Конкурентоспособность и конкуренция в сфере услуг (на примере ресторана «Улан-Одон»)

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И КОНКУРЕНЦИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ (на примере ресторана «Улан-Одон»)

Улан-Удэ, 2004

ПЛАН Введение

1. Теоретические аспекты изучения конкуренции в сфере услуг

1.1 Сущность и особенности конкуренции на рынке услуг

1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг

1.3 Конкурентоспособность услуги: сущность и методологические подходы к оценке

2. Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»

2.1 Краткая характеристика деятельности ресторана

2.2 SWOT-анализ ресторана «Улан-Одон»

2.3 Анализ конкурентов ресторана

2.4 Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»

3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон»

Заключение

Список используемой литературы Приложения

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Поэтому в рыночной экономике успех любого предприятия во многом зависит от того, конкурентоспособна ли его продукция (услуга) и какие меры оно принимает для поддержания конкурентоспособности в динамичных условиях рынка.

Конкурентоспособность — это некая относительная и интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, определяющая ее привлекательность в глазах потребителя.

Сегодня, очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим сфера общественного питания является одним из наиболее привлекательных объектов, а изучение рынка ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания представляет собой актуальность исследования.

Таким образом, целью курсовой работы является систематизация теоретических знаний о конкуренции в сфере услуг и понятии конкурентоспособность услуги, оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон» и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности его услуг.

Объектом исследования был выбран ресторан «Улан-Одон».

Предмет курсовой работы составляют понятия конкурентоспособность и конкуренция в сфере услуг.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

Во-первых, определить сущность и особенности конкуренции в сфере услуг, а также методологические подходы к оценке конкурентоспособности.

Во-вторых, провести анализ вторичных данных о ресторане «Улан-Одон» для того, чтобы дать характеристику объекту исследования; выполнить SWOT-анализ деятельности предприятия для получения более объективного вывода о его состоянии.

В-третьих, оценить конкурентоспособность услуг, предоставляемых рестораном «Улан-Одон».

И, наконец, на основе проведенного анализа разработать рекомендации и мероприятия по повышению конкурентоспособности услуг ресторана «Улан-Одон».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНКУРЕНЦИИ В СФЕРЕ УСЛУГ

1.1 СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ

Современный маркетинг является одним из важнейших способов активизации конкурентных начал рыночной экономики.

В экономической литературе можно выделить ряд подходов к определению термина «конкуренция». Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

Согласно авторам «Экономикс» Макконел К. Р., Брю С. Л. конкуренция — это наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его. [6,348]

Автор книги «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление» Фатхутдинов Р. А. раскрывает понятие «конкуренция» следующим образом: «это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях». [13,82]

Спиридонов И.А. в своей книге «Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России» рассматривает конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли. [10,49]

Авторы словаря маркетинга Азоев Г. Л., Завьялов П. С. приводят следующее определение конкуренции: «процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта». [7,104]

Таким образом, обобщая трактовки всех вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к изменяющимся потребностям потребителей и постоянному внедрению на рынок новых, более совершенных товаров.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Рассмотрим их подробнее:

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие её, выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения наибольшего числа клиентов.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или при полной идентичности услуг.

Организация производства большинства услуг не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель по товарному рынку.

Конкурентная среда в сфере услуг имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменениям спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства необходимо учитывать при выборе методов конкуренции.

Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены на услугу. Снижая эту цену, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая же цену, оно соответственно снижает свои возможности в этом направлении.

В ценовой конкуренции широко используется ценовая дискриминация, которая имеет место тогда, когда услуга продаётся по разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках.

Ценовая конкуренция в сфере услуг имеет свои особенности. Результат её действия более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

— прямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, то есть естественного улучшения конкурентных позиций вследствие снижения цены;

— дополнительного результата, обусловленного, с одной стороны, укреплением социального престижа предприятия, а с другой — определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности.

Таким образом, сложный, агрегированный результат, достигаемый в сфере ценовой конкуренции, позволяет рассматривать её как высокоэффективный регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рынке услуг.

Рассмотрим особенности неценовой конкуренции в сфере услуг. Её основным компонентом является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг.

Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены.

Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.

Как и в условиях товарного рынка, предприятие услуг всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных вложений, поскольку услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность, то есть её качество может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности.

Таким образом, использование более квалифицированного персонала может рассматриваться как повышение качества предоставляемых услуг. Это потребует дополнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже объема затрат, требуемых для повышения качества продукции в производственной сфере.

Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до покупателей информацию о предоставляемых услугах, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой политике, стремясь создать положительный образ фирмы.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого рынка, когда на нем присутствуют ряд конкурентов, предоставляющих услуги, близкие или аналогичные по цене и качеству, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, то есть тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы.

Понятие имиджа услуги и её производителя приобретает на рынке услуг особое значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривается как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций предприятия, обеспечивающий его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе. [9,143]

Таким образом, эффективная деятельность, дополненная ценовыми методами и повышением качества услуги, дает возможность успешно конкурировать в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

1.2 КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ

Рынок услуг отличается высокой степенью конкуренции между небольшими предприятиями и динамизмом конкурентной среды, поскольку на рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого проникновения туда новых предприятий и вывода нового продукта.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реализацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии следует использовать модель М. Портера, имеющую цель найти способ целесообразного поведения в конкурентной среде.

На рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: появление новых конкурентов, угроза замены данного продукта новыми продуктами, сильные позиции поставщиков, сильные позиции покупателей, конкуренция среди производителей в самой отрасли. [4,118]

Рис. 1. Движущие силы конкуренции Рассмотрим эти конкурентные силы. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Что касается угрозы замены данной услуги новыми, то имеется в виду предоставление новых услуг, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно приобретаемых услуг.

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

— разнообразием и высоким качеством поставляемых услуг;

— наличием возможности смены поставщиков;

— величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;

— величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства услуг делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

— возможностью переключиться на использование других услуг;

— затратами, связанными с этим переключением;

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. [3,25]

1. Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых услуг, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация использует оборонительные стратегии. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2. Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для этого организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии:

Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (услуги, реклама, цены и т. п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению.

Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности. Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

3. Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества данной стратегии заключаются в том, что рыночный последователь может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать услуги и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

4. Организации, действующие в рыночной нише — обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Таким образом, оценка своих исходных позиций в конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятие может использовать одну из следующих конкурентных стратегий:

1. Лидерство в области затрат. В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

— большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

— возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. д.);

— возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:

— предприятие с наименьшими затратами может получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

— предприятие имеет возможность для ещё большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;

— низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение данной стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды.

2. Стратегия дифференциации. Основная идея данной стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

— широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием;

— особая известность предприятия;

— возможность использования высококачественного сырья, материалов;

— создание современных условий в процессе приобретения услуги (квалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.);

— наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ данной стратегии следует отметить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг-заменителей.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3. Стратегия концентрации — предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам с помощью имиджа. Данная стратегия базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для её реализации необходимы условия:

— предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

— преимущества стратегии лидерства по затратам и стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей.

Используя данную стратегию, важно обеспечить глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае, конкуренты детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента ещё более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

1.3 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ УСЛУГИ: СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ

В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.

Понимание того, что скрывается за словом «конкурентоспособность» еще не устоялось. Распространенным является подход к конкурентоспособности как к комплексной характеристике услуги, определяющей её предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными услугами-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке.

Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями услуги, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. При этом, среди услуг аналогичного назначения большей конкурентоспособностью на рынке обладает та, которая благодаря своим свойствам обеспечивает наибольший полезный эффект по отношению к цене потребления. Это и есть условие конкурентоспособности услуги в самом общем виде.

Любая услуга, находящаяся на рынке, фактически проходит проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает ту услугу, которая максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей — ту услугу, которая наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ней.

Поэтому конкурентоспособность услуги можно определить, только сравнивая услуги конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность — понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок.

Таким образом, конкурентоспособность с точки зрения потребителя — это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуг и затрат на её приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность продукции — это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики услуг, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость её количественной оценки. Без такой оценки все предусматриваемые предприятием услуг меры по поддержанию предлагаемых услуг на должном уровне останутся благим пожеланием.

Изучение конкурентоспособности услуги должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам её жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения.

При оценке конкурентоспособности услуги используется как качественная, так и количественная информация. Для получения наглядной информации и возможности контроля иногда необходимо придать качественным характеристикам количественную форму выражения. Для этой цели обычно используют балльные оценки, полученные экспертным методом.

Экспертный метод получил широкое распространение в практике маркетинговых обоснований. Чтобы придать ему характер обоснованности, достоверности и пригодности для решения сложных рыночных задач, необходимо соблюдение следующих условий:

— достаточное число экспертов;

— компетентность экспертов в отношении изучаемой проблемы;

— однозначность и ясность поставленных вопросов;

— независимость суждений.

Для оценки конкурентоспособности услуг используют различные показатели [9,153]:

1. экономические — выражают цену потребления;

2. организационные — характеризуют условия предоставления услуги;

3. классификационные — выражают принадлежность к определенному виду, классу услуг;

4. нормативные — показывают соответствие услуги нормам, стандартам и правилам, за границы которых она не должна выходить;

5. конструктивные — демонстрируют технические решения (преимущественно для ремонтных услуг);

6. эргономические — отражают соответствие услуги свойствам человеческого организма и психики;

7. социальные — с помощью них отражается соответствие услуги особенностям личности, социальной группы и общества в целом;

8. эстетические — характеризуют способность услуги вызвать положительные эмоции при зрительном восприятии условий её предоставления.

Для оценки конкурентоспособности услуги можно пользоваться различными методами. Наиболее простой в применении метод состоит из следующих этапов:

1. разработка списка главных оценочных показателей;

2. выставление балльных оценок показателей по определенной шкале;

3. суммирование этих оценок.

Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге.

Однако, более корректно проранжировать показатели и их балльные оценки по степени значимости. Для этого можно воспользоваться выражением [1]:

где К₀ — обобщенная (совокупная) балльная оценка;

К_i — балльная оценка i-ого показателя;

а_i — коэффициент значимости i-ого показателя.

Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов.

Наиболее точная оценка конкурентоспособности услуг может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования. Такая оценка осуществляется в несколько этапов:

1. Формулировка требований потребителя к услуге и определение перечня показателей, подлежащих оценке;

2. Ранжирование показателей — выстраивается ранжированная оценка показателей по степени их значимости с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка.

3. Оценка выбранных показателей — осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг (группе услуг), оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками — баллами.

4. Выбор «эталона» сравнения. Базой для сравнения (эталоном) может служить набор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий.

5. Сравнение показателей — осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений — индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов:

где У_i — индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

К_i — величина i-ого показателя;

К_i^э — «эталонная» величина i-ого показателя.

6. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности:

где У₀ — обобщающий индекс конкурентоспособности;

У_i — индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

_i — весовой коэффициент, учитывающий значимость i-ого показателя конкурентоспособности с позиции потребителей.

Наибольший индекс будет соответствовать наиболее конкурентному объекту.

Данный метод обладает следующими преимуществами:

— Позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности.

— Снижает уровень использования условных количественных оценок, так как многие показатели измеряются прямым методом.

— Дает возможность использовать информацию, полученную непосредственно от потребителей, что является залогом успеха всей маркетинговой деятельности.

Таким образом, подводя итог обзору теоретических аспектов изучения конкуренции в сфере услуг, необходимо отметить:

Во-первых, конкуренция на рынке услуг носит неотъемлемый характер и представляет собой множество небольших предприятий услуг, способных в короткие сроки адаптироваться к изменению рыночной конъюнктуры. В высокодинамичной конкурентной среде предприятие услуг может использовать одну из трех конкурентных стратегий: лидерство в области затрат, стратегию дифференциации, стратегию концентрации. Эффективная реализация одной из них, дополненная как ценовыми, так и неценовыми методами конкурентной борьбы даст возможность предприятию успешно конкурировать на рынке услуг.

Во-вторых, в конкурентной среде необходимо знать, насколько предоставляемая предприятием услуга соответствует уровню и характеру общественных отношений. Ответ на этот вопрос дает термин «конкурентоспособность» — от-носительная интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, соответственно, определяющая её привлека-тельность в глазах потребителей. Оценка способности услуги конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, поскольку конкурентоспособность услуги — понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом.

конкурентоспособность конкуренция услуга ресторан

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ РЕСТОРАНА «УЛАН-ОДОН»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА

Ресторан «Улан-Одон», входящий в сеть ресторанов китайской кухни общества с ограниченной ответственностью «Интер-холдинг», представляет собой объект исследования.

ООО «Интер-холдинг» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридически рестораны оформлены на отдельных индивидуальных предпринимателей Бунаева А. Д. и Гармаева А. М., которые связаны с ООО «Интер-холдинг» договорами о совместной деятельности. Такая схема юридического оформления вызвана особенностями отечественной системы налогообложения и довольно часто используется на практике.

Необходимо отметить, что эти индивидуальные предприниматели являются аффилированными лицами с ООО «Интер-холдинг».

Состав учредителей и руководства ООО «Интер-холдинг»:

1. директор, владеющий 50% уставного капитала;

2. заместитель директора, владеет 50% в уставном капитале.

По договорам о совместной деятельности индивидуальные предприниматели обязаны предоставлять отчетность и перечислять определенные суммы управляющей компании.

Сеть ресторанов ООО «Интер-холдинг» включает: рестораны «Одон» (ул. Гагарина, 43), «Панда» (ул. Цивилева, 33) и «Улан-Одон» (ул. Комсомольская, 1А).

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторанный комплекс преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Интер-холдинг» является:

— Организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация предприятий массового питания.

— Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания.

— Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями, другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке.

— Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.

— Создание собственной производственной инфраструктуры, складские и другие вспомогательные объекты и управление ими.

— Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Валовая выручка ресторана «Улан-Одон» колеблется от 500 тыс. рублей до 800 тыс. рублей в месяц при рентабельности 25−30%. Таким образом, прибыль ресторана — около 150−240 тыс. рублей в месяц. Непостоянство показателя выручки обусловлено сезонностью.

В летний период посещаемость ресторана снижается за счет функционирования в городе большого количества летних кафе.

Численность персонала ООО «Интер-холдинг» насчитывает 80 человек. Среди них представители различных категорий — рабочие и служащие (специалисты и руководители).

В перспективе ООО «Интер-холдинг» планирует организовать службу доставки блюд в офисы и на дом, а также планируется производство полуфабрикатов блюд китайской кухни и их реализация в магазинах города.

Организационная структура ООО «Интер-холдинг» представлена на рис. 2.1.

Руководство и управление ресторанами осуществляют учредители, которые ставят стратегические цели, основные задачи на среднесрочные и долгосрочные перспективы перед директором. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся:

— менеджер по маркетингу — осуществляет сбор информации по рынку, планирование и развитие бизнеса, рекламную деятельность, связь с общественностью;

— финансовый директор — перераспределяет финансовые ресурсы компании между ресторанами;

— главный бухгалтер — осуществляет расчеты с поставщиками и покупателями, ведет учет кадров, отчислений в налоговые органы.

Маркетинговая и финансовая службы осуществляют оперативное управление ресторанами «Одон», «Улан Одон» и «Панда».

Каждый ресторан возглавляется управляющим, в подчинении у которого находятся заведующий рестораном и бухгалтер.

В свою очередь заведующий рестораном и бухгалтер осуществляют контроль над службой снабжения и хозяйственным обеспечением, кухней и обслуживанием зала.

Служба снабжения и хозяйственное обеспечение осуществляют работу с поставщиками, складирование, экспедиторскую деятельность.

Управление на кухне осуществляет шеф-повар в распоряжении которого находятся повара и работники кухни.

Обслуживание залов контролируют администраторы в подчинении у которых — бармен и официанты, работающие в две смены.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Интер-холдинг»

2.2 SWOT-АНАЛИЗ РЕСТОРАНА «УЛАН-ОДОН»

SWOT-анализ является одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Анализ потенциала ресторана «Улан-Одон»

Анализ потенциала предприятия предназначен для проверки ресурсов и их соот-ветствия направлениям стратегического плана. Целью анализа является выявление возможностей предпринимателя.

Способность предприятия проводить те или иные действия часто основана на ценностных представлениях руководства. Система ценностей во многом определяет поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства. Этот базис получил в литературе название «предпринимательская культура и философия». Речь идёт о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителей предприятия в прошлом и определяющих ход мысли и способы решения проблем в настоящее время (традиции поведения руководства, практика ведения дел, организационная структура и т. д.).

Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается часть его мировоззрения, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей в конкретную деятельность относится уже к предпринимательской культуре.

Оценка характеристик о потенциале предприятия была проведена с помощью опроса экспертов (руководящий состав предприятия). Для оценки потенциала была применена шестибалльная система показателей: от 0 (состояние параметра абсолютно неудовлетворительно) до 5 (состояние параметра полностью соответствует положительной оценке). Данные, полученные в ходе опроса, представлены в таблице 2.1.

Из приведённой таблицы можно сделать вывод, что в целом у ресторана «Улан-Одон» достаточно хороший потенциал к дальнейшему росту и развитию. Управляющий персонал осознаёт как свою недостаточную квалификацию, так и предпринимательскую культуру, что, безусловно, нельзя не признать положительным фактором. Также необходимо отметить недостаточную чёткость и реальность при формулировке целей компании в долгосрочном периоде.

В общем как такового ноу-хау ресторана выделить нельзя, но необходимо отметить, что большинство респондентов (из проведённого ранее анкетирования — приложение 2) признают кухню ресторана наиболее вкусной и качественной. В 2004 году в «Улан-Одон» начала свою работу маркетинговая служба, что, несомненно, положительно сказалось на общем потенциале ресторана.

Таблица 2.1 Анализ потенциала ресторана «Улан-Одон»

Возрастной состав предприятия находится примерно на одном уровне, то есть персонал молодой и активный.

Как следствие в коллективе небольшая дистанция власти, что нельзя не признать позитивным фактором. Квалификация и мотивация менеджмента достаточно хорошая, но в силу того, что менеджеры не обладают большим опытом невозможно оценить их работу как отличную.

Доля собственного капитала составляет 50%, т.к. ресторан создан на основе партнёрских отношений с китайской стороной, владеющей 50%.

Анализ рынка

Анализ рынка нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка.

Необходимо рассмотреть распределение ресторана и его конкурентов по ценовым сегментам. Исходя из оценок экспертов, в последнее время наблюдается тенденция, сокращения нижнего ценового сегмента. То есть в последнее время тяга потребителей услуги к более дорогим ресторанам возросла. Происходит перемещение покупательского спроса в средний и дорогой ценовой сегмент.

Применительно к ресторану «Улан-Одон» это нельзя не назвать положительной тенденцией в силу того, что основным для него является средний ценовой сегмент.

Однако, другим важным фактором конкурентоспособности в данном ценовом сегменте, препятствующим значительному снижению цены (основной предпосылкой которого может стать снижение уровня сервиса данного вида услуг) является качество. Поэтому в целях повышения степени конкурентоспособности ресторана на данном сегменте, предприятию необходимо найти самое оптимальное сочетание по паре показателей «цена — качество», то есть предприятие должно обеспечить максимум качества в пределах данного ценового диапазона. Если такое сочетание будет достигнуто, то этим самым предприятие сможет создать для себя прочную основу конкурирования и привлечения внимания потребителей к своей продукции.

Для получения необходимой информации нужно вначале однозначно выделить рынки или рыночные сегменты, которые должны служить предметом анализа. Затем исследуется структура этих объектов и возможные тенденции развития. В нашем случае при анализе рынка сбыта ресторана «Улан-Одон» будет рассматриваться только г. Улан-Удэ. Из проведённого исследования можно сделать вывод, что основными клиентами ресторана китайской кухни являются потребители со средним или чуть выше среднего доходом. Данные для анализа рынка подразделяются на количественные и качественные.

Проанализировав таблицу 2.2 можно сделать вывод, что потенциал у данного рынка есть. Рассмотрев статистическую, отчётную, анкетную информацию можно проследить динамику роста потребительских расходов на внедомашнее питание. Так, согласно данным ГОСКОМСТАТа г. Улан-Удэ доля затрат на внедомашнее питание в общей структуре расходов населения за период с 2000 года до 1 квартала 2004 года выросла и составила 3,5%. Этот показатель незначителен, однако ещё в 2000 году он составлял 1,8% (приложение 3).

Таблица 2.2 Элементы анализа рынка

Объём рынка достаточно велик, но нас интересует лишь некоторая его часть (китайская кухня). В последнее время на рестораны китайской кухни оказали отрицательное влияние внешние факторы, что не могло ни сказаться на данном виде услуг.

Темпы роста рынка оставляют желать лучшего, но всё же не стоят на месте. Для ресторана «Улан-Одон», который входит в сеть ресторанов китайской кухни, и имеет своих постоянных клиентов этот факт нельзя назвать фатальным.

Ресторанный бизнес действительно поделён между наиболее сильными «игроками», но в силу специфики данного вида деятельности (услуга не материальна и не осязаема) ему постоянно угрожает появление потенциальных конкурентов.

За последние годы китайская кухня перестала быть экзотикой для современного потребителя, она прочно вошла в нашу жизнь и теперь часто принимается как что-то само собой разумеющееся. Но потребность в ней клиента непостоянна, поскольку эта кухня всё-таки является нетрадиционной. Это объясняется повышенной настороженностью и негативным настроем общественности ко всему китайскому, что не может не сказаться на ресторанах китайской кухни. Кроме того, не так давно по стране прошла паника, связанная с атипичной пневмонией и птичьим гриппом, родиной которых была Азия.

Цены на блюда ресторана китайской кухни значительно не изменялись. Их можно считать стабильными. Конечно, любому ресторану хотелось бы их увеличения, но в то же время «Улан-Одон» старается удерживать их на уже установившемся уровне.

Относительно методов получения информации потребителем следует отметить, что в основном «Улан-Одон» активно использует печатную рекламу (листовки и буклеты) как внутри, так и за пределами ресторана, а также прибегает к услугам рекламного агентства «Смольный», размещая на телевидении рекламные ролики и объявления бегущей строкой.

Проанализировав деятельность ресторана «Улан-Одон», можно выделить следующие сильные стороны предприятия:

1. Хорошая кухня.

2. Положительный имидж.

3. Широкий ассортимент предлагаемых блюд и напитков.

4. Хорошее месторасположение.

5. Цены на продукцию ниже или такие же, как у основных конкурентов.

6. Предприятие быстро реагирует на изменяющиеся условия внешней среды (удовлетворяет новые потребности клиента, например, проведение детских праздников).

К слабым сторонам компании можно отнести:

1. Недостаточная дифференциация в сознании потребителя от ближайших конкурентов.

2. Уровень обслуживания.

3. Зависимость от экспорта некоторых продуктов питания, затрат на энергоносители.

4. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

Из анализа внешней среды вытекают следующие угрозы для предприятия:

1. Активизация деятельности уже существующих конкурентов и возможное появление новых.

2. Изменение предпочтений потребителей: отказ от китайской кухни или снижение потребности в ней.

3. Ухудшение имиджа ресторана.

4. Высокая зависимость от изменения мнения общественности.

Возможности:

1. Расширение ассортимента.

2. Изменение предпочтений потребителей в сторону роста потребности в китайской кухне.

3. Уход конкурента с совместно занимаемого рынка.

4. Повышение платежеспособности населения, что может привести к увеличению клиентов ресторана «Улан-Одон».

После определения всех составляющих элементов (сильных и слабых сторон, угроз и возможностей) составляется матрица SWOT-анализа, представленная в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа

Рассмотрим каждое из полей представленной матрицы в отношении рыночной ситуации ресторана «Улан Одон».

Поле «Сильные стороны — Возможности» (поле «СиВ») позволяет ответить на вопрос как воспользоваться возможностями.

Здесь необходимо остановиться на такой возможности как рост доходов населения, что с точки зрения расширения возможностей ресторана повысит его конкурентоспособность.

При реализации такой возможности, как уход конкурента с совместно занимаемого рынка, ресторан «Улан-Одон» может привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на таких сильных сторонах ресторана как хорошая кухня, широкий ассортимент блюд, низкие цены.

Поле «Сильные стороны — Угрозы» (поле «СиУ») позволяет определить какие сильные стороны предприятия необходимо использовать для предупреждения или уменьшения негативного воздействия возникающих угроз.

В целях предупреждения угрозы изменения потребительских предпочтений в сторону уменьшения потребности населения в китайской кухне следует внедрять новые услуги, что будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формированию положительного имиджа ресторана, и повышению конкурентоспособности (доставка блюд на дом, реализация полуфабрикатов блюд китайской кухни).

Так, рассматривая такую угрозу, как активизация деятельности конкурентов, необходимо четко определить в каком именно направлении, в какой сфере деятельности намечаются изменения. Они могут выражаться в следующих действиях:

1. Изменение ценовой политики (как правило, снижение цен) с целью захвата большей доли рынка, привлечения новых потребителей.

2. Расширение ассортимента блюд, значительное улучшение существующего уровня сервиса.

3. Проведение активной и агрессивной рекламной политики.

При изучении возможностей использования сильных сторон предприятия для предупреждения и нейтрализации данной угрозы нельзя забывать о сформировавшемся положительном имидже ресторана «Улан-Одон». Составной частью этого имиджа является высокое качество кухни, широкий ассортимент и регулярные рекламные мероприятия, что в числе прочих факторов и будет являться тем стимулом, который позволит удержать потребителя от изменения своих предпочтений под влиянием рекламы производителя-конкурента.

Ответные действия на изменение конкурентом своей ценовой политики могут носить достаточно широкий характер. Здесь ресторан может применить две альтернативные стратегии:

— «следование за лидером», т. е. вслед за конкурентом пойти на снижение цены;

— «высокая цена — высокое качество», т. е. использование такой сильной стороны как высокое качество кухни.

Наряду с вышеперечисленным, для решения и предупреждения возникновения указанной проблемы необходимо широко использовать как имеющийся на предприятии потенциал, так и активную коммуникационную политику во взаимоотношениях с потребителями.

Поле «Слабые стороны — Угрозы» (поле «СлУ») помогает определить самые большие опасности для компании.

Ухудшение имиджа ресторана может привести к негативным последствиям для предприятия. Помимо этого, отрицательный имидж о Китае вообще, может ассоциироваться с рестораном «Улан-Одон», что влечёт значительное снижение интереса к нему, как к ресторану китайской кухни. Поэтому следует вести активную политику продвижения благоприятного имиджа сотрудничества с Китаем.

Кроме того, появившийся на рынке новый конкурент может предложить услуги внедомашнего питания с высококлассным обслуживанием, чего нет в ресторане «Улан-Одон».

Поле «Слабые стороны — Возможности» (поле «СлВ») выявляет, что может помешать воспользоваться возможностями.