проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю, и управленческие технологии, позволяющие их разрешить.

Первое, с чего начинается профессиональный менеджмент, способный обеспечить высокий уровень качества производимой предприятием продукции, — анализ сложившегося на предприятии положения, проведенный с целью всесторонней оценки его деятельности и последующего реинжиниринга. Он выявляет «узкие места», не позволяющие производить качественную продукцию, пути и цели для их устранения.

Такой анализ необходим при определении состава показателей разрабатываемой ССП. При этом могут быть использованы SWOT- и РПСР-анализы.

Многие, в частности один из классиков современного менеджмента П. Друкер, не без основания считают, что главной задачей управления предприятием является не столько получение прибыли, сколько обеспечение новых возможностей его развития. Именно новые возможности, в особенности такие, которыми не обладают конкуренты, могут обеспечить лидирующие позиции.

Показатели ССП способствуют определению путей получения конкурентного преимущества, того, за счет чего могут быть завоеваны лидирующие позиции. Именно ССП дает возможность конструктивно подойти к разработке стратегии и реализации основных задач стратегического управления.

Как уже говорилось выше, разработанная па предприятии стратегия должна корректироваться при значительных изменениях, происходящих или прогнозируемых на рынках сбыта либо во внешней среде. Управление, позволяющее своевременно адаптировать стратегию развития предприятия к изменяющимся реалиям, и является стратегическим.

Принципиально новые возможности для реализации мониторинга качества и продукции и управления предприятием, внедрившим ССП, предоставляются интегрированными системами управления, реализованными с использованием современных информационных технологий. Однако управление предприятием в условиях жесткой конкуренции отличается тем, что нельзя ограничиться лишь контролем и управлением качеством. Необходимо учитывать изменения, которые происходят или прогнозируются на рынке сбыта, во внешней среде, и адекватно корректировать принятые стратегические решения.

Поэтому на первый план выходит создание таких интегрированных систем управления, в которых их гигантские «учетные» возможности усиливались бы включенными в них интеллектуальными системами управления (311, [60]. Первый опыт внедрения таких интеллектуальных интегрированных систем управления представляется сегодня одним из наиболее перспективных направлений развития технологий стратегического управления.

И еще одно очень важное условие эффективного функционирования предприятия в современных условиях — система управления должна постоянно совершенствоваться, а значит — должна время от времени изменяться. По мнению некоторых ведущих специалистов в области управления начала 1990;х гг., реорганизация системы управления предприятием должна производиться примерно один раз в четыре года, а необходимые коррективы в ее работу должны вноситься ежегодно.

Важно, чтобы реорганизация была проведена своевременно. Только тогда система управления предприятием может стать эффективной, гибкой, способной осуществлять стратегическое управление, адекватно реагирующей на происходящие изменения.

ССП представляет собой управленческий инструментарий, который позволяет своевременно устанавливать необходимость корректировки отдельного стратегического решения, стратегии развития или реорганизации системы управления. Она относится сегодня к числу наиболее эффективных технологий стратегического управления.