Введение. 
Управление проектами

Проектный менеджмент не является чем-то принципиально новым. Постройка египетских пирамид и водопроводов античной эпохи требовала способности координировать выполнение множества работ и навыков планирования, которые присущи менеджеру проектов. Контролируя постройку собора святого Петра в Риме, Микеланджело, по всей видимости, испытывал те же муки, которые испытывает современный проектный менеджер: неполные технические требования, неквалифицированные трудовые ресурсы, неопределенный объем финансирования и властный, придирчивый заказчик. Но только лишь во второй половине XX в. появилась профессия управляющего проектами и самостоятельная дисциплина «Управление проектами» .

Начало современному проектному менеджменту было положено в 1950;х гг. при разработке оборонных программ как в США, так и в СССР в ходе холодной войны. В действительности, управление проектами только пару десятилетий назад вышло за его традиционные границы военных, строительных и аэрокосмических проектов, и сегодня оно применяется во всех отраслях и сферах человеческой деятельности, начиная от сферы искусства или здравоохранения и заканчивая разработкой полезных ископаемых.

В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического развития организаций. Это обусловливается следующими изменениями:

• • сокращением жизненного цикла продукта;
• • обострением глобальной конкуренции;
• • взрывом объема знаний;
• • уменьшением размера компаний;
• • увеличением внимания к клиенту;
• • быстрым развитием стран третьего мира, прежде всего группы стран БРИКС.

Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преимущества новых продуктов, которые к тому же легко подделать. Автоматизация проектирования и производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от полутора до трех лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от десяти до пятнадцати лет.

При значительно более коротком жизненном цикле для компании необходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выставить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок повой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций используют кросс-функциональные проектные группы и методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.

Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970;е гг. привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом.

Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство, например, из США переместится в Мексику или страны Юго-Восточного региона (что уже само по себе является значительным проектом), но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам — времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации столкнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, по и коллегами из других организаций.

Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента.

Скорость изменений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сотни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возникла мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем руководитель одного гигантского проекта. Зачастую в организационной культуре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля отсутствуют вовсе. Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Многие фирмы вообще не представляют, какие проблемы могут возникнуть в результате неэффективного руководства малыми проектами. Малые проекты, как правило, связаны с теми же или даже большими рисками, что и крупные. Ошибочно полагать, что малые проекты оказывают незначительное влияние на основную работу, так как они не требуют большого количества всегда ограниченных ресурсов и (или) денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень много и все они выполняются одновременно, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэффективность практически никогда не измеряется. К сожалению, надо заметить, что именно малые проекты очень часто приводят к большим финансовым потерям. Ежегодно на малых проектах организации теряют многих клиентов и миллионы долларов.

Многие малые проекты могут отвлекать человеческие ресурсы предприятия и обусловливать таким образом невидимые затраты, не измеряемые системой бухгалтерского учета организации. Организации, работающие одновременно над множеством малых проектов, сталкиваются с самыми трудными проблемами и в области управления проектом. Ключевым становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управление множеством проектов. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации.

Проекты имеют огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций. Благодаря им многие компании могут существенно увеличить свою прибыль, особенно при поставках заказчикам сложной высокотехнологичной продукции или систем, обеспечить устойчивый рост, провести модернизацию производства и управления, подготовиться к кризису, успешно осуществлять конкурентную борьбу.

Проекты также играют большую роль в процессе создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок. В ходе реализации программ и проектов создаются новые или усовершенствованные средства производства, новые информационные системы, новые методы управления.

Широкомасштабные управленческие проекты, такие как реструктуризация или реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, слияние с другими компаниями, перемещение производства в другой регион и т. п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности и развития предприятий.

Проекты представляют собой инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях: города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и другие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях — государственных, общественных и коммерческих — отмечается, что, хотя в них de facto ведется много проектов, они не всегда хорошо продуманы и редко имеют должное управление. Отсюда понятна важность теории управления проектами и программами для успешного достижения стратегических организационных целей.

Все это привело к быстрому возрастанию важности подготовки специалистов в области управления проектами, их постоянному дефициту и востребованностью даже во времена кризисов и рецессии. Не случайно авторитетный американский журнал Fortune назвал в 2010 г. профессию проектного менеджера карьерным выбором номер один в постиндустриальных обществах.

Существует много теорий, касающихся вопроса, почему проекты становятся новым способом организации деятельности в современном мире. Технологии — безусловно, важнейший фактор. За последние десятилетия автоматизация и компьютеризация существенно изменили организацию места работы, так как позволили исключить однообразный, повторяющийся труд. Это дало возможность сфокусировать внимание на процессах, которые не могут быть автоматизированы, а именно: создании новых продуктов и услуг. И всякий раз, когда новый продукт создан, сохраняется необходимость дальнейшей проектной деятельности, так как жизненный цикл практически всех продуктов и услуг в настоящее время быстро сокращается.

Под воздействием внешней среды все более неопределенной и динамичной, изменяются условия существования организаций и требования к ним. Технологии реинжиниринга, реструктуризации, даунсайзинга, методы сетевой организации бизнеса и некоммерческой деятельности приводят к резкому снижению числа уровней управления, сокращению количества функциональных отделов, изменению соотношения между постоянной и временной рабочей силой в пользу последней. В таких условиях во многих компаниях осознали, что основная часть работы должна быть ориентирована па проектную деятельность.

В то же время сокращение кадров 1990;х гг. привело к большому количеству временной рабочей силы. Эта группа опытных и готовых трудиться людей была отличным решением проблемы, связанной с необходимостью набора персонала для работы в новых проектных организациях. Многие исследователи отмечали неизбежность перемен в организации работы в пользу все более широкого распространения проектов. Например, американский ученый Т. Стиворт считает, что доля занятых в проектной деятельности возрастает: «Будущее бизнеса — подвижные сети организаций (не являющихся филиалами), многочисленные виды занятости одновременно, работа, вращающаяся вокруг проектов, таких же подвижных и изменяющихся, как и внешняя среда. Рутинная работа может быть автоматизирована или передана подрядчикам, в то время как реальная ценность и успех организации будут базироваться на способности людей быстро собраться вместе и фокусироваться па проблеме и се решении, а затем также быстро разойтись» .

Другой исследователь, П. Стоун, специализирующийся на преподавании дисциплины управления проектами для менеджеров биофармацевтических фирм, считает отношения между независимыми работниками и крупными корпорациями симбиотическими: «Всегда будут сильные „большие“ компании и сильные „маленькие“ компании. Проектный менеджмент работает потому, что это способ крупных компаний использовать преимущества небольших» .

Почему профессия менеджера проектов является в настоящее время одной из наиболее востребованных? Потому что она подразумевает активную деятельность, открывает простор для инициативы, личного роста и развития. В мире нестабильной занятости, где единственная константа — это перемены, сфера деятельности проектного менеджера выходит за корпоративные и производственные границы и тем самым создает привлекательную высокооплачиваемую профессию.

Существует и иной тренд, благоприятствующий управлению проектами, такой же значимый, как и парадигма занятости: ускоряющийся темп изменений всех сфер жизни и, прежде всего, сферы экономики. Так как бизнес в целом ориентируется на наиболее успешные, быстро развивающиеся компании, погоня за новшествами, изменения становятся одной из главных его задач. Этот акцент на новшествах изменяет значение проектного менеджмента, так как высокая скорость изменений вызывает большую необходимость перехода к проектному управлению, внедрению проектов. В ответ на быстро изменяющийся рынок компаниям необходимо проводить собственный реинжиниринг, разрабатывать новые товары или устанавливать рыночные соглашения с другими фирмами. Каждая из этих инноваций может быть осуществлена с помощью одного или нескольких проектов. Возникает зависимость: больше изменений — больше инноваций — больше проектов.

Если имеется растущая потребность в проектах, существует также постоянно увеличивающаяся необходимость поиска людей, которые понимают, как ими эффективно управлять. Деятельность каждого члена команды проекта, каждого заинтересованного лица, или стейкхолдера — от работающего в проекте по совместительству специалиста до спонсора и заказчика проекта — становится более эффективной, если он понимает основы управления проектами. Изучение этих основ крайне необходимо для менеджеров всех уровней, так как каждый современный менеджер в той или иной степени имеет отношение к проектам и с высокой вероятностью будет задействован во многих проектах в будущем.

Настоящий учебник предназначен для тех, кому необходимо понять проверенные временем технологии, используемые в управлении проектами. И мы в нем попытаемся объяснить, как достичь соглашения в постановке цели проекта и как ее достичь, как создать команду проекта и как ею управлять, как достичь соглашения при обсуждении рабочего графика и бюджета и как уменьшить риски и прийти к успеху и многие другие темы, без которых действенное, эффективное управление проектами невозможно.

В результате освоения дисциплины студент должен:

знать

• • отличительные особенности программ, проектов и управления проектами;
• • общие принципы оценки окружения проекта и его влияния на успешное достижение целей проекта;
• • современные представления о руководстве командой проекта, способы построения высокопроизводительной команды проекта;
• • историю развития управления проектами в нашей стране и за рубежом;

уметь

• • определять миссию и цели проекта;
• • выстраивать систему коммуникаций, обеспечивающих достижение целей проекта;
• • выстраивать систему взаимодействия со стейкхолдерами проекта, обеспечивающую координацию интересов заказчика проекта, стейкхолдеров и команды проекта;

владеть навыками

• • принятия решений в проектном управлении;
• • проектирования структуры проекта;
• • бюджетирования и планирования проекта;
• • завершения проекта и подведения итогов проектной работы;

быть компетентным

• • в профессиональном анализе целей, задач, условий реализации проекта;
• • планировании изменений проекта;
• • оценке работы команды проекта по осуществлению функций управления проектом.