Принятие решений в управлении проектами

С момента зарождения идеи проекта до прекращения работы команды менеджерам приходится принимать решения, без которых продвижение вперед невозможно. Решения, принимаемые в рамках планирования и реализации проекта, разнообразны как по сложности, так и по масштабам задействованных для их выполнения ресурсов. Как правило, решения представляют собой выбор из нескольких вариантов или альтернатив. При этом каждая альтернатива несет в себе больший или меньший риск неудачи, провала, напрасно потраченных ресурсов, усилий и времени. Поэтому задача менеджера проекта и членов команды проекта состоит в оценке альтернатив решений как с точки зрения ресурсных и временных параметров, так и с точки зрения рисков неудачи или выполнения работы с не должным качеством.

Области принятия и типы решений в проектном управлении

При всем разнообразии проектов, можно выделить пять областей принятия решений, для каждой из которых характерны определенные типы решений и требуются соответствующие навыки и опыт менеджеров. Приведенные ниже примеры не охватывают все типы проблем и их решений, но лишь иллюстрируют представление о многообразности и сложности задач для каждой области принятия решений.

• 1. Для области решений, связанных с инициированием проекта, когда складывается понимание того, что определенный проект или фаза проекта должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение, характерны следующие решения:
  • • о замысле проекта, его предназначении;
  • • об ожиданиях собственника проекта;
  • • о важности проекта для организации, на базе которой он будет осуществляться;
  • • о конечном пользователе результатов проекта;
  • • о методах оценки рисков проекта;
  • • о технической осуществимости проекта;
  • • об ограничениях проекта;
  • • о ресурсной обеспеченности проекта и ряд других.
• 2. Для области решений по планированию проекта являются типичными следующие решения:
  • • о разложении основных этапов на более мелкие, более легкие в управлении составляющие;
  • • об определении работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта;
  • • об обязанностях членов команды проекта;
  • • о взаимодействиях и взаимозависимостях между работами;
  • • о том, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта;
  • • о методах оценки стоимости ресурсов;
  • • о выборе структуры команды проекта;
  • • о способах привязки сметных затрат к отдельным видам деятельности;
  • • об использовании различных методов и технологий планирования для выполнения отдельных работ проекта и многие другие.
• 3. Область исполнения проекта характеризуется следующими решениями:
  • • о процедуре формализации замысла проекта;
  • • о назначении исполнителей и менеджеров отдельных работ проекта;
  • • о задачах членам команды проекта;
  • • о выборе между потенциальными поставщиками проекта;
  • • о заключении договоров подряда;
  • • о передаче функций управления проектом на аутсорсинг;
  • • о финансировании этапов выполнения работ проекта;
  • • о способах информирования стейкхолдеров проекта о ходе исполнения и др.
• 4. Для области контроля проекта характерны решения:
  • • о методах мониторинга и оценивания работ по исполнению проекта;
  • • о количестве этапов контроля;
  • • об оценке качества выполнения работ проекта;
  • • об отчетности по этапам выполнения работ проекта;
  • • о мерах, принимаемых по результатам контроля.
• 5. Область проблем, но завершению проекта характеризуется следующими решениями:
  • • о создании комиссии по приемке-передачи проекта заказчику;
  • • об оценке эффективности проекта в целом;
  • • относительно спорных вопросов между стейкхолдерами проекта;
  • • об условиях закрытия контрактов между участниками проекта;
  • • о досрочном завершении проекта;
  • • о гарантийных обязательствах по качеству продукта или услуги проекта и др.

Все решения, принимаемые в управлении проектами, могут быть разделены на обыденные и административные.

Обыденные решения — это решения, которые люди принимают в повседневной жизни. Они принимаются отдельными людьми, на основании их личных интересов и потребностей и носят характер личных решений. Так как в проектах работают люди, которые могут преследовать в своей работе и сугубо личные интересы, полностью сбрасывать обыденные решения со счета нельзя, просто руководство проекта должно следить за тем, чтобы обыденные интересы не выхолили за рамки частной жизни людей и не влияли на их поведение при выполнении служебных функций.

Административные решения принимаются для управления процессами проекта и направлены на достижение тех или иных целей проекта. Они затрагивают интересы многих людей, прямо или косвенно связанных с проектом, поэтому ответственность менеджера проекта при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить членам команды, собственникам проекта, внешним стейкхолдерам, почему он принял то или иное решение.

Административные решения можно разделить на экспертные и управленческие.

Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т. е. лицами, которые непосредственно не принимают участие в управлении проектом. Например, экспертными можно считать решения по финансированию проекта, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям строительного проекта.

Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение целей проекта или его завершение. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на проект. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа или другого документа.

В проектном управлении можно выделить четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от руководителя овладения определенными ключевыми навыками (табл. 7.1).

Решения, принимаемые на рутинном уровне, имеют обыденный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Менеджер руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий. Такие решения составляют основу повседневной работы менеджеров низового звена управления проектами. Ситуации, требующие такого рода решений, легко распознаются. Например, такие решения принимает бухгалтер, выписывающий платежное поручение в соответствии с полученным счетом или работник отдела кадров, готовящий приказ об увольнении сотрудника. Трудности здесь могут возникнуть, если менеджер не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания па ту или иную ситуацию, действует нелогично, нарушает инструкции, либо проявляет нерешительность и не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Таблица 7.1. Уровни принятия решений и ключевые навыки (по М. Вудкоку и Д. Френсису)

Уровень принятия решений	Ключевые навыки
Уровень первый: рутинный.	• Неукоснительное следование процедуре • Разумная оценка ситуации • Гуманное лидерство • Контроль/мотивация
Уровень второй: селективный.	• Установление целей • Планирование • Анализ/развитие • Анализ информации
Уровень третий: адаптационный.	• Идентификация проблем • Систематизированное решение проблем • Создание рабочих групп • Анализ возможного риска
Уровень четвертый инновационный.	• Творческое управление • Стратегическое планирование • Системное развитие

На селективном уровне принятия решений требуются инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь менеджер оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую. Это может быть решение относительно очередности выделения строительной техники на тот или иной объект проекта или о выборе одного из кандидатов на должность начальника отдела. Обычно выбор между альтернативами сделать не трудно, так как критерии устойчивы, непротиворечивы и понятны.

На адаптационном уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Здесь обычно имеется набор проверенных вариантов и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Например, к такого типа решениями относятся новые подходы к премированию персонала проекта или нахождение дополнительных источников финансирования проекта. Такие решения характерны для руководителей проекта среднего и высшего уровней управления.

Инновационный уровень характеризуется наиболее сложными, нестандартными проблемами. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии. К такого типа проблемам часто относятся инвестиционные решения, особенно связанные с высокими рисками. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых компьютерных программ, баз данных, инструментов или производственных мощностей.

Полезной для понимания специфики решений в управлении проектами является классификация, предложенная американским теоретиком менеджмента Г. Саймоном. Он предложил разделять все управленческие решения па запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения принимаются в четко определенных условиях, а их принятие представляет собой фиксированную последовательность шагов в соответствии со стандартными методиками и правилами, что снижает вероятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решения, поскольку исключает необходимость разработки новых подходов, методов всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Примерами таких решений могут быть составление графика работы сотрудников, заявки на получение расходных материалов, составление недельного или квартального отчета о проделанной работе, получение материалов на складе или утверждение проектной документации.

Незапрограммированные решения — это новые, неструктурированные решения (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных), к ним нельзя применить стандартные методы, потому что они просто не существуют. Наиболее важные решения в управлении проектами являются незапрограммированными. Они характеризуются высоким уровнем неопределенности: принятие решения автоматически не становится условием его выполнения.

На рис. 7.1 показано соотношение между определенностью и неопределенностью в принятии решения. В то время как уровень определенности уменьшается, а уровень неопределенности увеличивается, решения становятся менее запрограммированными.

Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера проекта, так как в принятии таких решений необходим высокий уровень интуиции и понимания, поэтому, особенно в условиях высокого риска проекта, на должность менеджера проекта часто приглашают человека, имеющего репутацию хорошего «решателя проблем», умеющего найти выход в самой сложной и запутанной ситуации.