Поэтому успешным членом может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем — на свой личный результат.
Как видим, в приведенном описании оргкультуры присутствуют как факторы ориентации во внешней среде, так и факторы внутренней адаптации. Однако лидирующее положение занимают все факторы внешней адаптации, им отдается предпочтение.
Система ценностей и культура компании ООО «МГОМЗ» строится на пяти основных принципах.
Клиент. Достичь полного удовлетворения клиента.
Инновации. Быть на шаг впереди конкурентов.
Честность. Стать коллективом, которому доверяют.
Персонал. Стать лучшим местом работы для лучших кадров.
Производительность. Служить эталоном эффективности в своей отрасли.
Менеджеры ООО «МГОМЗ» постоянно внедряют эти ценности в культуру компании. Для этого разработана программа поддержки ценностей высшим руководством, процесс совершенствования культуры компании, подчеркивается приоритетность ценностей в деятельности организации, действуют программы ознакомления персонала с ценностями компании. Впервые о значении ценностей и корпоративной культуры руководители компании задумались в 2001 году с целью создать такую корпоративную культуру, которая способствовала бы достижению высокой производительности и успеху на рынке. Через несколько месяцев после начала работы компании общее собрание учредителей и генеральный директор слияния пригласили 2 топ-менеджеров для обсуждения принципов новой культуры и формулирования ценностей компании. В этом же составе менеджмент компании собирался в выходные еще шесть раз, чтобы выработать основные ценности и методы руководства, определяющие стиль и методы работы компании ООО «МГОМЗ». Затем менеджеры совместно с юристами компании подготовили «Корпоративный кодекс», 73 положения которого регулировали прием на работу новых сотрудников, соответствие законодательным требованиям, внешние связи и внутренние процедуры работы. Кодекс издан в виде брошюры и размещен в электронном виде в локальной сети компании.
Спустя примерно год после работы менеджмент приступил к формированию культуры ООО «МГОМЗ» на основе пяти принципов. Для этого была разработана программа КК, созданная с учетом стратегических приоритетов компании. Ее внедрением занимались топ-менеджеры, вся работа проводилась собственными силами, без помощи внешних консультантов. КК знакомила новых работников с культурой и базовыми ценностями компании. В контрактах, заключаемых компанией с работниками при приеме на работу, особо оговаривается соблюдение Корпоративного кодекса компании. Компания требует от всех своих работников участия в программах обучения деловому поведению и корпоративным ценностям. В эти программы входят семинары и практические занятия, на которых работникам предлагаются различные ситуации, которые могут возникнуть во внутренней или внешней деятельности. В «ситуациях» рассматриваются конфликты интересов, подарки и развлечении, отзыв продукции, обращение с собственной информацией компании, конфиденциальность информации, политика найма на работу.
В компании ООО «МГОМЗ» регулярно оценивают деятельность менеджеров, проводя аттестацию по таким критериям лидерства, как: соответствие нормам деловой этики; принципиальность; отношения с коллегами и подчиненными; эффективность проведения политики компании; умение признавать свои ошибки; умение находить общий язык с работниками и клиентами; коммуникабельность, открытость, надежность. Успешные менеджеры, поведение которых соответствует культуре компании, получают премию, которая присуждается раз в два года. Кроме того, согласно положениям компании, на 50% деятельность всех менеджеров компании оценивается по их поддержке ценностей компании и методам руководства. Компания ООО «МГОМЗ» раз в два года проводит также специальное исследование, цель которого — оценить степень удовлетворенности работников отношениями с коллегами, деловую этику, уровень информирования работников менеджерами компании, соответствие слов и поступков менеджеров, освещение неудач и успехов компании. Менеджеры считают, что компания должна стремиться к постоянному совершенствованию моделей поведения, и используют результаты исследований для оценки культуры компании для разработки новых инициатив и сближения культуры и стратегии.
При описании и позиционировании своей культуры компании в разной степени уделяют внимание факторам внешней адаптации и внутренней интеграции. Для культур клановых, ориентированных на добрые взаимоотношения внутри компании, наиболее важны вопросы внутренней интеграции. Для рыночных культур больший интерес представляют безусловно факторы внешней адаптации. На практике и те, и другие вопросы находят отражение в оргкультуре компаний.
Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в компании, какими идеалами, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до того, какое учебное заведение он окончил), характер, стиль одежды, культура речи и т. д.
Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно учитывать специфику деятельности конкретных функциональных структур и подструктур. Образ идеального менеджера можно представить, перечислив качества, определяющие эффективность конкретной деятельности, однако важно создать общий портрет, отличающий сотрудников данной организации.
Существенным аспектом описания сотрудников является выделение способов их идентификации, традиционных приемов комплектования штатов и испытаний при приеме на работу.
Описание правил поведения в компании включает в себя:
осознание себя и своего места в компании, понимание того, чтосвойственно структуре организации — индивидуализм или всемернаякооперация;
ценности (критерии оценки — что считается правильным, а что неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
проявление веры во что-то и отношения или расположения к чему-то (веры в руководство, во взаимопомощь);
систему коммуникации и язык общения — как организовано прохождение информации, кто имеет к ней доступ, как она распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы;
критерии и правила распределения статуса и власти (типовыеобязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
правила «неформальных отношений» внутри организации (негласный кодекс, объединяющий всех);
внешний вид, одежду и умение подать себя на работе (ношениеопределенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);
что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято лиесть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, всепитаются вместе или имеются закрытые зоны, особо престижные и почему они такими считаются, принято ли доплачивать за питание, фирменные блюда);
осознание времени, отношение к нему и использование (существуетли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);
взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус, характер отношений и принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг другу);
процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентированана привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).
Модель включения работника в организационную культуру ООО «МГОМЗ» можно представить следующим образом (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 — Модель включения работника в оргкультуру ООО «МГОМЗ»
Не смотря на казалось бы идеальную корпоративную культуру ООО «МГОМЗ» показатели деятельности компании снижаются, поэтому в 3 главе работы приведены аспекты, на которые требуется более усиленно обратить внимание.
В 3 главе ответы
И что? У Вас описана идеальная культура, что вы планируете в ней совершенствовать?
Ульяновский А. В. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса. — М.: Эксмо, 2008. — 398 с.
Общее собрание учредителей
Генеральный директор
Финансовая служба
Производственный
участок
Служба монтажа и
сервиса
Отдел по работе с юридическими лицами
Отдел по работе с частными заказчиками линейные связи
функциональные связи
Отдел по работе с персоналом
