Разработка бизнес-плана компании

Таким образом, создаваемой компании рекомендуется начинать подробнее прорабатывать рынок первичной недвижимости Подмосковья, куда в перспективе будет расширяться рынок, а также сконцентрироваться на вторичном рынке Москвы. При этом можно наибольшее внимание уделять рынку элитной недвижимости и повышенной комфортности, которые пользуются неизменным спросом на рынке вторичной недвижимости по причине ограниченности предложения;

рынок аренды жилой недвижимости развивается довольно медленно, хотя и емкий. При этом можно отметить такое направление как сдача в аренду нового жилья (при покупке арендодателями жилой недвижимости с инвестиционными целями), а также рынок аренды элитной недвижимости. Данное направление создаваемой компании следует в последствии развивать;

направление «загородная недвижимость» необходимо развивать, т.к. этот сегмент рынка на сегодняшний день развивается довольно интенсивно и спрос на нем будет еще долго неудовлетворен;

сферу коммерческой недвижимости нужно обязательно включить в спектр направлений, с которыми будет работать создаваемое агентство, и развивать впоследствии в полном объеме, т.к. рынок коммерческой недвижимости показывает высокие темпы роста, несмотря на прогнозируемое в ближайшее время насыщение рынка (например, офисного). В то же время, потребность в коммерческой недвижимости будет актуальна всегда, поэтому данное направление нуждается в полноценном развитии;

услуги (все три направления) приносят незначительный объем прибыли игрокам рынка, однако, не включать их в перечень предлагаемых услуг нецелесообразно, т.к. они являются дополняющими к основным видам предлагаемых услуг.

На текущий момент, согласно матрице Ансоффа создаваемое агентство недвижимости будет реализовывать стратегию «старый товар — старый рынок», т. е. будет направлено на постоянное совершенствование своей деятельности на рынке на основе выявления ошибок в деятельности конкурентов и избавления от проблем, которые обязательно возникнуть на начальном этапе работы агентства.

Также можно рассматривать вариант по Ансоффу как развитие рынка (географическое), однако, на текущий момент рано говорить о том, сколько и где необходимы дополнительные офисы компании, т.к. на текущий день создается еще только первый офис.

Таким образом, создаваемое агентство недвижимости будет предлагать своим клиентам следующие услуги на рынке недвижимости:

продажа и покупка новостроек в Москве и Подмосковье;

продажа, покупка и обмен квартир в Москве и Подмосковье;

аренда объектов жилой недвижимости;

продажа и покупка объектов загородной недвижимости;

продажа, покупка и аренда объектов коммерческой недвижимости;

экспертная и лицензионная оценка объектов недвижимости;

юридическая экспертиза, оформление правоустанавливающих документов;

согласование перепланировок жилых и нежилых помещений.

В дальнейшем можно выделить основные направления товарной политики агентства:

расширение количества предоставляемых услуг своим клиентам;

расширение количества предложений в рамках каждой услуги (расширение базы предложений по сегментами недвижимости, районам и др.).

Иными словами, компания должна реализовывать стратегию расширения и углубления ассортимента.

3.

3. Определение позиции создаваемого агентства на рынке

Чтобы определить положение создаваемого агентства недвижимости на рынке необходимо провести SWOTанализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны компании и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды. Полученный SWOT-анализ даст ясное представление о том, что будет представлять собой создаваемое агентство недвижимости (таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ создаваемого агентства недвижимости

Возможности Рост доходов населения.

Развитие рынка ипотечного кредитования

Рост рынка жилой и коммерческой недвижимости Смещение спроса в Подмосковье Комплексное освоение территорий Угрозы Рост конкуренции на рынке.

Недоверие к агентствам недвижимости из-за широко освещенных случаев недобросовестности риелторов Повышение требований клиентов к оказываемым услугам Перспективы насыщения рынка коммерческой недвижимости Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости Рост продаж от застройщиков (частичный или полный отказ от услуг агентств) Рост цен на недвижимость Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов Развитие самостоятельного поиска клиентами объектов жилой и коммерческой недвижимости

Сильные стороны Выгодное местоположение офиса Специализация на жилищном и коммерческом направлениях Широкий спектр предлагаемых услуг Квалифицированный персонал.

Индивидуальный подход к клиентам Высокое качество оказываемых услуг Юридическая проверка объектов Выделение средств на проведение рекламной кампании Расширение ассортимента предлагаемых услуг. Рекламная кампания, создание сайта, повышение числа повторных обращений в компанию (формирование лояльности, в первую очередь на рынке коммерческой недвижимости). Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания. Формирование партнерских программ с застройщиками, банками, страховыми компаниями Формирование лояльности клиентов. Формирование осведомленности об агентстве путем проведения рекламной кампании. Использование преимуществ размещения практически в центре города. Обучение персонала. Увеличение базы ликвидных предложений

Слабые стороны Нет сайта Нет филиалов агентства в Москве (один офис).

Отсутствие осведомленности потенциальных клиентов об агентстве недвижимости Отсутствие опыта работы на рынке Отсутствие постоянной группы клиентов Расширение ассортимента. Эффективное продвижение агентства и его услуг с помощью проведения рекламной кампании. Создание сайта. Открытие в перспективе еще одного офиса в Москве. Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Обучение персонала. Повышение качества обслуживания.

Крайний вариант — продажа бизнеса Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод, что у создаваемого агентства недвижимости те же возможности и угрозы, что и у ее конкурентов. При этом, однако, учтя сильные и слабые стороны конкурентов, создаваемое агентство недвижимости сможет сформировать такое предложение своим клиентам, которое позволит выдерживать конкуренцию на рынке. В то же время, можно говорить, что на сегодняшний день создаваемая компания не может выдерживать конкурентной борьбы со стороны лидеров рынка, однако, может вступить в конкурентную борьбу со средними и мелкими агентствами недвижимости.

Таким образом, в условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для создаваемого агентства должны стать:

высокое качество обслуживания;

эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности об агентстве и его услугах;

расширение спектра услуг;

широкий выбор предложений;

партнерские программы совместно с застройщиками, банками и страховыми компаниями.

3.

4. План маркетинга

Сформулируем цели создаваемого агентства недвижимости.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик риелторской компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений в компании, на целях базируется система мотивирования, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников (аудиторов и менеджеров по продажам) и аудиторской компании в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.

Для создаваемого агентства недвижимости краткосрочными целями являются:

выход на риелторский рынок Москвы;

создание положительного имиджа компании;

получение прибыли.

В качестве долгосрочных целей создаваемого агентства недвижимости можно рассматривать:

предоставление широкого спектра услуг на рынке;

занятие крепкого положения на рынке Москвы;

расширение географии покрытия рынка (дополнительные офисы в москве).

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, т.к. эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять).

Наиболее распространенными направлениями, по которым в агентствах недвижимости устанавливаются цели, являются следующие.

В сфере доходов (

прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности и т. п.(

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.(

производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции (в данном случае под издержками понимаются временные и трудозатраты риелторов)(

финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.(

мощности организации, выражаемые в показателях, касающихся количества единиц техники, а также трудового потенциала риелторов и т. п.(

разработка новых услуг, величина затрат и сроки введения в действие новых услуг, сроки и объемы оказываемых услуг, сроки выведения новой услуги на рынок, качество услуг и т. п.

В сфере работы с клиентами (

работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость исполнения заказа (поиск покупателя или продавца, арендатора или арендодателя), удовлетворенность клиентов от сотрудничества с агентством, число жалоб со стороны клиентов и т. п.

В сфере работы с сотрудниками (

изменения в агентстве и управлении персоналом (

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.

В сфере социальной ответственности (

оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Специфика иерархического построения целей в агентстве недвижимости обусловлена тем, что (

цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения (

цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Цели по элементам комплекса маркетинга:

Product — предложение клиентам риелторских услуг; предложение в перспективе комплексного решения (полная подготовка сделки); расширение ассортимента предлагаемых услуг.

Price — ценообразование на услуги в зависимости от себестоимости, конкурентного положения агентства, сложности оказываемой услуги и имиджа компании (высокая цена за услуги компании, имеющей имидж надежного игрока рынка риелторских услуг).

Place — реализация риелторских услуг на рынке Москвы; постепенно расширение рынка продаж в Москве и Московской области (дополнительные офисы).

Promotion — продвижение риелторских услуг на рынке Москвы с помощью рекламы и Интернета.

Process — разработка процесса оказания риелторской услуги (на основе правил (стандартов) риелторской деятельности и особенностей компании) и процесса продажи аудиторской услуги.

People — подбор высококвалифицированного персонала, постоянное повышение квалификации.

Physical evidence — поиск и аренда офисных помещений в бизнес-центре не ниже В класса (удобное месторасположение и наличие парковки) для формирования имиджа успешной компании.

Необходимо отметить, что функции по контролю качества предоставляемых услуг возлагаются на директора фирмы.

Необходимо отметить, что к корпоративным клиентам дожжен проявляться особый подход, который может быть назван комплексным. Иными словами, агентство должно при необходимости брать на себя консалтинговую функции.

Для удобства клиентов рекомендуется организация онлайн-консультаций на сайте, которые позволяют клиентам получить информацию, касающуюся интересующих их вопросов.

Анализ условий конкурентов позволил выявить примерно одинаковые условия работы с клиентами, что позволяет говорить о конкуренции на рынке не только на основе бренда агентства, но и на основе цены, что характерно для рынка, переходящего в стадию зрелости. Риелторские компании предлагают комиссию в среднем в размере 1,5−2%. Крупнее компании могут позволить себе немного повысить процент за счет своей репутации и бренда (до 0,5% за бренд).

Стоимость услуг будет составлять: для сделок продажи — 2−3% плюс НДС с продажной цены (в зависимости от вида и состояния объекта) или для арендных сделок — размер месячной арендной платы. Что касается покупки, то процент тот же, что и для продажи, но если клиент подберет себе вариант самостоятельно (а на сегодня это несложно), то с него будут взяты только за сопровождение сделки (несколько сотен долларов). При этом, покупая квартиру из базы агентства, клиентам не стоит забывать, что компания продает квартиры своих клиентов по ценам выше, чем открытом рынке. Но как уже говорилось, на открытом рынке существует вероятность заключения рискованной сделки. Стоимость дополнительных услуг в агентстве будет определяется индивидуально в зависимости от объекта.

Базовые тарифы на основные риелторские услуги представлены ниже:

Подбор варианта покупки или продажи объекта недвижимости (включая юридическое и документарное сопровождение сделки купли-продажи) — 2−3% от суммы сделки, но не меньше 15 000 рублей.

Юридическое и документарное сопровождение сделки купли-продажи — 7500 рублей.

Юридическое и документарное сопровождение сделки купли-продажи через ипотеку или сертификат (включая подбор банка для получения ипотечного кредита) — 9000 рублей.

Оформление документов для вступления в наследство — 5000 рублей.

Приватизация — 8000 рублей.

Оформление документов на земельный участок — от 25 000 рублей.

Узаконение перепланировок — от 7000 до 15 000 рублей.

Подбор варианта по сдаче в аренду или поиска арендатора — в размере месячной стоимости аренды.

Разработаем стратегию продвижения, которую рекомендуется использовать создаваемому агентству для привлечения клиентов.

Основная доля рекламных расходов (78%), согласно расчетам, будет сосредоточена в сегменте жилой недвижимости, 19% - в сегменте коммерческой недвижимости. Рекламные вложения в сектор элитной недвижимости незначительны и составляют — 3%. Такое распределение бюджета подтверждает результаты построения матриц БКГ и McKinsey. В связи с этим можно порекомендовать в последствии постепенное увеличение затрат на продвижение коммерческого направления недвижимости. Это позволит «прощупать» рынок и определить, насколько велик будет прирост клиентов при увеличении затрат на рекламу в дано сегменте.

Компании следует развивать Интернет-инфраструктуру для повышения удобства и эффективности взаимодействия с клиентами в процессе риелторской деятельности. Сайт должен обладать достаточно широким набором интерактивных сервисов:

1. Базы данных с фотографиями по:

Продаже готовых квартир, в том числе по ипотеке.

Продаже квартир в элитных и типовых новостройках.

Аренде квартир и коттеджей.

Аренде и продаже коммерческой недвижимости.

Коттеджным поселкам, загородным домам, дачам, участкам

2. Информация:

Новости Компании.

Аналитика рынка (статьи, ежемесячные мониторинги, услуги по оценке, инвестиционный консалтинг, маркетинговые исследования рынка).

Самые интересные публикации о недвижимости.

Сведения об агентстве.

3. Услуги на сайте:

Бесплатные юридические консультации на сайте.

Бесплатная доска частных объявлений по недвижимости.

Подписка на бесплатные рассылки по новостройкам, загородной недвижимости, юридическим вопросам, аналитике рынка.

Книга отзывов.

Каталог полезных ресурсов по недвижимости.

4. Прочие услуги:

Корпоративным клиентам (инвесторам, застройщикам, девелоперам).

Ипотека, рассрочка, субсидии.

Затраты на привлечение клиентов, рекламу и PR-активность на 2008 год представлены в таблице 5.

Таблица 5

Распределение рекламного бюджета агентства недвижимости, руб.

Месяц Бюджет, всего Пресса Наружная реклама январь 240 170 204 690 35 480 февраль 309 351 273 841 35 510 март 307 074 264 224 42 850 апрель 278 083 235 083 43 000 май 206 557 159 777 46 780 июнь 240 694 195 864 44 830 июль 239 644 195 864 43 780 август 228 304 185 654 42 650 сентябрь 251 513 205 083 46 430 октябрь 281 347 234 567 46 780 ноябрь 289 111 243 211 45 900 декабрь 298 956 254 356 44 600

Итого 3 170 804

Как видно, будет делаться акцент на продвижение агентства и услуг в прессе — около 83% от общих затрат на рекламу. Такая стратегия продвижения наиболее эффективная для рынка услуг — при поиске агентства недвижимости клиент хочет получить о компании максимум информации уже в рекламном объявлении, что позволяет сделать пресса. Наружная реклама используется, скорее, для обозначения места расположения офиса, т.к. контакт с наружной рекламой, как правило, мимолетен и не позволяет в силу е специфики отразить много информации.

Таким образом, можно сделать вывод, что агентство будет использовать маркетинговую стратегию продвижения, наиболее эффективную для рынка недвижимости, которая базируется на предоставлении клиентам наиболее полной информации о компании и ее услугах.

3.

5. Производственный план (план оказания услуг)

Оказание услуг компанией планируется начать с января 2008 года. В таблице представлен график продаж на 2008 год (планируемый период выхода на стабильную работу) (таблица 6). При этом за 100% берется планируемый минимальный месячный оборот в размере 850 000 руб.

Таблица 6

График продаж на расчетный период Месяц Объем продаж в процентах к запланированной реализации в месяц Обоснование Декабрь

2007 года 0 Коллектив срабатывается и набирает базу вариантов Январь 55% Рост продаж Февраль 75% Март 85% Апрель 95% Май 100% Выход на среднемесячный объем продаж услуг Июнь 115% Июль 110% Летнее снижение спроса Август 110% Сентябрь 125% Рост продаж Октябрь 135% Ноябрь 145% Декабрь 160% Рост продаж под влиянием акций, проводимых застройщиками Представим бизнес-процессы, направленные достижение цели по открытию нового офиса в виде таблицы 7.

Таблица 7

Этапы реализации Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственный Кадры Обеспечение открытия офиса Подбор персонала 1 месяц до открытия Директор Маркетинг Мониторинг среды Разработка стратегии продвижения Высокое качество процесса обслуживания

Анализ рынка, конкурентов и потенциальных клиентов

Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка

Разработка процесса обслуживания Ежемесячно Месяц до открытия, затем ежегодно Месяц до открытия

Директор Директор Директор, приглашенный эксперт Подготовка к началу работы и оказание услуг Формирование ассортимента услуг, далее оптимизация

Заключение

договоров с поставщиками Поиск помещения для размещения офиса Подключение к сети Интернет Обучение персонала нового офиса

Функционально-стоимостной анализ, расширение или сокращение

Закупка мебели, компьютерного оборудования и расходных материалов

Определение требований к размещению офиса, поиск офиса в бизнес-центре недалеко от центра

Подключение к наиболее надежному провайдеру

Адаптация новых сотрудников, обучение процессу обслуживания и работе в программном обеспечении. Ежеквартально За 1 месяц по открытия, затем по мере необходимости За 1 месяц до открытия

За 1 месяц до открытия В течение года Директор, бухгалтер, менеджеры по риелторы Директор Директор Директор Риелторы Продолжение таблицы 7

Финансы Организация финансовой деятельности Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы, поиск путей повышения рентабельности Ежемесячно Бухгалтер Как видно, часть мероприятий носит регулярный характер, часть — единовременный. При открытии офиса основные усилия прилагаются директором, являющимся учредителем создаваемого агентства недвижимости.

3.

6. Организационный план и управление персоналом

На рис. 20 представлена организационная структура будущего агентства недвижимости.

Рис. 15. Организационная структура агентства недвижимости

Штатное расписание представлено в таблице 8.

Таблица 8

Штатное расписание создаваемого агентства недвижимости

№ Должность Численность Заработная плата 1 Директор 1 35 000 2 Бухгалтер 1 25 000 3 Риелтор 4 18 000 4 Водитель 1 18 000 5 Юрист 1 25 000 6 Секретарь 1 18 000

Итого 9 139 000

Заработная плата сотрудников указана без вознаграждения за совершенные сделки (в размере 30% от получаемых комиссионных).

Должность водителя введена в штат в связи с необходимостью постоянного осмотра объектов риелторами.

Сформулируем требования к риелторам, которые будут являться основными источниками формирования прибыли агентства (таблица 9).

Таблица 9

Требования к риелтору Опыт работы от 3 лет Образование высшее Возраст от 25 до 45 лет График работы свободный график Описание Требования: Активная жизненная позиция, коммуникабельность, мобильность, ответственность, аккуратность, стремление к повышению квалификации, желание зарабатывать.

Обязанности:

Проведении договоров (соблюдение этики делового общения).

Изучение спроса и предложений на рынке недвижимости. Составление установленной отчетности о выполненной работе.

Заключение

и ведение договоровОрганизация просмотров/показов объектов.

Как видно из штатного расписания, предлагаемая заработная плата оставляет 18 тыс. руб. + % от сделок.

Агентство заинтересовано в привлечении опытных специалистов, которым не требуется обучение, т.к. именно высококвалифицированный персонал, как уже говорилось выше, является залогом успеха компании.

Кадровая политика создаваемого агентства недвижимости может быть проанализирована с помощью в таблицы 10. На сегодняшний день штат уже укомплектован полностью.

Таблица 10

Анализ наличия, состава и движения кадров Показатель 1 декабря 2007

Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего: 9 100,0 в том числе: -административно-управленческий персонал 4 44,4 - обслуживающий персонал 5 55,6 2. Категории персонала по уровню персонала: -с высшим образованием 7 77,8 -со средне специальным образованием 2 22,2 — со средним образованием 0 0 3. Категории персонала по возрастному признаку: -до 30 лет 1 11,1 -от 30 до 40 лет 5 55,6 -от 40 до 50 лет 3 33,3 -свыше 50 лет 0 0 4. Принято работников: 6 100,0 5. Выбыло работников, всего: 0 0 в том числе: -по собственному желанию 0 0 -за нарушение трудовой дисциплины - по сокращению штатов 0 0

Анализируя кадровый состав создаваемого агентства, можно сделать следующие выводы:

наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами (риелторы и юрист);

77,8% персонала компании имеют высшее образование, 22,2% - среднее специальное (водитель и один из риелторов);

11,1% сотрудников моложе 30 лет, 55,6% - в возрасте от 30 до 40 лет, 33,3 — от 40 до 50 лет. Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в турфирме.

Предполагается следующий график отпусков: отпуска сотрудников будут распределены в течение года (2 раза по 2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся сотрудники.

Понимая важность персонала в деятельности агентства недвижимости, директор предполагает ежегодное обучение сотрудников. На 2008 год уже запланированы следующие виды обучения.

В ходе анализа предложений по обучению сотрудников агентств недвижимости были выявлены следующие фирмы: ЦНТИ «Программа», «Бюро исследования бизнеса», ITC Group. Можно говорить о том, что предложение краткосрочных программ в сфере недвижимости на рынке Москвы ограничено. Проведенный анализ программ, предлагаемых указанными компаниями, позволяет сделать следующие выводы:

ЦНТИ «Программа» предлагает 5-дневные программы обучения стоимостью от 20 тыс. руб. за одного сотрудника. С точки зрения длительности и цены данные программы не подходят создаваемому агентству недвижимости.

«Бюро исследования бизнеса» предлагает однодневные программы обучения, не позволяющие комплексно рассмотреть интересующие вопросы.

ITC Group предлагает двухдневные программы, оптимальные для создаваемого агентства с точки зрения цены и объема получаемой информации.

В связи с этим рекомендуется в 2008 году пройти обучение менеджерам на следующих семинарах компании ITC Group.

Успешные технологии взаимодействия с клиентами с учетом их индивидуально-психологических особенностей при продаже Основные вопросы семинара:

Типологические особенности клиентов и алгоритм взаимодействия с ними.

Технологии взаимодействия с клиентом: снятия эмоционального напряжения, технологии аргументация, создание положительного впечатления о сотрудниках и организации в целом.

Технологии присоединения к клиенту с учетом его конституции и основной модальности при получении информации из вне Механизмы влияния на поведение клиента.

Технологии невербального и вербального поведения персонала, влияющие на успешность продаж: правило 4×20, активные слушанья.

Социально-психологические особенности группового поведения.

Типологические особенности поведения клиентов на выставке, при покупке.

Слова-ловушки, влияющие на эффективность продаж.

Невербальные жесты поведения.

Стереотипы восприятия других людей.

Техники вербализации.

Технологии управления конфликтом.

Основные модальности человека и их учет во взаимоотношениях.

Техники аттракции — создание положительного эмоционального отклика, минуя создание, у другого человека.

Технологии отказа от выполнения просьб.

Технологии ведения телефонных переговоров с разными типами клиентов: разговорчивый, деловой, пассивный, агрессивный с использованием слов-ловушек.

Рассмотрение практических ситуаций, мини-тренинги.

Стоимость участия одного специалиста составляет 8850 рублей, в т. ч. НДС-18% (1350 рублей). При участии двух специалистов, предоставляется скидка 10%, трех — 20%. Скидка постоянным участникам — 20%.

Итого, обучение четырех риелторов составит 8850×4×0,8 = 28 320 руб. Обучение будет проводиться по 2 человека (2 человека в феврале, 2 человека в марте 2008 года).

Как видно, суммарные затраты невелики, однако, эффект от обучения может быть очень высок. Несмотря на то, что все сотрудники имеют опыт работы, им все равно будет нужна адаптация в новой фирме, что особенно важно для риелторов. В этой ситуации на помощь придет обучение, которое запланировано на первую половину 2008 года (первого года работы).

3.

7. Оценка рисков реализации проекта

Проведенный во 2 главе анализ позволяет сделать вывод о том, что в процессе своей деятельности создаваемое агентство недвижимости может столкнуться со следующими рисками (таблица 11).

Таблица 11

Оценка рисков реализации проекта Риск Значимость (1−10) Вероятность Мероприятия Увеличение числа игроков на рынке 6 Средняя Формирование уникального предложения, повышение конкурентоспособности Низкий уровень квалификации и подготовки персонала в сфере продаж / услуг 6 Средняя Обучение персонала Незнание потребителей о существовании данного агентства недвижимости 8 Высокая Проведение рекламной кампании Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости 6 Средняя Развитие направления коммерческой недвижимости Неудовлетворенность клиентов от сотрудничества с агентством недвижимости 8 Низкая Разработка стандартов обслуживания, контроль работы персонала Отказ застройщиков от работы с агентствами 8 Низкая Развитие направления вторичной недвижимости Таким образом, обобщая данные, представленные в таблице 11, можно говорить о том, что проект является средне рисковым, требующим разработки детального плана по организации бизнеса и эффективной маркетинговой деятельности.

3.

8. Финансовый план

Рассчитаем затраты на 2008 год.

1. Единовременные затраты на открытие:

регистрация предприятия — 35 000 рублей;

приобретение компьютеров (8 компьютеров) — 160 000 рублей;

оргтехника — 60 000 рублей;

мебель офисная — 80 000 рублей;

мебель для клиентов — 35 000 рублей.

Итого: 350 тыс. руб.

2. Ежемесячные затраты представлены в таблице 12.

Таблица 12

Ежемесячные затраты на функционирование агентства Статья расходов январь февраль март апрель май июнь Бензин 6000 6000 6000 6000 6000 6000

Заработная плата (из таблицы 8) 278 000 139 000 139 000 139 000 139 000 139 000 ЕСН 72 280 36 140 36 140 36 140 36 140 36 140

Телефония 3000 5000 5000 5000 5000 5000

Интернет (выделенная линия) 4000 3000 3000 3000 3000 3000

Аренда офиса 60 кв. м

(арендная ставка —

520 руб. за 1 кв.м. в месяц) 31 200 31 200 31 200 31 200 31 200 31 200

Расходы на рекламу 240 170 309 351 307 074 278 083 206 557 240 694

Коммунальные услуги 2400 2400 2400 2400 2400 2400

Представительские расходы 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

Расходные материалы 1500 1500 1500 1500 1500 1500

Обучение персонала 79 475 223 125 252 875 282 625 297 500 342 125

Затраты на ведение деятельности

(17% от выручки) 0 14 160 14 160 0 0 0 Итого 743 025 795 876 823 349 809 948 753 297 832 059

Продолжение таблицы 12

Статья расходов июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Бензин 6000 6000 6000 6000 6000 6000

Заработная плата (из таблицы 8) 139 000 139 000 139 000 139 000 139 000 139 000 ЕСН 36 140 36 140 36 140 36 140 36 140 36 140

Телефония 5000 5000 5000 5000 5000 5000

Интернет (выделенная линия) 3000 3000 3000 3000 3000 3000

Аренда офиса 60 кв. м

(арендная ставка —

520 руб. за 1 кв.м. в месяц) 31 200 31 200 31 200 31 200 31 200 31 200

Расходы на рекламу 239 644 228 304 251 513 281 347 289 111 298 956

Коммунальные услуги 2400 2400 2400 2400 2400 2400

Представительские расходы 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

Расходные материалы 1500 1500 1500 1500 1500 1500

Обучение персонала 327 250 327 250 371 875 401 625 431 375 476 000

Затраты на ведение деятельности

(17% от выручки) 0 0 0 0 0 0 Итого 816 134 804 794 872 628 932 212 969 726 1 024 196

При этом нужно учесть, что до открытия агентства офис арендуется в течение 1 месяца, а также выплачивается заработная плата нанятым сотрудникам. Это необходимо для того, чтобы персонал мог сработаться между собой и набрать базу вариантов. Для упрощения расчетом эти затраты отнесены на январь 2008 года.

Итого, затраты за год: 10 177 244 рублей.

Проведем оценку финансовой состоятельности проекта. Для этого нужно свести в единую таблицу доходы и расходы агентства. Как уже было сказано ранее, для упрощения расчетов примем, что затраты, относящиеся к 2007 году (декабрь) будут отнесены на январь 2008 года (заработная плата персонала на время открытия, регистрация, закупка мебели и оборудования).

Представим расчеты в виде таблицы 13.

Таблица 13

Финансовый план

январь февраль март апрель май июнь Единовременные издержки 350 000

Ежемесячные издержки 743 025 795 876 823 349 809 948 753 297 832 059

Выручка от реализации услуг 467 500 637 500 722 500 807 500 850 000 977 500

Прибыль до налогообложения -625 525 -158 376 -100 849 -2448 96 703 145 441

Прибыль до налогообложения нарастающим итогом -625 525 -783 901 -884 750 -887 198 -790 495 -645 054

Налог -150 126 -38 010 -24 204 -588 23 209 34 906

Чистая прибыль -475 399 -120 366 -76 645 -1860 73 494 110 535

Чистая прибыль нарастающим итогом -475 399 -595 765 -672 410 -674 270 -600 776 -490 241

Продолжение таблицы 13

июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Единовременные издержки Ежемесячные затраты 816 134 804 794 872 628 932 212 969 726 1 024 196

Выручка от реализации услуг 935 000 935 000 1 062 500 1 147 500 1 232 500 1 360 000

Прибыль до налогообложения 118 866 130 206 189 872 215 288 262 774 335 804

Прибыль до налогообложения нарастающим итогом -526 188 -395 982 -206 110 9178 271 952 607 756

Налог 28 528 31 249 45 569 51 669 63 066 80 593

Чистая прибыль 90 338 98 957 144 303 163 619 199 708 255 211

Чистая прибыль нарастающим итогом -399 903 -300 946 -156 644 6975 206 684 461 895

Таким образом, окупаемость проекта по чистой прибыли составит 10 месяцев. Во многом это обусловлено поведением рекламной кампании и выгодным месторасположением офиса.

Рентабельность проекта, получаемая делением чистой прибыли за год на годовую выручку, составляет 4,41%. Показатель невысок, что обусловлено большими затратами на проект в начале года. В 2009 году можно ожидать роста продаж услуг за счет роста осведомленности клиентов об агентстве и формирования его положительной репутации.

Иными словами, проведенное в работе исследование позволило обосновать проект по созданию агентства недвижимости в Москве.

В целом текущая ситуация с открытием агентства недвижимости может быть оценена как средне рисковая. При условии проведения эффективной маркетинговой политики, расширении географии покрытия рынка, поддержании стабильного качества предлагаемых услуг и постоянном совершенствовании процесса обслуживания, создаваемое агентство недвижимости имеет высокие шансы на успешное функционирование.

Заключение

Конкурентная среда, в которой будет работать риелторская фирма, постоянно предъявляет новые требования для успешного ведения бизнеса. Неизменным остается одно — высокое качество предоставляемых услуг, которое во многом определяет успех и признание, которых удалось добиться риелторской компании. По мере ужесточения требований законодательства на рынке жилой недвижимости, а также с ростом доходов и ожиданий потребителей риелторских услуг также изменяются, и высокое качество работы создаваемого агентства недвижимости в таких условиях невозможно добиться без эффективной системы планирования деятельности компании.

Успех риелторской компании определяют следующие факторы:

соответствие персонала фирмы требованиям, предъявляемым к профессии риелтора;

высокий уровень профессиональной подготовки персонала компании, позволяющий выполнять свои обязанности на должном уровне;

уровень руководства и контроля, необходимый для оказания риелторских услуг;

анализ и оценка перспективных и существующих клиентов и выявление особенностей поведения конечных потребителей;

анализ всех сегментов недвижимости;

постоянный мониторинг эффективности внутрифирменного контроля качества предоставляемых услуг;

наличие системы оценки удовлетворенности клиентов.

Проведенный анализ рынка жилой недвижимости показал, что в последующие годы будет продолжаться замедление роста рынка, в то же время, это приведет к ужесточению конкуренции в сфере предоставления риелторских услуг. Однако, на рынке есть место для новых компании, которые выйдут на него в ближайшее время.

Стремление потребителей к удобству и безопасности при приобретении недвижимости является основным фактором развития рынка риелторских услуг.

В работе проведено обоснование проекта по созданию агентства недвижимости на рынке Москвы, предложен спектр его услуг, разработана маркетинговая стратегия.

Согласно поведенным расчетам, открытие агентства можно считать целесообразным.

49% приобретают недвижимость для собственного проживания

http://www.businesstest.ru/NewsAM/NewsAMShow.asp?ID=4892

Бизнес план? Это просто! // Промышленный Вестник. — № 3. — 2004.

Более 50% москвичей приобретают жилье для собственного проживания

http://www.rway.ru/nwsinfprint.asp?nws=1777&rbr=43

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России: сб. статей междунар. науч.

практ. конф. (22 — 23 марта 2005 г.). — Екатеринбург, 2005. — С. 165 — 168.

Гомзова Н. Есть ли у Вас бизнес-план, мистер Фикс? // Работа сегодня. — № 20. — 2003.

Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Бизнес-план: Методика разработки 25 реальных образцов бизнес-планов. — М.: «Ось-89», 2000.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Загребельный С. Н., Квашнин А. Г., Шаронов В. Н. Особенности инновационного бизнес-планирования. — М: РАН.

— 2004; Бизнес-план: рекомендации по составлению: Норматив. база. — М.: «Изд.

ПРИОР", 2001. — 304 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007

Крупнейшие ипотечные банки России в I полугодии 2007 года Крюкова Н. Ю., Остертаг Т. Н. Стратегическое управление и планирование инновационной деятельности предприятий и организаций в современных условиях www.lib.vvsu.ru/russian/doc/sienceadm/2005₃₃.doc

Маркетинговое исследование агентств недвижимости г. Москвы. Обзор рынка риелторских услуг, потребительские предпочтения покупателей недвижимости г. Москвы

http://www.restko.ru/market/695

Обзор рынка жилой недвижимости за I полугодие 2007 года. Москва

http://www.g2pdaily.ru/publications/?opn=44 053&cc=1

Ошибки в написании бизнес планов www.getbusiness.by.ru

Переходов В. Н. Управление и планирование инновационной деятельностью организаций: автореф. дис… канд. экон. наук. — М., 2003. — 24 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Романова Мария Вячеславовна Сущность и структура инвестиционной программы Уткин Э. А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности — М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем». Издательство Экмос, 2004.

http://www.gks.ru

http://www.src-master.ru/

http://www.mosstat.ru/eco-social.php

http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/08/31 588 257

http://www.gks.ru

Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России: сб. статей междунар. науч.

практ. конф. (22 — 23 марта 2005 г.). — Екатеринбург, 2005. — С. 165 — 168.

Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности — М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем». Издательство Экмос, 2004.

Бизнес план? Это просто! // Промышленный Вестник. — № 3. — 2004.

http://www.src-master.ru/

Крюкова Н.Ю., Остертаг Т. Н. Стратегическое управление и планирование инновационной деятельности предприятий и организаций в современных условиях www.lib.vvsu.ru/russian/doc/sienceadm/2005₃₃.doc

Романова Мария Вячеславовна Сущность и структура инвестиционной программы

http://www.src-master.ru/

Переходов В. Н. Управление и планирование инновационной деятельностью организаций: автореф. дис… канд. экон. наук. — М., 2003. — 24 с.

Ошибки в написании бизнес планов www.getbusiness.by.ru

Гомзова Н. Есть ли у Вас бизнес-план, мистер Фикс? // Работа сегодня. — № 20. — 2003.

Загребельный С. Н., Квашнин А. Г., Шаронов В. Н. Особенности инновационного бизнес-планирования. — М: РАН. — 2004; Бизнес-план: рекомендации по составлению: Норматив. база. -

М.: «Изд. ПРИОР», 2001. — 304 с.

Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Бизнес-план: Методика разработки 25 реальных образцов бизнес-планов. — М.: «Ось-89», 2000.

http://www.mosstat.ru/eco-social.php

Обзор жилой недвижимости в Москве 2007, первичный рынок, спрос — предложения и прогноз цен

http://topplus.info/reviews/reviews1.php

Крупнейшие ипотечные банки России в I полугодии 2007 года

http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/08/31 588 257

Обзор рынка жилой недвижимости за I полугодие 2007 года. Москва

http://www.g2pdaily.ru/publications/?opn=44 053&cc=1

Обзор рынка жилой недвижимости за I полугодие 2007 года. Москва

http://www.g2pdaily.ru/publications/?opn=44 053&cc=1

49% приобретают недвижимость для собственного проживания

http://www.businesstest.ru/NewsAM/NewsAMShow.asp?ID=4892

Более 50% москвичей приобретают жилье для собственного проживания

http://www.rway.ru/nwsinfprint.asp?nws=1777&rbr=43

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Маркетинговое исследование агентств недвижимости г. Москвы. Обзор рынка риелторских услуг, потребительские предпочтения покупателей недвижимости г. Москвы

http://www.restko.ru/market/695

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление (Учебник. — 2-е издание. — М.(Гардарики, 2000.

Проблема

Поражение

Поражение

Поражение

Средний бизнес

Доходный бизнес

Успех

Успех

Успех

Хорошая Средняя Плохая Конкурентная позиция Высокая

Привлекательность Средняя отрасли Низкая

Высокая Доля рынка Низкая

«Собака»

«Темная лошадка»

«Дойная корова»

«Звезда»

Высокий Темпы роста рынка Низкий Директор агентства

Бухгалтер

Водитель

Секретарь

Риелторы

(4 чел.)

Юрист