Механизмы регулирования поведения

Регулирование — не одноактное действие. Это — процесс, включающий в себя несколько последовательных стадий: институционализацию, профилактику контроль и коррекцию. Исходным элементом (стадией) социальной регуляции является институционализация, т. е.

введение

установление социальных норм как регуляторов поведения. Обеспечение выполнения этих норм и недопущение отклонений от них является задачей профилактики. Функция следующего элемента (стадии) — контроля заключается в а) оценке реального состояния регулируемого объекта, б) сравнении реальных показателей с нормативными, в) принятии практических мер (санкции) вытекающих из сравнений. Коррекция является завершающим элементом (стадией) социальной регуляции и направлена, на устранение допущенных отклонений, приведение регулируемого объекта в нормальном состоянии. Регулирование организационного поведения — это направленное воздействие на поведение сотрудников организации с целью обеспечения его соответствия поведенческому эталону (эталонному поведению). Предметное поле регулятивных воздействий включает семь основных «участков» (аспектов): 1) нормативный, 2) ценностный, 3) диспозиционный, 4) мотивационный, 5) функциональный, 6) интерактивный, 7) эмоциональный. Основные подходы к регулированию организационного поведения: концепция ОП Per Б. Ф. Скиннера; модель регулирования организационного поведения, предложенная А. Бандурой; модель регулирования организационного поведения, основанная на властных отношениях; социодинамическая модель К. Левина; интегральная концепция Г. Ливитта, описывающая три основных механизма регулирования; ресурсная концепция управления, ориентирования на вовлечение и использование социальных ресурсов организации; диспозиционное управление поведением, основанное на всестороннем учете диспозиций персонала (ценностных ориентаций, установок, мотивов); рефлексивное управление поведением, учитывающее восприятие и оценку управленческих ситуаций персоналом организации. Рассмотрим один из этих подходов, концепцию ОП Per Б. Ф. Скиннер. Метод ОП Рег основывается на идее о том, что поведение человека зависит от его последствий; поэтому менеджеры имеют возможность контролировать (или по меньшей мере влиять на) некоторые поступки своих сотрудников, манипулируя предполагаемыми их последствиями. ОП Рег опирается на закон следствия, утверждающий, что человек склонен воспроизводить образцы поведения, последствия которых он воспринимает как благоприятные (подкрепление) и, наоборот, стремится не допускать повторения поступков, сопровождающихся негативным «послевкусием». Успешное применение ОП Рег предполагает соблюдение двух условий: менеджер должен уметь определять значимые для работника последствия и предпринимать такие действия, которые продемонстрируют подчиненному непосредственную взаимосвязь между его поведением и последующими результатами. Закон следствия восходит к теории обучения, которая предполагает, что этот процесс протекает наиболее эффективно в комфортной для его участников среде. В то время как в теориях содержания утверждается, что поведением человека руководят внутренние потребности, в ОП Рег на первый план выдвигаются внешние последствия поведения индивидов. Преимущество ОП Рег состоит в том, что менеджер получает в свои «руки» весьма действенные инструменты контроля (и принимает на себя большую ответственность за их использование) над поведением подчиненных. Акцент в ОП Рег делается на использовании поощрений и подкрепляющих желаемое поведение индивида альтернативных последствиях. Основной инструмент поощрения желаемого поведения — позитивное подкрепление, т. е. обеспечение благоприятных для индивида последствий, содействующих повторению целевых образцов поведения. Например, исполнение сотрудником рабочего задания на высоком уровне влечет за собой поощрение со стороны менеджера. Поскольку работник обычно стремится к признанию своих заслуг, такое поведение закрепляется, и индивид и в дальнейшем стремится к высокому качеству труда. Подкрепление всегда должно быть сознательной реакцией менеджмента на целевое поведение сотрудников. Окончание перечня доступных менеджерам поощрений теряется где-то в бесконечности, далеко не всегда они требуют крупных затрат, а сотрудники воспринимают их весьма эмоционально. Ниже представлено несколько примеров:

¦ В компании Blandin Paper придается большое значение труду линейных менеджеров; ее руководство поощряет лучших мастеров небольшими подарками (футболки, чашки для кофе или сертификаты на посещение местных ресторанов).

¦ Издательство Pfeiffer-Hamilton Publishers ежегодно устраивает вечеринку «праздник творчества», а его работники непременно получают экземпляр каждой вышедшей книги с автографом автора.

¦ Сеть ресторанов Grandma’s Restaurant награждает всех проработавших в компании более десяти лет сотрудников золотыми часами. Формирование — это систематическое, усиливающееся применение положительного подкрепления.

Обычно, по мере того как индивид приближается к желаемому поведению, интенсивность подкрепления увеличивается. Хотя целевые образцы поведения не достигнуты, но они поощряются усиленным подкреплением поведения в желаемом направлении. Формирование особенно полезно при обучении сотрудников решению сложных задач. Наказание — это управление неблагоприятными последствиями, цель которого состоит в предотвращении нежелательного поведения. Подчас наказание — единственный эффективный инструмент, препятствующий нежелательному поведению, но использовать его следует весьма осторожно. Одним из основных ограничений наказания является то, что оно никак не указывает на желательное поведение индивида (хотя наказание может служить социальным сигналом для информирования окружающих о значимости приемлемого поведения). Другая проблема заключается в резко отрицательном отношении подчиненных к злоупотребляющим наказаниями менеджерам, что провоцирует напряжение в трудовых отношениях и резко уменьшает эффективность попыток подкрепления «любителей дисциплины». Под торможением понимается сдерживание положительных последствий, которые были получены в ходе регулирования поведения сотрудников. Желательное усвоенное поведение нуждается в постоянном подкреплении, что поощряет работников к его воспроизведению.

В отсутствие подкрепления желаемого поведения со стороны менеджера достигнутый эффект постепенно угасает. Например, работница, которая была отмечена за творческий подход к выполнению задания, в течение нескольких недель сделала три рационализаторских предложения и передала их мастеру, однако какой-либо реакции (ни положительной, ни отрицательной) не последовало. Предложения просто исчезли в бюрократическом лабиринте. Излишне говорить, что стремление работницы к участию в усовершенствовании рабочих процессов было ослаблено отсутствием последствий. В данном примере торможение, по всей вероятности, носило случайный, не зависящий от желания мастера характер, но нередко оно используется как сознательная стратегия, предполагающая подкрепление желательных для изменения поведения альтернативных реакций через определенный отрезок времени. Вывод о том, что менеджер имеет возможность «сбора» полезных «плодов» торможения поведения путем игнорирования нежелательного поведения работников, по меньшей мере наивен. Сотрудники имеют множество альтернативных источников удовлетворения потребностей как в организации, так и вне ее, многие из них находятся вне пределов сферы контроля менеджера. В целом менеджмент достигнет более благоприятных результатов, активно манипулируя позитивными и отрицательными последствиями поведения в соответствии с заранее определенным графиком. Практическое использование ОП Рег предполагает предварительный анализ менеджерами поведения работников (насколько хорошо и как часто работники достигают желаемых результатов). Исследование частотности поведения позволяет идентифицировать базовую линию, или стандарт, относительно которого определяется изменение поведения сотрудников. Затем менеджер разрабатывает график подкрепления, в котором определяется повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать желаемому поведению. Подкрепление может быть либо постоянным, либо частичным.

Постоянное подкрепление предполагает, что каждый правильный образец поведения сотрудников сопровождается подкрепляющим фактором. В некоторых случаях данный уровень закрепления может быть желательным для поощрения быстрого обучения, однако в обычных рабочих ситуациях он вряд ли применим хотя бы к одному работнику. Пример постоянного подкрепления — оплата каждой изготовленной работником детали. Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучения сотрудников. Однако уникальная особенность частичного подкрепления состоит в том, что приобретенные знания закрепляются в сознании сотрудников на более длительный срок. Выделяют четыре типа графика подкрепления — фиксированный интервал, переменный интервал, фиксированный коэффициент и графики переменного коэффициента. Фиксированные интервалы. График фиксированных интервалов предусматривает подкрепление через определенные периоды времени. Типичный пример — чек на заработную плату, который работник получает каждые две недели. Другой пример — опыт одной из ведущих авиакомпаний. Компания имела пять офисов для приема заказов на билеты по телефону, в которых работало более 1500 сотрудников. Была поставлена задача дополнительно мотивировать каждого из них к увеличению числа принятых заказов. Менеджмент принял решение обратиться к графику фиксированного интервала подкрепления, в качестве которого выступили ежедневно доводимые до сведения сотрудников данные о доле реальных заказов в общем числе звонков. Были получены потрясающие результаты: через некоторое время доля принятых заказов возросла с 25 до 50% от числа обращений. Переменный интервал. График переменного интервала предполагает, что подкрепление производится через различные периоды времени. Обычно эти вариации периодов группируются вокруг некоей цели, или средней величины периода подкрепления.

Так, в одной из компаний проверка соблюдения правил техники безопасности в каждом подразделении проводится четыре раза в год, но в случайной последовательности и с переменными интервалами. Фиксированный коэффициент.

Применение графика фиксированного коэффициента имеет место в тех случаях, когда подкрепление осуществляется после определенного числа правильных реакций. К примеру, сотруднику, который продает определенное число достаточно дорогих товаров (автомобили), положена премия. Так, в агентстве по продаже автомобилей продавцы получают премию после реализации каждой пятой машины (ее мотивирующее значение особенно возрастает при продаже третьей или четвертой). Переменный коэффициент. График переменного коэффициента — подкрепление после переменного (неопределенного) числа правильных реакций (подкрепление после девятнадцатой, пятнадцатой, двенадцатой, двадцать четвертой и затем семнадцатой реакций). Переменное расписание является наиболее действенным из всех графиков подкрепления, что подтверждает построенная по аналогичному принципу и прекрасно себя зарекомендовавшая задолго до теоретических исследований работа игровых автоматов. Анализ регулирования поведения. Основное достоинство методов ОП Рег состоит в том, что они превращают менеджеров в сознательных носителей функции мотивации, что поощряет управленцев анализировать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков подчиненных и определять специфические последствия, которые помогут изменить их поведение в желаемом направлении. Неотъемлемая составляющая этой стратегии — оценка качества выполнения рабочих заданий и признание заслуг сотрудников, что является весьма действенным стимулом подкрепления.