Конкурентные возможности фирмы

Введение

Следующие примеры содержат описание успеха в двух различных сферах деятельности: успех Мадонны в популярном шоу-бизнесе и успех генерала Джяпа и вооруженных сил северного Вьетнама на полях сражения. Может ли успех этих столь разных людей и организаций может быть приписан каким-нибудь общим факторам? Ни один из этих двух примеров успеха нельзя приписать превосходству в ресурсах.

· Мадонна обладает витальностью, интеллектом и огромной энергией, но явно не имеет выдающихся талантов в вокальной, музыкальной и актерской областях, необходимых в индустрии развлечений.

· Человеческие и экономические ресурсы армии Северного Вьетнама были ничтожны по сравнению с вооруженными силами Соединенных Штатов Америки и Южного Вьетнама. И, не смотря на это, после эвакуации американского военного и дипломатического персонала из Сайгона в 1975 г. самая могущественная в мире страна испытала унижение по милости одной из беднейших наций в мире.

Обе эти истории успеха объединяет один общий главный ингредиент: наличие разумно сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Эти стратегии существовали в виде плана; иногда стратегия даже не была явной. И тем не менее в этих двух случаях мы видим четкую направленность, основанную на ясном понимании правил игры и обостренном осознании того, какие именно маневры помогут получить преимущество.

1. Мадонна сохраняла положение суперзвезды в течении двух десятилетий благодаря стратегии, выстроенной на преданности делу, оппортунизме, периодической смене имиджа и предлагаемого ею продукта, а также прекрасно скоординированному присутствию на множестве рынков.

2. Победа коммунистического Вьетнама сначала над французами, а затем и над американцами, стала классическим примером того, как продуманная стратегия, последовательно реализуемого в течение долгого времени, может одержать верх над подавляющим превосходством противника в ресурсах. Основной стратегией Джяпа была затянувшаяся война с вялыми боевыми действиями. Учитывая, что американские вооруженные силы испытывали давление со стороны национальной и международной общественности и не могли полностью использовать свою военную силу, эта вьетнамская стратегия оказалась непобедимой, поскольку она постоянно подтачивала готовность американского правительства продолжать эту дорогостоящую и непопулярную войну за пределами страны.

Во всех этих трех историях, можно выделить четыре общих фактора, которые должны быть учтены при организации любого бизнеса:

1. Объективная оценка собственных ресурсов.

2. Долгосрочные, простые и согласованные цели.

3. Эффективная реализация.

4. Глубокое понимание конкурентной среды и собственных возможностей в данной области.

Правильное понимание конкурентных возможностей собственной фирмы, угроз со стороны конкурентов и стратегии борьбы с внешними угрозами — составляют успешную политику всего бизнеса. Выбранная мною тема актуальна в современном обществе, так как базу экономики нашей страны составляют предприятия малого и среднего бизнеса, и их количество растет с каждым годом. Прямо пропорционально количеству растет уровень конкуренции и для создания успешной компании предприниматель должен изучить огромное количество внешних факторов.

Основными задачами при написании реферата являлись:

1) Определение конкурентного преимущества

2) Типы конкурентного преимущества

3) Способы анализа конкуренции

• 1. Появление конкурентных преимуществ

1.1 Внешние источники изменений Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. конкурентный привлекательность swot портер Чтобы понять, как именно появляется конкурентное преимущество, в первую очередь необходимо понять, что представляет собой конкурентное преимущество. Мы явно можем определить их назвав такие фирмы как «Intel» имеет конкурентное преимущество в производстве микропроцессоров, «Toyota» — в создании автомобилей и «Самбери» — в дисконтной розничной продаже. Дать определение конкурентному преимуществу довольно сложно. На элементарном уровне мы можем определить его следующим образом: если две и более фирмы конкурируют на одном и том же рынке, одна фирма получает конкурентное преимущество перед остальными соперниками, когда она стабильно получает более высокий показатель прибыли.

Проблема заключается в следующем: если мы идентифицируем конкурентное преимущество по максимальной прибыли, то почему нам вообще необходимо понятие конкурентного преимущества? Основное различие — конкурентное преимущество не проявляться в более высокой прибыльности — фирма вполне может отказаться от получения прибыли в текущий момент ради инвестиции в долю рынка, технологий, лояльности клиентов или дополнительных выплат служащим. Таким образом, можно определить конкурентное преимущество как активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.

Различия в прибыльности межу конкурирующими фирмами — это проявление отсутствия равновесия, следовательно, конкурентное преимущество возникает в условиях, когда происходят изменения. По отношению к отрасли источники изменения могут быть внешними и внутренними. Чтобы внешнее изменение создавало конкурентное преимущество, оно должно неодинаково воздействовать на фирмы вследствие существующих между ними различий в ресурсах, способностях или стратегическом позиционировании.

То, насколько внешние изменения способны создавать конкурентное преимущество или вредить, зависит от масштаба этих изменений и того, насколько сильно различаются стратегии фирм. Чем сильнее выражена неустойчивость окружающей среды отрасли, тем больше источников изменений, и чем сильнее различаются ресурсы и способности фирм, тем больше разброс показателей прибыльности в пределах одной отрасли. В мировой табачной индустрии внешняя среда сравнительно устойчива и ведущие фирмы придерживаются схожих стратегий, используя аналогичные ресурсы и способности. В результате конкурентные преимущества, выражающееся в различии прибыли между фирмами, как правило, малы. С другой стороны, индустрия игрушек испытывает быстрые и непредсказуемые изменения спроса, технологии и моды. В конечном счете, различия в прибыльности существенны и меняются с течением времени.

1.2 Конкурентные преимущества на основе чувствительности к изменениям Влияние внешних изменений на конкурентное преимущество также зависит от способности фирмы реагировать на изменение. Любое внешнее изменение создает возможности для извлечения прибыли. Умение выявлять открывающуюся возможность и реагировать на нее — ключевая способность к управлению, то, что называется предпринимательством. Если внешние возможности мимолетны и сулят преимущества первопроходцам, то для использования возможностей решающее значение имеет быстрота реакции. Неожиданный ливень создает повышенный спрос на зонтики. И те уличные продавцы, которые быстрее всех окажутся за пределами железнодорожной станции, получат самую большую прибыль.

Поскольку рынки становятся все более и более неустойчивыми, умение реагировать на внешние изменения становятся все более важным источником конкурентного преимущества.

Способность реагировать также включает в себя умение прогнозировать изменения, лежащие в основании конкурентного преимущества. Поскольку отрасль проходит через определенный жизненный цикл по мере изменения потребительских предпочтений и моделей конкуренции, то компании вынуждены адаптировать свои стратегии и способности с учетом изменений ключевых факторов успеха.

Реагирование на возможности, открывающееся благодаря внешним изменениям, требует одного главного ресурса — информации — и одной главной способности — гибкости. Информация необходима для идентификации и прогнозирования внешних изменений. Она требует постоянного сканирования внешней среды. Поскольку скорость изменений непрерывно растет, фирмы стали меньше зависеть от обычного экономического и рыночного анализа и больше полагаются на «систему раннего оповещения», базирующуюся на прямых контактах с клиентами, поставщиками и конкурентами. Чем быстрее в режиме реального времени компания может ответить на меняющуюся на рынке ситуацию, тем меньше она нуждается в предсказании будущего. Короткие временные циклы — это основное требование, обуславливающее способность быстро реагировать на изменения. Можно привести два примера такого использования информации и реагирования:

1. Компания Dell Computer является непревзойденным мастером в скорости и маневренности. Заказ клиента, сделанный в понедельник в 9:00 утра, может быть отправлен уже в 9:00 вечера во вторник. Это позволяет Dell собирать каждый компьютер в соответствии с требованиями индивидуального покупателя и выполнять заказ менее чем за 10 дней, что не только сокращает затраты, но и способствует быстрой адаптации к рыночному спросу и потребностям в модернизации продуктов, а также извлечению преимущества из технического опережения.

2. Сеть розничных магазинов одежды Zara, принадлежащих испанской компании Inditex, имеет тесно интегрированную вертикальную структуру, которая сокращает время между разработкой дизайна одежды и ее доставкой покупателю до менее, чем трех недель, тогда как отраслевые стандарты составляют срок от 6 до 9 месяцев. Это позволяет компании Zara идентифицировать появляющиеся тенденции моды и выпускать на рынок новые модели, намного опережая своих конкурентов на рынке товаров массового производства.

1.3 Конкурентное преимущество на основе инноваций: стратегии «Новая игра»

Изменения, создающие конкурентное преимущество, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние изменения порождаются инновациями. Инновации не только создают конкурентное преимущество, они обеспечивают основу, позволяющую уничтожить конкурентное преимущество других фирм. Обычно инновацию рассматривают в техническом смысле, как новые продукты или процессы, воплощающие в себе новые подходы идеи и новое знание. В бизнесе, однако, инновации включают в себя новые подходы к ведению бизнеса и являются стратегическими инновациями, которые (в том числе разработка новых концепций бизнеса) имеют большое значение, чем инновации в области товаров, так как они обеспечивают поразительно высокую эффективность бизнеса.

Какова же природа этих новаторских концепций? Одни подразумевают создание ценности для потребителей на основе опыта, товаров, их доставки или упаковки. Конкуренция в секторе розничной торговли ориентирована на постоянный поиск новых концепций и форматов. Например, компания Sephora пересмотрела политику розничной продажи косметики. Начиная с 2004 г. в 490 магазинах в Европе и Северной Америке компания «стремится бросить вызов традиционной методологии продаж и предложить вам то, что вы хотите, — свободу, красоту и удовольствие». То есть, вы «получаете свободу благодаря самообслуживанию. Не стесняетесь прикасаться, нюхать и пробовать все товары… Вы также можете выбрать любой уровень помощи: от личного опыта до подробной консультации эксперта» .

Другие новые бизнес-модели базируются на модифицированных процессах и новых схемах организационной структуры. Например компания Southwest Airlines с ее бесперебойными полетами, упрощенным обслуживанием, использованием одного-единственного типа самолетов и системой гибкого графика работы служащих, не состоящих в профсоюзе, стала единственной устойчиво-прибыльной авиалинией в Северной Америке и примером для государственных авиалиний во всем мире. Другим примеров нестандартной организационной структуры является компания Nike, которая построила свой крупный и успешный бизнес на системе, коренным образом реформировавшей цепочку создания ценности в традиционной обувной промышленности. Начнем с того, что Nike не производит обувь, т. е. производит, но в очень малых количествах. Фирма разрабатывает дизайн, осуществляет маркетинг и сбыт обуви, однако ее основной деятельностью является координация обширной и сложной глобальной сети, включающей в себя дизайн моделей и исследование рынка (прежде всего США), производство (на условиях подряда) компонентов (в Корее и Тайване) и окончательную сборку обуви подрядчиками (в Китае, на Филиппинах, в Индии и других странах с низкой заработной платой).

Как мы приходим к формулированию инновационных стратегий? Являются ли новые подходы к конкуренции и доставке максимальной ценности результатом чистого творчества или они поддаются анализу и обдумыванию, которые могут указать нам правильное направление? Специалисты по менеджменту предлагают несколько подходов:

1. McKinsey and Co. утверждала, что инновационные концепции бизнеса (то, что она называет стратегиями «Новая игра») обычно требуют реконфигурации отраслевой цепочки создания ценности. Реконструируя и перестраивая эту цепочку, фирма может изменить «правила игры» таким образом, чтобы создать капитал на своем уникальном опыте и компетенции, избавиться от конкурентов и сформировать барьеры для защиты полученного преимущества. McKinsey ссылается на компанию Savin на североамериканском рынке копировальной техники для обычной бумаги как на пример того, как стратегии «Новая игра» позволили бросить вызов компании Xerox, которая занимала, как казалось, неприступное для конкурентов положение.

2. Чарльз Баден Фуллер и Джон Стопфорд утверждают, что стратегические инновации зачастую обеспечивают клиентам беспрецедентный уровень удовлетворения потребностей благодаря комбинированию разнообразных параметров деятельности, которые ранее считались противоречивыми. Например, «низко затратная система производства» компании Toyota сочетает в себе низкую цену, высокое качество и инновационную специализацию товаров.

3. Электронная коммерция — осуществление сделок с помощью электронных средств коммуникации — открывает специфические возможности для изменения конфигурации цепочек ценности и создания новых комбинаций и характеристик. Основное влияние Интернета на традиционную цепочку создания ценности проявилось в устранении посредников — оптовых торговцев, розничных продавцов и издателей. Прямое резервирование и продажа билетов на самолеты через собственные веб-сайты авиалиний сэкономили миллионы долларов на комиссионных от продаж. То, что музыканты могут продавать цифровые звукозаписи непосредственно через свои веб-сайты, бросает серьезный вызов существующим компаниям грамзаписи.

4. В своих предыдущих работах Гарри Хэмэл утверждал, что стратегическая инновация не является разовым событием. Если компаниям нужно выработать надлежащую устойчивость на неустойчивых рынках, она вынуждены непрерывно обновлять свои модели бизнеса. Для этого нужно, чтобы высшее руководство фирмы ценило и культивировало разнообразие, выделяло ресурсы для новых стратегических инициатив, использовало неожиданные ситуации и создавало системы, способные откликаться и непосредственно реагировать на изменяющиеся обстоятельства.

2. Варианты анализа конкурентных преимуществ и недостатков

2.1 SWOT-анализ и его ошибки Большинство подходов к стратегическому анализу проводят различия между внешней и внутренней окружающей средой. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Две первые категории — сильные и слабые стороны — имеют отношение к внутренней среде, а две вторые — к внешней.

Схема SWOT-анализа:

Что лучше — деление на две категории (внешние и внутренние влияние) или на четыре категория (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь вступает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние факторы — на возможности и угрозы? На практике различить их довольно сложно. Рассмотрим этот недостаток анализа на примере компании BMW:

Является ли расположение корпорации BMW в Германии ее сильной или слабой стороной? Немецкое происхождение компании имеет фундаментальное значение для ее репутации, базирующейся на великолепных технических данных, а навыки немецких инженеров и технических специалистов очень важны для подтверждения притязания компании — стать «двигателем мира». В то же время Германия — это страна высоких издержек и неизменяемого рынка трудовых ресурсов, подчиняющихся множеству инструкций Европейского союза. Следовательно, расположение BMW в Германии выступают одновременно и сильной стороной компании, и ее слабостью.

Произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних факторов — на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация этих внешних и внутренних факторов с последующей оценкой их использования. Но, тем не менее, SWOT-анализ дает огромные возможности при правильном его использовании. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа необходимо следовать следующим основным правилам.

Правило 1. Тщательно определять сферу каждого SWOT-анализа. Фирмы часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо понимать различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

2.2 Модель пяти факторов конкуренции Портера и недостающая сила модели Портера Существует четыре параметра, влияющие на конкуренцию и прибыльность. На самом деле существует множество характеристик отрасли, которые определяют интенсивность конкуренции уровень прибыльности. Очень полезной может оказаться схема классификации и анализа эти факторов, разработанная Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса и получившая широкое распространение. Модель пяти факторов конкуренции Портера «считает», что прибыльность отрасли (определяемая как отношение нормы прибыли на капитал к стоимости капитала) зависит от пяти источников конкурентного давления.

Эти пять сил конкуренции включает в себя три источника «горизонтальной» конкуренции: конкуренцию со стороны товаров-заменителей, конкуренцию между потенциальными участниками рынка и конкуренцию между существующими участниками рынка (уровень конкурентной борьбы), и два источника «вертикальной» конкуренции: рыночную власть поставщиков и рыночную власть покупателей.

Рассмотрим эти показатели в отдельности.

1) Конкуренция со стороны товаров заменителей.

Цена, по которой потребители готовы купить товар, частично зависит от наличия продуктов-заменителей. Отсутствие таких товаров, с чем мы сталкиваемся, например, в случае бензина и сигарет, означает, что потребители относительно не чувствительны к цене (т.е. спрос неэластичен по отношению к цене). Существование непосредственных заменителей означает, что в ответ на рост цен на товар покупатели переключатся на его заменителей (т.е. спрос становится эластичным относительно цены). Электронная коммерция породила новый источник конкуренции со стороны услуг-заменителей, что для многих фирм оказалось разрушительным. В Европе и Америке туристические агентства были доведены до разорения благодаря развитию системы онлайнового резервирования, напрямую осуществляемого компаниями Expedia и Travelocity и авиалиниями. Рамки, в которых товары заменители ограничивают цены и прибыль, определяются готовность покупателей делать выбор в пользу субститутов. Это, в свою очередь, зависит от их соотношения между ценой и качеством. Чем сложнее потребности, удовлетворяемые товаром, и чем труднее выявить различия в качестве, тем меньше предпочтения на основе ценовых различий потребителей оказывают субститутам. В частности, неудачная попытка захватить существенную долю парфюмерного рынка с помощью дешевых имитаций ведущих марок духов отражает то, что потребителям трудно распознать характерные особенности различных ароматов.

2) Угроза со стороны новых потенциальных участников рынка.

Если в отрасли прибыль на капитал превышает его стоимость, то эта сфера деятельности становится центром притяжения для других фирм, находящихся за пределами отрасли. Если вход в отрасль открыт для новых фирм, находящихся за переделами отрасли, то норма прибыли упадет до конкурентно способного уровня. Даже угрозы появления новых игроков, а не их фактического прихода на рынок, может оказаться достаточно для того, чтобы действующие на рынке фирмы довели цены этого уровня. Например, только туристическая компания «Пегас-Туристик» организует прямые перелеты из Хабаровска в Банкок и на Санья. Но компания «Пегас-Туристик» может не захотеть пользоваться своим монопольным положением, если другие туристические компании смогут изменить договоры с авиакомпаниями или начать пользоваться чартерными рейсами. Для отрасли, в которой барьеры на воде на рынок или выходе из него отсутствуют, характерна высокая конкуренция: цены и прибыль стремятся к конкурентно способному уровню независимо от числа фирм, действующих в этой отрасли. Конкуренция зависит от наличия невозвратных издержек, они существуют там, где на входе требуются инвестиции в отраслевые активы, стоимость которых не может быть покрыта при выходе. Отсутствие невозвратных издержек делает отрасль уязвимой по отношению к участникам рынка, руководствующимся принципом «захватить и убежать», когда существующие фирмы поднимают цены выше уровня конкурентов.

Однако в большинстве отраслей промышленности новые участники рынка не могут выступать на равных с уже присутствующими на рынке фирмами. Преимущество опытных фирм по сравнению с новичками определяют высоту барьеров для доступа на рынок и в конечном счете — способность отрасли обеспечит прибыльность фирмы выше конкурентного уровня в долгосрочной перспективе. Основными источниками существования входных барьеров являются потребность в капитале, экономия за счет масштаба производства, преимущество по издержкам, специализация товара, доступ к каналам дистрибуции, а также правительственные и законодательные барьеры и ограничения.

3) Соперничество между закрепившимися на рынке конкурентами.

В большинстве отраслей основным определяющим фактором общего размаха конкуренции и уровня прибыли является внутриотраслевая конкуренция. В одних отраслях фирмы конкурируют настолько агрессивно, что цены падают ниже себестоимости и убытка терпят все фирмы в этой отрасли. В других — ценовая конкуренция происходит не так явно и соперничество касается главным образом рекламы, инноваций и других неценовых характеристик. Важную роль в определении характера и интенсивности конкуренции между закрепившимися на рынке фирмами играют шесть факторов: концентрация, разнообразие конкурентов, специализация товаров, избыточные мощности, барьеры на выход из рынка и издержки.

4) Рыночная власть покупателей.

Фирмы в отрасли оперируют на рынках двух типов: рынке исходных материалов и рынке конечной продукции. На рынке исходных материалов фирмы приобретает сырье, комплектующее, рабочую силу и финансовые услуги. На рынке конечной продукции фирма продает свои товары и услуги покупателям (которые могут быть дистрибьюторами, потребителями или другими производителями). На обоих этих рынках в результате транзакции ценность создается и для покупателей, и для продавцов. Как эта ценность будет распределена между ними с точки зрения прибыльности, зависит от того, какой рыночной властью обладает каждый из двух участников сделки. На рынке конечной продукции сила рыночной власти покупателей, с которой сталкивается фирма, зависит от двух факторов: ценовой чувствительности покупателей и относительной рыночной власти.

5) Рыночная власть поставщиков.

Анализ факторов относительной власти производителей и их поставщиков в отрасли является точным аналогом анализа отношений между производителями и покупателями. Единственное различие заключается в том, что теперь покупателями являются отраслевые фирмы, а производителями ресурсов — поставщики. Главные вопросы заключаются в том, насколько легко фирмы в отрасли могут переключиться с одного поставщика на другого, и в относительной рыночной власти каждой из сторон.

Поскольку сырье, полуфабрикаты и комплектующие часто являются товарами широкого потребления и поставляются маленькими компаниями большим фирмам-изготовителям, то поставщики обычно испытывают недостаток рыночной власти. Следовательно, поставщики товаров часто стремятся увеличить свое влияние на рынок путем создания картелей. По этой же причине существуют профсоюзы. Власти таки поставщиков как Intel в индустрии микропроцессоров, Microsoft в производстве операционных систем, Sharp в изготовлении плоских экранов, стала мощным фактором, снизившим прибыльность компаний-изготовителей персональных компьютеров.

Профсоюзы — важные источники власти поставщика. В отрасли с высоким процентом профсоюзов, например сталелитейной промышленности, индустрии авиаперевозок и автомобилестроения, прибыльность снижается.

Однако Модель Портера считает поставщиков субститутов одной из конкурирующих сил, которая уменьшает прибыль фирмы внутри одной отрасли. Но при этом не учитывает наличие дополнительных товаров (комплементарных), наличие которых способствует возрастанию стоимости данного продукта. Наличие картриджей с чернилами для моего принтера меняет его ценность в моих глазах.

Поставщики комплементарных товаров играют важную роль в конкурентной среде большинства фирм. Внося дополнения в анализ конкурентов, Бранденбургер и Нейлбафф разработали модель, которую назвали сеть ценности. Помимо наличия дополнительных товаров эта модель отличается от модели Портера тем, что выделяет в отдельную категорию внутриотраслевых конкурентов потенциально новых участников рынка и поставщиков субститутов в одну категорию «Конкуренты». Анализ при этом усложняется, так как оценить влияние товаров-заменителей проще, т.к. они взаимоисключаемые, а вот дополнительные товары влияют на продажи косвенно. Схема недостающей силы в Модели Портера приведена ниже.

Заключение

Для того чтобы бизнес приносил деньги, нужно установить и сохранить конкурентное преимущество. Оба эти условия прибыльности требуют глубокого понимания природы и процесса рыночной конкуренцию. Конкурентное преимущество зависит от наличия некоторого несовершенства в процессе конкуренции — в условиях совершенной конкуренции прибыли носят временный характер. Анализ совершенства конкурентного процесса возвращает нас к ресурсам и способностям, необходимым для конкуренции на различных рынках и реализации различных стратегий. Сохранение конкурентно преимущества зависит от существования механизмов изоляции: барьеров для имитации успешных стратегий конкурентами. Чем большие трудности приходится преодолевать компания, соперничающим за доступ к ресурсам и способностям, необходимым для имитации или субституции конкурентного преимущества фирмы, тем более устойчивым конкурентным преимуществом обладает эта фирма. Следовательно, одним из результатов моего анализа является то, что он подкрепляет положение: характеристики ресурсов и способностей фирмы имеет фундаментальное значение для ее стратегии, эффективного принятия решений и долгосрочного успеха.

Представленные варианты анализа отрасли и собственных возможностей являются наиболее используемыми видами анализа и необходимы любому специалисту при оценке конкурентных преимуществ.

Список использованных источников

1 Гольдштейн Г. Я. М. Стратегический менеджмент. М: Лига-Т 2007. 414 с.

2 Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М: «Финансы и статистика» 2007. 536 с.

3 Скляренко В. К., Прудников В. М Экономика предприятия. М: Инфра-М 2006. 527 с.

4 Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб: Питер 2008. 545 с.

5 Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations. — N.Y.: The Free Press 2000.