Конкурентное преимущество как основа выбора маркетинговой стратегии

Министерство образования и науки Российской Федерации Московский Государственный Университет Машиностроения («МАМИ»)

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему

«Конкурентное преимущество как основа выбора маркетинговой стратегии»

Студент: Шипилова М.Е.

Группа: Э-34К Принял: Тарев Андрей Михайлович

Москва, 2014

В современном бизнесе высококонкурентности компании следуют простым правилам, о которых гласит маркетинг: изучение потребностей клиента и удовлетворение этих потребностей. Поэтому и тратится сейчас огромные суммы на изучение желаний и запросов клиента, на наблюдение и изучение его поведения. Но знание потребностей и желаний потребителей не даёт компании преимущества, если конкуренты работают по такой же схеме, удовлетворяя ту же потребность. Поэтому, если фирма хочет одержать победу в конкурентной борьбе, то необходимо своё внимание сосредоточить именно на конкурирующих компаниях: избегать столкновений с сильными сторонами и иметь возможность наносить удары по сторонам слабым.

Можно сказать, что маркетинг сегодня — это не только удовлетворение нужд и потребностей клиента, а ещё и конфликт между организациями, эти потребности и нужды удовлетворяющими.

Самым распространённым показателем конкурентоспособности является критерий цены-качества. Качество — показатель не просто многомерный, ведь для одного потребителя важной характеристикой является одно, а для второго — другое. Обычно степень многомерности этой характеристики недооценивалась. Пропорция между качеством и ценой сложна, особенно это касается качества. На одном поле встречаются фирмы разных типов — в этом и состоит проблема конкуренции. В реальности конкурентная среда отличается от разработанной классической экономической наукой модели, где виды конкуренции существуют по отдельности.

В экономической теории проблема конкуренции и конкурентоспособности является одной из стариннейших тем. По словам А. Смита, миром управляет невидимая рука, и рыночная экономика потому не разваливается, что всё на свои места расставляет конкуренция, а люди, удовлетворяющие лишь свои потребности, в итоге работают на благо всего общества.

Правда, до 70-х годов в разработку идей конкурентоспособности было мало чего привнесено, несмотря даже на то, что тематике конкурентоспособности было уделено большое внимание.

Радикальный же прорыв в данной области связан с именем ныне живущего и преуспевающего человека, профессора Гарварда и известного бизнес-консультанта.

Целью данной курсовой работы является изучение взаимосвязи маркетинга и конкуренции.

Объектом является вопрос конкурентоспособности предприятия на рынке.

В задачи данной курсовой работы входит:

1) рассмотрение понятия конкуренции и маркетинговой стратегии;

2) изучение источников конкурентного преимущества предприятия;

3) исследование методов удержания и развития конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Глава 1. Конкуренция в экономике. Конкурентоспособность фирмы

1.1 Понятие и виды конкуренции

Конкуренция — сила, регулирующая товарное рыночное производство, форма борьбы за лидерство и максимальную реализацию личных интересов продавцов и потребителей на рынке.

Конкуренция служит важнейшим способом увеличения эффективности и экономической системы в целом, и отдельных её звеньев в частности; также она служит стимулом для работников, трудовых коллективов и целых корпораций, поскольку является формой борьбы за выживание — цивилизованной формой, а благодаря свободе, которая сопровождает конкурентную борьбу, рыночная экономика по своей эффективности превосходит экономику плановую, где конкуренции места нет.

Положительные стороны конкуренции:

1) поиск и использование новых возможностей;

2) совершенствование техники и технологии;

3) стимулирование повышения качества продукции/товара/услуги;

4) стремление к снижению издержек;

5) стремление к снижению цен на товар;

6) ориентация на ассортимент товаров повышенного спроса;

7) повышение качества продукции;

8) ввод новы форм управления.

Отрицательные стороны конкуренции: в условиях конкуренции всегда будут победители и побеждённые, что ведёт за собой большое количество банкротств и безработицы.

Виды конкуренции, действующие в современной рыночной системе.

В современных условиях рынка характерна добросовестная, эффективная конкуренция, ещё называемая регламентированной. То есть на рынке не может быть монополизации производства или продажи, не наблюдается ущемление прав потребителей, а действия юридических лиц не преступают букву закона.

В странах, промышленно развитых с давней историей рыночных отношений, конкуренция бывает самой разной:

ь внутриотраслевая;

ь межотраслевая Также сейчас появляется такой вид конкуренции, которая начинается ещё до того, как товар появился на рынке, то есть здесь конкуренция появляется на уровне закупки материалов, сырья и оборудования, на уровне более удачного расположения своего предприятия, даже на уровне наёма персонала. Такая конкуренция имеет название бухгалтерской (или внутрифирменной). Она подразумевает улучшение качества и снижение издержек.

Поскольку конкуренция зависит от общего количества производителей и потребителей на рынке, то так называемая совершенная конкуренция, когда влияние одного из участников отношений на рыночную ситуацию имеет влияние не более 1%, можно наблюдать лишь на рынках товаров первой необходимости.

Если же возможен контроль над какой-то долей рынка, в таком случае это уже несовершенная конкуренция.

Характер конкуренции зависит от развития и уровня монополизации производства.

1.2 Пять сил конкуренции по теории Портера

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей — направление влияния в отрасли:

o возможное проникновение продукции, работ, услуг из отраслей, способных частично заменить товары данной отрасли (по характеристикам, качеству, доступности (цена, территория и др.));

o готовность потребителей к переходу на товары-заменители:

§ по издержкам на переход;

§ по затратам времени и средств на испытание заменителей;

§ моральные издержки (разрыв отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми);

· анализ угрозы появления новых игроков — степень интенсивности зависит от двух 2-х основных условий:

o существенность входных баьеров в отрасль;

o ожидаемая реакция действующих на этом рынке компаний на появление нового конкурента;

· анализ рыночной власти поставщиков — методы конкурентного давления:

o ограничение предложения поставляемой продукции в условиях наличия достаточных мощных для выполнения заказов/удовлетворения всех потребителей;

o расширение состава потребителей продукции и устранение преимуществ, предоставляемых основным клиентам;

o оптимизация структуры издержек производства и введение ограничений на смену поставщика в виде определённых технологичных барьеров;

· анализ рыночной власти потребителей — ситуации, при которых оказывается влияние потребителей:

o высокие затраты потребителя на смену марки или переход на товар-заменитель;

o кол-во потребителей (уменьшение, сокращение рынка в виде ограничения потребительского спроса усиливает конкурентное давление);

o возможность вертикальной интеграции потребителей в отрасль поставщика (т.е. потребители становятся одним из элементов поставки;

o возможность потребителей самостоятельно выбирать время и место покупки, приобретения товаров/работ/услуг исследуемого объекта; степень давления зависит от того, насколько неотложной является потребность в приобретении данного товара/работы/услуги.

· анализ уровня конкурентной борьбы — эта конкуренция обусловлена воздействием активности участников отрасли по изменению показателей производимых товаров, работ, услуг.

1.3 Источники конкурентного преимущества

Конкурентоспособность предприятия (организации, фирмы).

Конкурентоспособность предприятия — характеристика, выражающая отличительные особенности развития фирмы в отличие от фирм-конкурентов касаемо степени удовлетворения потребностей клиентов и эффективности производства.

Критерии, определяющие конкурентоспособность предприятия:

ь Локальный критерий — показывает, насколько эффективно используется отдельные позиции, способные выдержать конкуренцию, и насколько развиты эти позиции как отдельные элементы.

ь Глобальный критерий — оценка конкуренции в целом в экономике и по отдельным пунктам; определение эффективности фирмы в условиях конкуренции на международном рынке.

ь Внешний критерий — оценка того, насколько эффективен уровень конкурентоспособности фирмы на данном уровне с точки зрения самосохранения и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

ь Внутренний критерий — оценка конкурентоспособных подсистем организации, степень их воздействия на уровень развития конкурентоспособности.

Исследование и изучение конкурентных фирм и условий конкуренции в той отрасли, в которой находится организация, необходимы для того, чтобы определить, какие у организации есть преимущества и недостатки, как нужно поддерживать конкурентное преимущество и разрабатывать собственную стратегию по достижению успеха.

Предприятие-лидер должно обладать следующими параметрами:

ь характеристики выпускаемой продукции должны быть соизмеримы с потребностями, которые продукция должна удовлетворять;

ь сегмент рынка должен быть соизмерен с выпускаемой продукцией;

ь фаза жизненного цикла должна быть соизмерена с функционированием фирмы То есть, о конкурентном преимуществе одной фирмы над другой можно говорить тогда, когда и первая, и вторая фирма удовлетворяют схожие потребности покупателя, а сами они находятся примерно в одной фазе жизненного цикла. Если же эти условия не соблюдены, то сравнение невозможно.

Оценка конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке позволяет:

1) разработать меры по повышению конкурентоспособности;

2) выбрать партнера для организации совместного выпуска продукции;

3) привлечь инвестиции в эффективное производство;

4) составить программы выхода предприятия на новые товарные рынки и т. д.

Показатели конкурентоспособности предприятия:

1) характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия;

2) финансовые показатели положения предприятия;

3) показатели эффективности организации.

4) показатели конкурентоспособности товаров: качество и цена товара.

Существуют различные методы исследования конкурентоспособности:

1) SWOT-анализ;

2) стратегия 4Р, определяющая для каждой группы потребителей соответствующего товара цены, место продаж, способы продвижения товара;

3) матрица «Бостонской консультативной группы», реализующая позиционирование товара на рынке;

4) метод чистой текущей стоимости с применением коэффициентов дисконтирования.

На современном этапе развития рыночной экономики, чтобы быть конкурентоспособным и вести борьбу с лидерами на рынке, необходимо по-новому подходить к организации менеджмента и производства, к разработке стратегий развития и расширения производственных мощностей предприятия.

Нельзя упускать из виду и то, что в век информационных технологий и научно-технического прогресса принятие управленческих решений касаемо маркетинговых стратегий и повышения конкурентоспособности предприятия должны идти в ногу со временем, техническое оснащение должно соответствовать последним тенденциям, необходимо внедрять новые технологии, тем самым повышая качество, снижая издержки, увеличивая эффективность производства и привлекая вкладчиков для инвестирования.

конкуренция стратегический маркетинговый рыночный

Глава 2. Взаимосвязь маркетинга и конкуренции

2.1. Маркетинговая стратегия

Стратегия — общий план деятельности в долгосрочной перспективе, предназначенный для достижения поставленной цели, являющейся на данный момент главной, но не всегда точно определённой, а поэтому предполагающий дальнейший поправки и корректировки в зависимости от изменений условий реализации этого плана. Задача стратегии — эффективно использовать имеющиеся ресурсы для достижения намеченной цели. Инструментом стратегии является тактика, которая подчинена цели, на достижение которой направлена стратегия.

Маркетинговая стратегия — элемент, входящий в общую стратегию организации, описывающий то, каким образом компания должна и/или может использовать имеющиеся ресурсы для того, чтобы достичь максимального результата по увеличению прибыли и дохода от производственной деятельности в долгосрочной перспективе при условии ограниченности ресурсов.

К особенностям стратегического маркетингового планирования можно отнести:

ь выработка стратегии завершается установлением направлений, двигаясь которыми можно обеспечить требуемый рост эффективности производства;

ь разработка стратегии предполагает пользование менее полной информацией, нежели выбор оперативного управленческого решения;

ь постоянное появление новой информации при разработке стратегии ведёт к внесению изменений в намеченный план реализации стратегии; именно поэтому разработка стратегии должна быть процессом мобильным, способным подстраиваться под изменения и быть готовой к внесению корректировок как в формулировку первоначальных целей, так и путей их достижения;

ь в отличие от оперативного, в стратегическом планировании сложно определить показатели полезности и эффективности принятия тех или иных решений в цифровом эквиваленте, от чего становится необходимостью разработка и/или корректировка системы оценивания, основанная на сочетании как показателей цифровых, так и качественных.

2.2. Разработка маркетинговой стратегии

Разработка стратегии — это ориентированная на потребительский рынок творческая деятельность, которая требует следующих качеств:

ь уметь использовать возможности рынка (текущее состояние положения на рынке);

ь существующие покупательские потребности.

Маркетинговая стратегия составляется и обосновывается в документе, имеющим либо одноимённое название, либо под названием «маркетинговая политика». Разрабатывается маркетинговая стратегия как часть общей стратегии долгосрочного развития компании.

Маркетинговая стратегия чаще всего разрабатывается на долгосрочную перспективу, но сроки этой перспективы колеблются от 1 года до 25 лет, в зависимости от того, к какой отрасли принадлежит фирма, каково состояние на рынке, каковы особенности управления.

В России чаще всего практикуется планирование от 1 до 3 лет, но последнее время стали встречаются предприятия, которые разрабатывают стратегию на 5 и даже на 10 лет.

Постановка рыночных целей Прежде чем взяться за разработку маркетинговой стратегии, необходимо установить рыночные цели, включающие в себя комплекс мероприятий, определяющий конкретные результаты и итоги, которых необходимо достигнуть к указанному сроку.

Цель — состояние характеристик предприятия, достижение которых является желаемым и на достижение чего направлена его деятельность. На будущее желаемое положение предприятия определяют рыночные цены. Сроки, на которые устанавливаются сроки достижения поставленных целей, зависят от их масштаба, а также скорости, с которой изменяется макросреда компании. По отношению к постановке рыночных целей требования выдвигаются такие же, как и к постановке целей организации.

Примеры цен:

ь финансовые:

· увеличение доходов, рост прибыли;

· увеличение дивидендов, рентабельности наложного капитала;

· улучшение финансового положения;

· увеличение степени диверсификации доходов, их источников;

· повышение рыночной стоимости компании;

ь стратегические:

· увеличение доли рынка;

· сокращение периода от разработки до выведения товара на рынок;

· достижение преимущества над конкурентами относительно качества, издержек, ассортимента, каналов сбыта;

· лидерство в технологиях и инновационной деятельности, в обслуживании потребителей, в послепродажном сервисе.

Приоритетность целей подразумевает под собой согласование целей в долгосрочной и краткосрочной перспективе, установление промежуточных показателей, позволяющих контролировать приближение к достижению долгосрочных целей или же отдаление от оного.

Согласованием целей на различных уровнях организации является установление системы целей, подразумевающей формирование общеорганизационных целей и их вертикальную диверсификацию.

Требования к целям:

ь Цели должны быть (SMART-принцип):

· конкретными;

· достижимыми;

· согласованными (между собой);

· измеримыми;

· увязанными во времени.

ь Цели должны быть согласованными:

· с миссией компании;

· между собой (иерархия целей);

· с теми, кому предстоит их выполнять.

В пирамиде разработки стратегии можно выделить особенности формирования, в зависимости от того, является ли компания однопрофильной или же она является диверсифицированной.

Для однопрофильных компаний в пирамиде присутствуют 3 уровня:

1) операционные стратегии (представлены региональными и местными);

2) функциональные стратегии, в которые можно включить отдельные элементы деятельности по функциональному признаку;

3) бизнес-стратегии — выделяются на уровне бизнес-подразделений по отдельным направлениям деятельности; ответственность за их разработку несут руководители высшего звена.

Для диверсифицированной компании пирамида имеет 4 уровня:

1) операционные стратегии (представлены региональными и местными);

2) функциональные стратегии, в которые можно включить отдельные элементы деятельности по функциональному признаку;

3) бизнес-стратегии — выделяются на уровне бизнес-подразделений по отдельным направлениям деятельности; ответственность за их разработку несут руководители высшего звена;

4) корпоративные стратегии, включающие в себя комплекс управления диверсифицированной компанией, отписывающий действия по достижению определённых позиций в различных отраслях.

Направления:

1) освоение и укрепление позиций в новых отраслях;

2) повышение производительности всех подразделений;

3) превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.

Критерии успешности разработанной стратегии:

1) соответствие стратегии окружающей среде (условиям отрасли, рыночным возможностям и угрозам, возможным ресурсам);

2) конкурентное преимущество — эффективная стратегия способна обеспечить эффективное конкурентное преимущество над фирмами, выпускающими аналогичный товар/продукт/услугу;

3) эффективность — повышение результативности работы компании, что может выражаться в улучшении рентабельности и долгосрочной устойчивости.

2.3 Анализ отрасли и конкурентной ситуации

Цели анализа отрасли — оценка 7-ми ключевых факторов отраслевой внешней среды:

1) основные экономические характеристики отрасли — параметры:

ь размер рынка;

ь масштаб конкуренции

· локальный уровень;

· региональный уровень;

· национальный уровень;

· международный уровень;

ь темпы роста рынка и этапы его жизненного цикла;

ь количество конкурентов и их относительные размеры;

ь количество покупателей на отраслевом рынке и их структура по размерам и по масштабам потребления;

ь возможная интеграция основных конкурентов в отрасли;

ь каналы сбыта продукции и их относительная структура;

ь инновационный фактор;

ь степень дифференциации товаров в отрасли и степень её изменения;

ь возможность экономии на эффекте масштаба, т. е. увеличение продаж при сокращении постоянных издержек;

ь компактность размещения основных компаний в определённых регионах;

ь наличие эффекта обучаемости;

ь объём производственных мощностей и степень их загрузки как условие снижения издержек;

ь объём капиталовложений с позиции условия входа на рынок;

ь отраслевой показатель рентабельности и его соотнесение с общим по экономике;

2) формы и интенсивность конкуренции — 5 сил конкуренции по теории Портера;

3) причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде:

ь развитие технологий электронной коммерции;

ь растущая глобализация;

ь изменение долгосрочных тенденций в отрасли;

ь изменение состава потребителей или появление нового способа использования товаров;

ь фактор внедрения новых товаров;

ь изменение технологических процессов;

4) наличие и роль в конкретной среде самых сильных и слабых конкурентов, т. е. где конкуренция максимальная, а где минимальная

5) наличие перспектив возможных действий конкурентов:

ь сбор и анализ информации, который осуществляется путём наблюдения за ситуацией на рынке;

ь выявление будущих лидеров отрасли

6) ключевые факторы достижения устойчивых конкурентных преимуществ — элементы, которые обеспечивают долговременные факторы успеха компании и способствованию повышения её эффективности;

7) общая привлекательность отрасли и перспективы достижения рентабельности выше среднеотраслевой — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие 6 вопросов.

2.4 Удержание и развитие конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества, завоёванные на рынке компанией, необходимо не только удерживать, но и развивать.

Способность удержания конкурентных преимуществ определяется во многом тем, как компания может быстро приспосабливаться к изменениям в условиях конкуренции. Существует три варианта поведения на рынке с точки зрения конкуренции:

· креативное — мероприятия по созданию новых составляющих рыночных отношений, обеспечивающих преимущества компании на рынке;

· приспособленческое — учёт инновационных разработок и старание опередить конкурентов в отношении модернизации технологий производства;

· обеспечивающее-гарантирующее — сохранность и стабилизация уже достигнутых преимуществ и позиций в долгосрочной перспективе.

Три фактора, от которых зависит длительность удержания конкурентных преимуществ:

1. Источник конкурентного преимущества:

· низкого порядка — возможность использования дешёвой рабочей силы, более дешёвого сырья, материалов, комплектующих изделий, а также топливно-энергетических ресурсов;

· высокого порядка — репутация фирмы, которая базируется на сильной деятельности в области маркетинга, на высокотехнологичной производственной базе, квалифицированного персонала, уникальных технологиях.

2. Количество источников конкурентного преимущества — то есть, чем больше конкурентных преимуществ у фирмы, тем маловероятней возникновение преследования конкурентами.

3. Одним из самых важных факторов сохранения преимуществ компании в конкурентной борьбе является постоянное усовершенствование производства и видов деятельности.

Звучит как аксиома: если предприятие хочет сохранить свои преимущества, оно должно создавать новые преимущества, по крайней мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут догонять, копировать, осваивать действующие конкурентные преимущества предприятия.

Главной задачей предприятия является постоянное улучшение показателей деятельности, чтобы усилить и укрепить имеющиеся преимущества. Этому способствуют, например, более эффективная эксплуатация и загрузка производственных мощностей, организация более эффективного обслуживания клиентуры. В этом случае обойти предприятие конкурентам будет еще сложнее, так как для этого придется также улучшать свои показатели деятельности, на что не у всех конкурентов хватит сил. Чтобы предприятию удержать конкурентные преимущества, необходимо:

Удержанию конкурентных преимуществ, повышению уровня конкурентоспособности, способствует постоянная нацеленность предприятия на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство и реализацию ПРУ улучшение потребительских и качественных характеристик выпускаемых ПРУ при одновременном снижении цен на них и необходимость внедрения в производство новых, более совершенных ПРУ.

Получается, что девизом к такой деятельности с конкурентными преимуществами вполне могут быть слова известного поэта: И вечный бой! Покой нам только снится. Постоянное совершенствование является непременным условием создания конкурентных преимуществ. Главная задача каждого предпринимателя — приумножение своих конкурентных преимуществ, их достоинств и превосходства. Чтобы быть успешным, бизнес должен выглядеть не как деревенский пруд, а как горный поток. Усовершенствования ПРУ можно проводить бесконечно, а новшества надо внедрять постоянно. Это та цена; которую должен платить каждый преуспевающий предприниматель.

Например, конкурентные преимущества японских фирм достигаются и обеспечиваются высоким качеством выпускаемых ПРУ за счет применения эффективной системы управления качеством и использования рабочих высокой квалификации; высокими инновационными способностями японских фирм к существенным изменениям технологии производства, информационных технологий как в производственных системах, так и в сфере услуг; оперативным направлением крупных инвестиций в новые технологии и быстрым развертывание производства новых ПРУ.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т. д.

«Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким — держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить».

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный момент и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

«При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая — „внешняя среда“ или „внутренняя среда“ — маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да — разработать программу изменений, а если нет — выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе».

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности — это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат — производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации — сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры — административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал). Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

Заключение

Таким образом, в современной экономике для выхождения в лидеры и выживания на рынке в жёсткой конкурентной борьбе любой фирме нужно обладать преимуществами перед другими организациями.

Информация о возможностях компании, источников её влияния в конкурентной среде позволяет определить направления, в которых компания может предпринять открытые меры борьбы с конкурентами, а в каких — избежать.

Чем больше у компании конкурентных преимуществ перед конкурентами как настоящими, так и потенциальными, тем выше конкурентоспособность фирмы, её эффективность, живучесть и перспективность на рынке.

Для того, чтобы не потерять конкурентные преимущества, нужно беспрерывно повышать эффективность управления, выявлять новые возможности для конкурентных преимуществ.

Список источников

1. Уваров В., Лаптев А.: Стратегический менеджмент: из прошлого и будущего. — М., Дело, 2009

2. Чумиков А. Н. Связи с общественностью: теория и практика [Текст]: учебное пособие / А. Н. Чумиков, М. П. Бочаров. — М.: Дело, 2009

3. Скобин С. С. Маркетинг и продажи — М., 2010. — 276с

4. Маркетинг. Под ред. Уткина Э. А, учебник, 2008. — 373 с

5. Лесник А. Л., Чернышев А. В. Практика по маркетингу — М., 2010

.ur