Конкурентные стратегии малых предприятий

Курсовая работа на тему Конкурентные стратегии малых предприятий Челябинск 2009

План работы Введение Глава 1. Цели конкурентных стратегий малых предприятий

1.1 Понятие стратегии. Ее типы

1.2 Влияние рынка на конкурентоспособность предприятия

1.3 Организация бизнеса и конкурентные стратегии Глава 2. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий Заключение Литература

Введение

В данной работе мы ознакомимся с конкурентными стратегиями малых предприятий, что позволит нам детально рассмотреть и понять роль малого бизнеса на рынке. В России в конце XX века значительно увеличился рост и развитие малых предприятий. Их преимуществом является мобильность, гибкость и возможность быстрой адаптации к изменениям спроса на рынке. Развитие малых предприятий должно стать одной из предпосылок экономического возрождения России, обеспечивая занятость для многих граждан, а так же существенную долю в налоговых поступлениях при формировании бюджетов всех уровней. Несмотря на стабильное развитие малых предприятий, количество работающих на них сокращается. Причиной этого можно назвать налогообложение, отсутствие кредитной поддержки малого бизнеса, недостаток активов. Перед существующими или образующимися малыми предприятиями возникает вопрос о том, как учесть все многообразие факторов внешней и внутренней среды и противостоять неблагоприятным воздействиям. Для этого и необходимо разработка стратегического планирования. Дальнейшее поведение фирмы на рынке благодаря плану позволит быстро приспособиться к динамичному развитию событий на рынке. Важное место занимает выявление сильных и слабых сторон организации.

Глава 1. Цели конкурентных стратегий малых предприятий Исследование возможных стратегических альтернатив деятельности малых предприятий приобретает особую актуальность в наше время. Цель — предложить основные подходы к выбору оптимальной стратегии для малого предприятия, функционирующего в условиях рынка и отличающегося высокой степенью конкуренции.

Исходя из цели, перед нами были поставлены следующие задачи:

— определить возможные стратегические альтернативы для малого предприятия.

— выявить основные ориентиры деятельности малого предприятия

— проанализировать параметры внутренней и внешней среды

— рассмотреть возможные конкурентные стратегии В качестве объекта выступают малые предприятия. Предметом исследования будет разработка и анализ конкурентных стратегий для малых предприятий. Исследование будет проходить методом SWOT и STEEPанализом.

Малые предприятия — это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном обслуживании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере.

Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико. Без малого бизнеса рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Становление и развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода от административно-командной экономики к нормальной рыночной экономике. Малый бизнес в рыночной экономике — ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта; во всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60 — 70 процентов ВНП. Поэтому абсолютное большинство развитых государств всемерно поощряет деятельность малого бизнеса. В мировой экономике функционирует огромное количество малых фирм, компаний и предприятий. Например, в Индии число МП превышает 12 млн., а в Японии 9 млн. Этот малый бизнес, например, только в США дает почти половину прироста национального продукта и две трети прироста новых рабочих мест. Но дело не только в этом… Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Существенный вклад вносит малый бизнес в формирование конкурентной среды, что для нашей высокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение. Нельзя также забывать, что малые предприятия оказывают меньше воздействие и на экологическую обстановку. Немаловажна роль малого бизнеса в осуществление прорыва по ряду важнейших направлений НТП, прежде всего в области электроники, кибернетики и информатики. В нашей стране эту роль трудно переоценить, имея в виду, развернувшийся процесс конверсии. Все эти и многие другие свойства малого бизнеса делают его развитие существенным фактором и составной частью реформирования экономики России. Чтобы глубже и подробнее разобраться и понять необходимость малого бизнеса, безусловно, необходимо рассмотреть опыт ведущих зарубежных стран по развитию малого бизнеса.

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков малого бизнеса.

Преимущества:

Мобильность и гибкость управления фирмой.

Малый управленческий персонал.

Простые организационные связи.

Высокая квалификация персонала.

Быстрая, высокая восприимчивость к новшествам.

Учет местных условий и особенностей.

Использование сфер, которые невыгодны крупному предпринимательству.

Недостатки:

Ограниченность ресурсов всех видов.

Большая зависимость от рыночной конъюнктуры.

Слабые кредитные возможности.

Подчинение целям крупного производства.

Перегрузка рабочей недели.

Хуже возможности для социальной защиты.

Зарплата ниже, чем в крупных предприятиях.

Условия целесообразности создания малого бизнеса:

Наличие оригинальной идеи (патент и т. п.).

Начальные инвестиции.

Высокопрофессиональная команда.

Перспектива производства и сбыта.

1.1 Понятие стратегии. Ее типы

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует четыре основных типа стратегий:

А) Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Б) Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

В) Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Г) Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

1.корпоративная;

2.деловая;

3.функциональная;

4.оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

1.2 Влияние рынка на конкурентоспособность предприятия В России происходит усиление конкуренции, следовательно руководители фирм находятся в постоянном поиске новых инструментов управления фирмами для повышения конкурентоспособности.

Теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей. Конкурентоспособность производства включает в себя такие понятия как «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара». Несмотря на значительное количество публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя:

— факторы производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации в течение всего ее производственного процесса, например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;

— активность конкурентов;

— факторы спроса, характеризующие спрос, его величину и динамику, например, эластичность спроса по цене; фазы жизненного цикла спроса; требовательность потребителей к качеству товаров и другие;

— наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

— действия правительства;

— степень приватизации предприятий данной отрасли;

— случайные события.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая эффективность, а также эффективность издержек и менеджмента.

Под рыночной эффективностью понимается максимально возможное удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость предприятия к потребителю означает наличие личных контактов при продаже и интенсивность послепродажного обслуживания.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в общий процесс создания товара с помощью строгого внутрипроизводственного регулирования, включающего стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы, т. е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации послепроизводственных издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия — производство, маркетинг, управление финансами и т. д., влияет на стоимость или эффективность других Экологическая эффективность означает минимизацию ущерба окружающей среде, что особенно актуально на данном этапе развития экономики Украины, и зависит от экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень которой влияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единая система учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику — желание и умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень претензий, дух конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить свои личные интересы общей задаче — производству качественной продукции

1.3 Организация бизнеса и конкурентные стратегии Организация бизнеса связана со множеством мелочей и нюансов. Начинающих бизнесменов и предпринимателей волнует вопрос, как начать свой бизнес. В этом им поможет организация бизнеса с нуля, где будет рассказано, на что стоит обратить внимание, как зарегистрироваться, какие документы могут понадобиться и так далее. Более опытные коллеги уже прошли начальный этап подготовки и открытия бизнеса, поэтому их, как правило, волнует уже организация бизнес процессов. Организация предприятия малого бизнеса предполагает регистрацию различных организационно-правовых форм, но в большинстве своем это ИП. Однако зарегистрировать в официальном порядке свою фирму — лишь полдела, для того, чтобы организация малого бизнеса приносила доход и была успешной, необходим четко разработанный бизнес-план, учитывающий и сезонность прибыли, и макроэкономическую обстановку в стране и мире, и целевую аудиторию, и прочие многочисленные составляющие своего собственного дела. Вы также узнаете советы известных миллиардеров и гуру бизнеса и сможете почерпнуть у них массу важной информации по организации малого бизнеса. Кроме того, редко, кто начинает свой бизнес без заимствованных средств, и в этом нет ничего плохого, однако, стоит серьезно подойти к вопросам кредитования малого бизнеса перед планировкой и организацией бизнеса с нуля.

В наше время встает вопрос о Государственной поддержке малого бизнеса.

Почему государству выгоднее иметь большой процент малого бизнеса:

Снимает заботу о рабочих местах.

Налоги (особенно местный уровень).

Учет требований покупателей.

Экономия используемых материальных ресурсов.

Интенсивное обновление продукции.

Повышается технико-технологический уровень.

Предприниматели находят места для инвестиций, инвестируют в свои предприятия.

Предприятия берут на себя функции государства и функцию социальной защиты сотрудников.

Факторы, которые воздействуют на активность малого бизнеса:

Надежность защитного механизма.

Личная выгода, личный интерес.

Снижение степени неопределенности и риска.

Наличие ниши на рынке, куда предприниматель может направить свою деятельность.

Состояние роста экономики страны.

Необходима государственная поддержка малого бизнеса. 14 июня 1995 года издан федеральный закон «о государственной поддержке малого бизнеса». Введены численные ограничения для МП:

строительство, промышленность, транспорт — до 100 чел.

научно-техническая сфера, с/х — до 60 чел.

оптовая торговля — до 50 чел.

розничная торговля — до 30 чел.

в остальных сферах — до 50 чел.

Для сравнения в США: до 100 чел — малый бизнес, до 500 чел — средний, от 500 — до 1000 — крупный.

Доля уставного капитала, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не должна превышать 25%.

К малому предпринимательству относятся индивидуальные частные предприниматели (ИЧП).

Отсюда изменения в законе «О налоге на прибыль». Появились дополнения. 1 января 1996 года 227-ой федеральный закон:

расширен круг МП, которые имеют 2 льготных года без налогов. Кроме строителей туда вошли медицина, продовольствие, с/х и т. п.

отменены авансовые выплаты налогов;

после 2-х летней льготы предусматривается частичное освобождение от налогов на 3-ий и 4-ый годы;

более жесткая процедура исчезновения, закрытия фирм. Надо отработать не менее 5-ти лет. Если предприятие закрывается ранее, то описывается имущество, и государство отбирает сумму налоговой льготы;

введено косвенное стимулирование малого бизнеса. Если банк предоставляет кредиты малому бизнесу до 50% своих возможностей, то банку снижаются налоги (с 35% до 8%). Если страховая компания не менее 50% получила от малого бизнеса, то тоже освобождается от налогов.

Для малого бизнеса с численностью до 15 человек введен «закон об упрощенной системе налогообложения». Вместо суммы различных налогов вводится единый налог. Либо это налог на валовую выручку — 10% (6,67% в мест. и 3,33% в федер.), либо налог на прибыль (валовой доход) — 30% (20% в местн. и 10% в федер.).

Упрощенной системой налогообложения не могут пользоваться фирмы, выпускающие подакцизные товары (они входят в специальный реестр МинФина).

Виды партнеров:

официальный (известный, активный);

активный (м.б. неофициальными);

пассивный (-//-);

тайный (предприниматель не говорит о нем, активный);

номинальный (партнер по принуждению);

субпартнер (партнер — партнеру).

Так же стоит уделить внимание такому понятию, как конкуренция и конкурентные стратегии в целом.

Конкуренция (лат. concurrere — состязаться) — соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба частных товаровладельцев за экономическое выживание и процветание — закон рынка.

Чтобы лучше понять конкуренцию, ее нужно сравнить с монополией. Дело в том, что как один, так и другой вид взаимоотношений участников рынка являются несимметричными. Противоположность их свойств коренится в совершенно разных параметрах (показателях) состояния рынка.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям: а) по масштабам развития; б) по своему характеру и в) по методам соперничества.

По масштабам развития конкуренция может быть:

индивидуальной (один участник рынка стремится занять «свое место под солнцем» — выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг);

местной (ведется среди товаровладельцев какой-то территорий);

отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);

межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);

национальной (состязание отечественных товаровладельцев внутри данной страны);

глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).

По характеру развития конкуренция подразделяется: 1) на свободную и 2) регулируемую.

По методам ведения рыночное соперничество делится:

1) на ценовое (рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен) и 2) неценовое (победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателей и т. п.).

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации и которые не могут управляться организацией.

Глава 2. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий В данной главе анализ основывается на методе SWOT и STEEP — анализа.

STEEP-анализ дальнего окружения

1. S — Социальные факторы

§ Улучшается качество образования

Перспектива: принять на работу более образованных и квалифицированных специалистов

Угроза: возможно сокращение старого персонала, менее квалифицированного

§ Молодые специалисты более коммуникабельные, активные, деловые

Перспектива: повыситься коммуникабельность работников, следовательно рост авторитета фирмы и качества услуг

Угроза: непонимание со стороны старшего персонала, разница в мировоззрениях, следовательно, возможны трудности в рабочей обстановке.

2. T — Технологический фактор Так как предприятие занимается торговлей, то технологический фактор отсутствует.

3. E — Экономический фактор

§ Растут цены на ресурсы

Угроза: Предприятие несет большие затраты на ресурсы, следовательно, экономия на покупку расходных материалов, а также возможно уменьшение зарплаты сотрудников

§ Повышение арендной платы

Угроза: Снижение прибыли предприятия, следовательно, в дальнейшем отказ от присутствия на данной торговой точке

§ Сокращение штата сотрудников на других предприятиях в условиях сегодняшнего кризиса

Перспектива: Предоставление выбора руководителю для подбора наиболее лучшего персонала с меньшей оплатой труда

Угроза: Излишняя трата времени на обучение новых сотрудников.

§ Снижение платежеспособности населения

Угроза: Снижение продаж на товары данной фирмы

4. E — Экологический фактор Природоохранные мероприятия

Перспектива: Поднятие имиджа фирмы

5. P — Политико-правовой фактор Наблюдается повышение роста налогов

Угроза: повышение издержек производства

Профиль состояния внешней среды

Таблица STEEP — анализа

Социальные факторы

1. Экономические факторы

5. Политические факторы

SWOT — анализ

Заключение

В данной работе мы провели анализ конкурентных стратегий малого бизнеса, произвели расчеты по критериям и детально рассмотрели каждую составляющую данной темы. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимальную защиту от угроз. Рассмотрев возможности малого бизнеса, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходя из внешней среды, а так же анализ конкурентных стратегий и ознакомившись со всеми компонентами данной темы и принципами выработки стратегии, можно определить стратегию той или иной фирмы. Большинство малых предприятий работает на динамично развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для них наиболее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на расширение конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение в развитие рынка. Главное, что необходимо усвоить — то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающие воздействие на функциональные организации. Результат анализа конкурентных стратегии малого бизнеса и выявление наиболее существенных факторов, формирующие бизнес-среду, это необходимая основа для принятия оптимальных управленческих решений в нелегкой борьбе с конкурентами и выгодное положение на рынке, за стабилизацию предприятия и удержания позиций.

1. Глава из книги «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» Автор Майкл Портер, Изд-во «Альпина бизнес букс»

2. Итория экономических учений. труды А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина, Автор Я. С. Ядгаров

3. http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml