Конкурентные стратегии малых предприятий

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Институт экономики и управления Кафедра «Экономическая теория и предпринимательство»

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Содержание Введение

Глава 1. Конкурентные стратегии

1.1 Конкурентные стратегии и их классификации

1.2 Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру Глава 2. Разработка конкурентной стратегии малого предприятия Глава 3. Опыт применения конкурентных стратегий малыми предприятиями России и зарубежных стран Заключение Список использованной литературы

Введение

В настоящее время, при стремительном развитии рыночных отношений, особое значение приобретает конкуренция. Все предприятия, от самых малых до самых крупных, вынуждены вести конкурентную борьбу с соперниками на рынке. Важнейшую роль здесь играет управление предприятием, и конкурентная стратегия — как часть его.

Актуальность данной темы.

Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико: без малых предприятий она перестает функционировать и развиваться. Малые предприятия создают большое количество рабочих мест, уменьшая таким образом процент безработицы, влияют на уровень доходов населения и формируют средний класс. В то же время нельзя не оценить роль малого бизнеса в развитии инновационных технологий, а также вклад в государственный бюджет, благодаря постоянным отчислениям в бюджет налогов. Конкуренция между малыми предприятиями способствует росту качества товаров и услуг.

Одна из основных целей любого предприятия в условиях рынка — преуспеть в конкурентной борьбе, и важнейшую роль здесь играет оптимальный выбор и успешное применение конкурентной стратегии.

Оптимальная стратегия позволяет фирме защититься от пяти конкурентных сил, приобрести и удержать конкурентные преимущества над своими соперниками, получать стабильную и высокую прибыль. Правильно выбранная и четко сформулированная конкурентная стратегия служит важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость выбора оптимальной стратегии для малого предприятия не вызывает сомнений.

Цели исследования:

§ Изучить теоретические основы конкурентных стратегий

§ Определить алгоритм разработки конкурентной стратегии для малого предприятия

§ Изучить опыт применения базовых конкурентных стратегий малыми предприятиями в мировой практике Для достижения поставленных целей предполагается решить следующие задачи:

§ Охарактеризовать подходы разных учёных к классификации конкурентных стратегий

§ Проанализировать и обобщить разные классификации

§ Рассмотреть наиболее важные этапы в формировании конкурентной стратегии предприятия

§ Изучить опыт малых предприятий России и мира в применении базовых конкурентных стратегий Степень изученности проблемы.

Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия достаточно широко отражены в научных трудах отечественных исследователей М. ПортераПортер М. Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Е. Портер — Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. -454 с., Ф. Котлера Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс/Ф. Котлер — Москва: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 656 с., Викхэма Скиннера Skinner W. The Focused Factory/ W. Skinner //Harward Business Review, 1974., и других. Среди отечественных ученых, занимающихся данной проблемой, можно выделить Г. Л. АзоеваАзоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — Москва: Новости, 2000. — 254 с., Р. А. Фатхутдинова Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Маркет ДС, 2008. — 432 с., А. Ю. Юданова Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика / А. Ю. Юданов. — Москва: Гном-пресс, 1998. — 384 с., сформировавших собственные классификации конкурентных стратегий, также внесли вклад в освещение данной темы Т. Г. Философова, В. А. Быков Философова Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие / Т. Г. Философова, В. А. Быков. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 295с., Л. С. Шевченко Шевченко, Л. С. Конкурентное управление: учебное пособие/ Л. С. Шевченко. — Харьков: Эскада, 2004. 520с. и другие. Между тем проблему конкурентных стратегий малых предприятий можно отнести на данный момент к числу малоизученных.

Основной вклад в исследование конкурентных стратегий предприятий внес американский ученый Майкл Портер, который еще в 1976 году описал три базовых стратегии в своей книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» (в русском переводе «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» / пер. с англ. И. Минервина; — Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.).

Большинство ранних работ, посвященных стратегии фокусирования, было написано Викхэмом Скиннером, профессором Гарвардской бизнес-школы, автором концепции «фокусированной фабрики». Он утверждает, что одним из путей достижения эффективной производственно-операционной стратегии является концентрация производства. Скиннер обнаружил, что большинство предприятий американской промышленности 70-х годов пыталось решить слишком много задач одновременно и в результате этого не смогло достичь желаемых результатов. Он сделал вывод, что предприятие, сконцентрированное на выпуске узкого ассортимента продукта, нацеленное на удовлетворение потребностей конкретного сегмента рынка, должно значительно превосходить по показателям производство, которое пытается решать более широкий спектр задач.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию, и описывает стратегические альтернативы для фирм, занимающих разные позиции.

Г. Л. Азоев создаёт новое деление конкурентных стратегий, созданное на основе классификации М. Портера, к которой Азоевым было добавлено 2 стратегии.

В основу классификации конкурентных стратегий А. А. Юданова положен тип предприятия, определяющий его стратегическое поведение и подходы к ведению конкурентной борьбы.

Объект исследования — деятельность фирм, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм.

Предмет исследования — деятельность предприятий малого бизнеса по приобретению и удержанию конкурентных преимуществ.

Данная работа содержит 3 главы (первая имеет 2 раздела), введение, заключение и список использованной литературы. Работа построена по принципу дедукции, от общего к частному: сначала рассматривается общий теоретический материал по конкурентным стратегиям, затем характеризуется разработка конкурентной стратегии малыми предприятиями, а в конце описывается опыт применения конкурентных стратегий конкретными предприятиями малого бизнеса.

Глава 1. Конкурентные стратегии

1.1 Конкурентные стратегии и их классификации Конкурентная стратегия — это деятельность фирмы, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм. Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей фирмы, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирма получает более высокую, нежели соперники, прибыль. «Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную», пишет Майкл Портер.

Результативность той или иной конкурентной стратегии зависит от трех факторов: 1) правильного выбора типа конкурентной стратегии, основанного на учете отраслевых особенностей, и степени ее разработанности, 2) способности фирмы гибко реагировать на изменение условий, 3) типов стратегий, реализуемых конкурентами. Уже поэтому однозначно эффективных стратегий не существует, а сами они могут быть представлены в разнообразных комбинациях.

Можно выделить 4 классификации конкурентных стратегий: по Ф. Котлеру, по А. Юданову, по Л. Азоеву и по М. Портеру. Последняя является наиболее известной и распространенной.

Три базовых конкурентных стратегии по М. Портеру.

1.Абсолютное лидерство в издержках;

2.Дифференциация;

3.Фокусирование.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию.

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

Рис. 1. Классификации конкурентных стратегий В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

* расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

* оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

* наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

* стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной конкурентной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая конкурентная стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

* Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

* Эффективно использовать научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

* Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

* Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

Классификация конкурентных стратегий по Юданову включает четыре стратегии, соответствующие четырем разным типам предприятий: виолентам, патиентам, коммутантам и экспелерентам.

— Виолентная стратегия — стратегия конкурентной борьбы крупных предприятий, в основе которой лежит снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

— Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества, типичная для специализированных предприятий среднего и малого бизнеса. В рамках выбранного чаще всего по географическому признаку рыночного сегмента ведется конкурентная борьба с использованием таких конкурентных преимуществ, как низкие издержки на производство и дифференциация продукции. Патиентная стратегия предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента.

— Коммутантная стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка, преобладает у малых предприятий. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Коммутанты не разрабатывают долгосрочных стратегий и используют в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса — гибкость, мобильность, приспособляемость. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Коммутанты, таким образом, повышают потребительскую ценность за счет индивидуализации услуги. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

— Эксплерентная (пионерская) стратегия — конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Она связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

При изучении конкурентных стратегий малых предприятий целесообразно рассматривать только последние три стратегии из данной классификации, так как виолентная стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров, и использующих преимущество большей эффективности массового производства.

Г. Л. Азоев к определённым Майклом Портером базовым конкурентным стратегиям добавляет стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования.

1. Стратегия внедрения новшеств. Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Реализация данной стратегии предполагает наличие нового товара. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать мощной коммерческой идеей, т. е. содержать неоспоримые аргументы в пользу его покупки и основываться на мотивах поведения потребителей.

2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

1.2 Базовые конкурентные стратегии по Портеру Майкл Портер выделяет три базовых конкурентных стратегии предприятий:

1.Абсолютное лидерство в издержках

2.Дифференциация

3.Фокусирование

В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход.

Стратегия лидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно — низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, но и большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних фирм и товаров-заменителей. Применение этого типа стратегии эффективно тогда, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.

Стать лидером по цене фирма сможет лишь в том случае, если она а) обеспечит лучшее управление издержками (контроль над факторами производства) и б) окажется способной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения. Первое может быть достигнуто путем интенсификации производства за счет отработки технологии, модернизации оборудования и распространения по подразделениям производственного опыта, а также наращивания экономии от масштаба производства посредством увеличения доли рынка и сокращения дифференциации продукции. Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов и-автоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара, перемещения производства в экономически благоприятные регионы (близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубления вертикальной интеграции как в сторону поставщиков, так и в сторону каналов сбыта.

Вместе с тем концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта) и изменения потребительских предпочтений фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы.

Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. «Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т. п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы», — пишет Портер.

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

· ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

· производимый в отрасли продукт стандартен;

· различия в цене для покупателя существенны;

· большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

· затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

· существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии низких издержек: технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт; умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование; неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек; инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при реализации стратегии низких издержек:

· Реальные инвестиции и доступ к капиталу;

· Навыки технологической разработки процессов;

· Тщательный надзор и контроль над трудовыми процессами;

· Конструирование изделий, облегчающее производство;

· Низко-затратная система распределения и сбыта;

· Жесткий контроль над уровнем издержек;

· Частые и детальные контрольные отчеты;

· Четкая организационная структура и ответственность;

· Стимулирование на основе четких количественных показателей.

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Стратегия дифференциации связана с приданием продукту специфических свойств, которые обеспечат фирме лояльность потребителей к ее продукции.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличительных свойств продукта и имеются разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Главная задача разработки стратегии дифференциации состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта, что достигается посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Для этого фирма должна направить усилия на выявление источников ценности для потребителя, придание продукту свойств, повышающих удовлетворение потребителя, и обеспечение поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано с проведением обширных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и активной маркетинговой деятельности. Так как успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта, рисками дифференциации являются:

· различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек, которое может стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги;

· по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

· копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при внедрении стратегии дифференцирования:

· Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала;

· Конструирование изделий;

· Творческие способности;

· Высокий потенциал маркетинга и фундаментальных исследований;

· Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы;

· Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях;

· Тесная кооперация с каналами сбыта;

· Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга;

· Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей.

Фокусирование, или концентрация, представляет собой такой тип стратегии, при котором фирма концентрирует свои усилия на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Порождаемое специализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связано как с более низкими издержками, так и с уникальностью продукции. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей, компенсирующей воздействие эффекта масштаба. Фирма может реализовать такую стратегию, если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши, а размер самой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы.

Фокусирование целесообразно, когда:

· сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

· сегмент имеет хороший потенциал для роста;

· сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

· компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

· компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;

· сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет интерес множества конкурентов.

С фокусированием связана следующая совокупность рисков:

* увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

* сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

* ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при стратегии фокусирования представляют собой сочетание указанных выше для стратегий дифференциации и лидерства по издержкам условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели.

Глава 2. Разработка конкурентной стратегии малого предприятия

В общем виде формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании:

— Преимущества и слабости компании,

— Индивидуальные ценности ключевых исполнителей,

— Возможности и угрозы, существующие в отрасли,

— Социальные ожидания.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил (реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров-заменителей). В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

1. такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил;

2. воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы

3. выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Рассмотрим подробнее эти подходы.

· Позиционирование. Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы. Знание возможностей компании и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее. Например, если для компании характерны низкие издержки, она может избрать стратегию продаж покупателям, обладающим рыночной властью, но продавать она им будет лишь те продукты, которые не подвержены конкуренции со стороны субститутов.

Воздействие на баланс сил. Компания может избрать наступательную стратегию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины. Инновации в маркетинге помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем компании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

Рисунок 2 — Пять конкурентных сил по М. Портеру

· Использование изменений. Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. В процессе развития отрасли также происходят такие, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства. Эти явления не так важны сами по себе, как их воздействие на структурные факторы конкуренции. Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения являются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы. Задачей долгосрочного планирования является исследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыльности. В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, значительно отличающаяся от существующей.

В целом разработка конкурентной стратегии должна начинаться с анализа отрасли и конъюнктуры. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов. И получив целостную картину, найти стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников. Разработка конкурентной стратегии должна отталкиваться от решения имеющихся тактических задач компании. Стратегия развития берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу», исходя из текущих рыночных условий и нужд компании. Стратегию компании необходимо строить с самых низов, начиная с деталей. Она должна подстраиваться и отталкиваться от конкретной ситуации, а не наоборот. При разработке конкурентной стратегии нужно обязательно ориентироваться на клиента. При этом важно корректировать свои действия и в зависимости от поведения конкурентов.

При выборе стратегии предприятия должны учитываться внешние факторы, внутренние факторы и цели предприятия. В идеале конкурентная стратегия должна быть абсолютно гибкой, то есть предприниматель должен реагировать на всякое изменение окружающих условий, вводя соответствующие коррективы в управление.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти конкурентных сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

Алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии для малых предприятий

1. Выявление и формулирование проблем предприятия, задач и целей, которые перед ним стоят и которые необходимо достичь в будущем для решения имеющихся проблем. Только после этого может быть проведено дальнейшее исследование — структурированный сбор данных и их анализ для решения конкретных задач или достижения конкретных целей малого предприятия.

Важно суметь правильно диагностировать основную проблему, мешающую успешному развитию, и решать именно ее. Неправильная формулировка проблемы приведет к неправильному направлению построения всей конкурентной стратегии и, как следствие, ее неэффективности.

2. Выдвижение предварительной гипотезы о необходимости развития предприятия в том или ином направлении, разработка и выдвижение альтернативных вариантов решения проблем и достижения поставленных целей.

3. Анализ внешней окружающей среды: информации об актуальных рыночных тенденциях (насколько широк рынок, его текущая динамика, основные тенденции, потенциал и перспективы развития, основные потребности клиента), о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также анализ своей актуальной конкурентной позиции на рынке.

4. Анализ внутреннего состояния компании, оценка имеющегося конкурентного потенциала. Здесь важно выяснить, есть ли у компании достаточно возможностей для того, чтобы справиться с поставленными задачами. Если необходимых ресурсов в наличии нет, то надо определить пути их возможного получения.

5. Уточнение проблем, задач и целей развития предприятия и окончательная их формулировка в соответствии с полученной информацией о внешней рыночной среде и внутреннем состоянии компании.

6. Изучение теоретических основ. Это анализ существующих конкурентных стратегий, описанных в соответствующей научной литературе.

7. Выводы из анализа изучения теоретических основ применительно к конкретной ситуации на предприятии. Это означает выбор оптимальной для данного предприятия конкурентной стратегии, при реализации которой фирма с наибольшей степенью вероятности сможет решить свои проблемы и достичь поставленных перед ней целей.

8. Проведение частных маркетинговых исследований. Должно быть проведено не менее 3−4 самостоятельных исследований, например SWOT-анализ, STEP-анализ, исследование по определению покупательских предпочтений, изучение и анализ имеющихся рисков, исследования входных отраслевых барьеров и т. п.

9. Подведение и анализ итогов проведенных маркетинговых исследований. На основании полученных выводов из результатов исследований делаются конкретные рекомендации, в соответствии с которыми в разрабатываемую конкурентную стратегию вносятся необходимые коррективы.

10. Составление подробного плана реализации разработанной конкурентной стратегии, в котором пошагово описываются все этапы необходимых изменений. Важным моментом является понятность конкурентной стратегии для участников её реализации.

11. Определение мотивационной составляющей участников реализации конкурентной стратегии. Стимулирование участников процесса к качественному выполнению ими конкретных работ и достижению в срок поставленных задач будет являться дополнительной гарантией успешности воплощения всей конкурентной стратегии.

12. Непосредственная реализация утвержденного плана проведения необходимых изменений. На этом этапе ответственный за общее воплощение конкурентной стратегии осуществляет общую организацию всего процесса и контроль над всеми участниками реализации стратегии развития, правильным, полным и своевременным выполнением всех пунктов утвержденного плана

13. Подведение итогов проделанной работы. Выявляется, к каким результатам привели проведенные мероприятия, достигнуты ли поставленные стратегические цели, необходимые экономические показатели. Определяются какие-то новые проблемы и ставятся соответствующие новые задачи.

конкурентный стратегия лидерство дифференциация

Глава 3. Опыт применения конкурентных стратегий малыми предприятиями России и зарубежных стран

* Опыт применения стратегии лидерства в издержках Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric — в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, — Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont.

Ещё один пример лидерства в издержках: в 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor Company 1920;х годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в издержках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их модификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность; а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек производства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по переориентации своей стратегии.

Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной стратегической ориентации — фирма Sharp в производстве бытовой электроники. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках, оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможности продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключительно на лидерстве в издержках.

В России фирмы, применяющие стратегию ценового лидерства зачастую называются дискаунтерами, или дисконт-центрами. Например, электронный дискаунтер «TechnoPoint», Интернет-магазин бытовой техники и электроники; дисконт-центр Лимон в Барнауле.

* Применение конкурентной стратегии дифференциации Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. По престижу дизайна или бренда, как, например, Fieldcrest в области производства полотенец и белья. По технологии, как Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в обордовании для кемпингов. По функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого.

Опыт Российских предприятий. Среди множества российских фирм, торгующих компьютерами, только одна — Steepler — сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 года объем реализации составлял $ 180 тыс., в октябре того же года — $ 1,8 млн, а в первом полугодии 1994 года продажи стабилизировались на уровне $ 5 млн в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года — таков приз, полученный фирмой за дифференциацию продукта. Steepler предложила чисто игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте конкурентов.

Наделяя товар уникальными качествами, дифференциация тем самым защищает его от конкуренции с товарами и услугами других производителей. Так, фирмы «Российский страховой центр», «Инфост», «Защита», специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно ограждает названные фирмы от конкуренции даже более мощных универсальных страховых обществ, такими агентствами не располагающих.

* Фокусирование

Illinois Tool Works сосредоточена на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения. Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она и не имеет массового спроса.

Fort Howard Paper концентрируется на узком спектре бумажных изделий промышленного назначения, избегая производства потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Porter Paint направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.

Фирмы Baldor и Gould проводят стратегию фокусирования: Baldor сосредоточена на каналах распределения и сбыта, a Gould ориентируется на определенные сегменты потребительского рынка. Обе фирмы считаются прибыльными.

Фокусирование среди малых предприятий России. Узкая специализация дает поразительные результаты: даже небольшая фирма может быть лидером в национальных или международных масштабах. Так, датская Buel & Kier контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее соотечественница Oticon занимает схожие позиции на рынке слуховых аппаратов. А норвежская KaMeWa удерживает 30% мирового рынка гребных винтов для боевых кораблей.

Стать монополистом (или почти монополистом) этим фирмам, как и многим другим патиентам, хватило сил именно из-за узости рыночного сегмента. Так, весь мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается в $ 5 млн. Поэтому карлик Buel & Kier может господствовать на нем и даже оттеснять на вторые позиции гигантскую японскую компанию Toshiba. Очевидно, что на массовом рынке (скажем, в производстве компьютеров) шансов на выживание у Buel & Kier не было бы. Преимущества узкой специализации начинают ощущать и российские торговые компании. Открывая недавно свой магазин в Москве, фирма Lamport сделала его чисто компьютерным, отказавшись от обычной практики продажи в том же зале бытовой электроники. Зато ассортимент компьютеров, оргтехники и аксессуаров доведен в магазине до 400 наименований.

Заключение

Конкурентная стратегия — важнейший элемент в управлении предприятием. Для малых предприятий она играет зачастую даже большую роль, чем для крупных, ведь малому предприятию сложнее удержаться среди более сильных конкурентов. Разные учёные предлагают различные классификации конкурентных стратегий. В первой главе данного исследования описываются важнейшие из них.

Майкл Портер делит конкурентные стратегии на абсолютное лидерство в издержках, дифференциацию и фокусирование.

Филип Котлер предлагает деление, в основе которого разные доли рынка, занимаемые предприятиями:

1. Стратегия «лидера»

2. Стратегия «бросающего вызов»

3. Стратегия «следующего за лидером»

4. Стратегия специалиста Андрей Андреевич Юданов различает виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную стратегии.

Геннадий Лазаревич Азоев выделяет стратегию снижения себестоимости, дифференциацию продукта, сегментирование рынка, внедрение новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

По мнению автора данной работы, между классификациями Азоева, Портера и Юданова можно провести аналогию.

Рассмотрим сходства конкурентных стратегий из разных классификаций.

Эксплерентная стратегия и стратегия внедрения новшеств — стратегии, ориентированные на опережение конкурентов во внедрении нововведений.

Коммутантная стратегия и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка — стратеги, предполагающие максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей, возникающих в разных отраслях рынка.

Виолентная стратегия, лидерство по издержкам и стратегия снижения себестоимости — стратегии, ориентированные на снижение издержек, главным образом за счёт организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

Патиентная стратегия и дифференциация — стратегии, связанные с приданием продукту специфических свойств, благодаря которым покупатели отдают предпочтение именно этому продукту.

Фокусирование и сегментирование рынка — стратегии, при которых фирма концентрирует свои усилия на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что классификация, предложенная Г. Л. Азоевым наиболее полная и правильная, так как он отразил в ней все перечисленные выше стратегии: стратегию снижения себестоимости, дифференциацию продукта, сегментирование рынка, внедрение новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

Во второй главе данной работы был разработан алгоритм формирования и внедрения конкурентной стратегии для малого предприятия. Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил.

В третьей главе рассматривается опыт применения базовых конкурентных стратегий малыми предприятиями разных стран, из которого можно сделать вывод, что правильно подобранная и грамотно реализованная конкурентная стратегия помогает предприятию не только получать большую прибыль, но и впоследствии стать мировым лидером по производству или торговле в своей отрасли.

1. Аверков А. М. Методика разработки конкурентной стратегии предприятия малого бизнеса / А. М. Аверков // ВЕСТНИК АКАДЕМИИ: Вопросы предпринимательства. — 2010. — № 3

2. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы [текст] / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — Москва: Новости, 2000. — 254 с.

3. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Д. В. Арутюнова — 9.1. Конкурентные стратегии. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.