Анализ и оценка эффективности управления предприятием на примере ООО «Центр доставки пенсии»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЦЕНТР ДОСТАВКИ ПЕНСИИ»

Работу выполнила Е. В. Геля Факультет экономический Направление 80 500.62 Менеджмент Научный руководитель доц., канд. экон. Наук К. О. Литвинский Нормоконтролер ст. Преподаватель Ю. С. Клещева Краснодар 2013 г.

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие — это основная хозяйствующая структурная единица в условиях рыночной экономики.

В условиях рыночной экономики предприятию необходима управленческая деятельность, которая обеспечит предприятию выживаемость, эффективность деятельности, стабильность, динамичность развития, конкурентоспособность, внутреннее единство.

Правильно выбранная управленческая деятельность — это залог успеха для предприятия.

Предприятие, как и управленческая деятельность должны постоянно совершенствоваться и изменяться, так как меняются требования потребителей, растет конкуренция.

Выше сказанным обуславливается актуальность выбранной темы, а так же тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Объект исследования настоящей работы — системы управления предприятием.

Предмет исследования настоящей работы — анализ и оценка эффективности управления предприятием, функционирующего на территории Республики Адыгея — ООО «Центр доставки пенсии».

Целью дипломной работы является анализ и выработка предложений по совершенствованию системы управления в ООО «Центр доставки пенсии».

Для достижения поставленной цели необходимо изучить теоретические основы системы управления и провести детальное исследование системы управления анализируемого предприятия.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования.

Задача первой главы — рассмотрение теоретических аспектов: понятие и сущность предприятия, организационно правовые формы юридических лиц, анализ системы управления организацией, функционирующей в социальной сфере;

Задача второй главы — рассмотреть деятельность конкретного предприятия социальной сферы услуг — анализ системы управления предприятием ООО «Центр доставки пенсии»: анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды предприятия, анализ факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ;

Задача третьей главы — выработать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Центр Доставки Пенсии».

Таким образом, в первой главе настоящей работы рассмотрены:

— понятие и сущность организации, как основного хозяйствующего субъекта ;

— организационно-правовые формы юридических лиц ;

— нормативно-правовая база, регулирующая деятельность юридических лиц ;

— особенности системы управления предприятием ;

— эффективность управления предприятием — методы и оценки ;

— особенности функционирования предприятия, работающего в социальной сфере ;

Во второй главе дается характеристика предприятия ООО «Центр доставки пенсии»:

— правовое положение предприятия;

— нормативно-правовая база в соответствии с которой регулируется деятельность предприятия;

— организационная структура;

— анализ и численность персонала;

— должностные обязанности персонала;

— кадровая политика;

— анализ внешней и внутренней среды предприятия.

В данной работе был проведен анализ внешней среды — макроокружения ООО «Центр Доставки Пенсии». Макроокружение включает следующие компоненты: экономическая, политическая, правовая, социальная и др.

И анализ внутренней среды:

1) финансовый анализ. Для проведения финансового анализа были рассчитаны основные коэффициенты, составлен баланс предприятия, проанализированы состав и динамика активов и состав и структура баланса ООО «Центр Доставки Пенсии»;

2) SWOT — анализ. Для проведения SWOT — анализа была построена таблица «Возможности/Угрозы и Сила/Слабости ООО «Центр Доставки Пенсии».

В третьей главе представлены:

— перспективы развития системы управления ООО «Центр доставки пенсии»

— методы и проблемы формирования оценки качества социальных услуги;

— рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом.

1 Теоретические системы управления предприятием

1.1 Предприятие как объект управления Предприятие — самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги.

Предприятие — это основная хозяйствующая структурная единица в условиях рыночной экономики. Предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предприятие — это юридическое лицо. Правовое положение юридических лиц определяется Гражданским Кодексом (часть первая) Российской Федерации и иными нормативно — правовыми актами.

В соответствии с пунктом 1 статьи 48 Гражданского Кодекса (часть первая) Российской Федерации, юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава, утвержденного учредителями (участниками), в котором прописаны основные цели создания предприятия, и имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством. Для осуществления хозяйственной деятельности предприятие должно иметь баланс или смету.

Юридическое лицо должно быть обязательно зарегистрировано и внесено в единый реестр юридических лиц, иначе деятельность такого предприятия считается незаконной.

Юридические лица могут быть коммерческими и некоммерческими организациями. Главной целью коммерческой организации является извлечение прибыли. В соответствии с вышесказанным в условиях рыночной экономики должно соблюдать следующие принципы:

1) экономичность (производство и распределение материальных благ в условиях ограниченности ресурсов, достижение наибольших результатов при использовании минимальных затрат, минимизировать издержки производства) ;

2) финансовая устойчивость;

3) получение прибыли (организация производства таким образом, чтобы достичь главной цели — получение прибыли, а так же обеспечить рентабельность деятельности).

Учредители юридического лица имеют права и несут обязанности в отношении этого юридического лица.

Формы юридического лица — коммерческой организации:

1) хозяйственные товарищества и общества;

2) хозяйственные партнерства;

3) производственные кооперативы;

4) государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Формы юридического лица — некоммерческой организации:

1) потребительские кооперативы;

2) общественные или религиозные организации (объединения);

3) благотворительные и иных фонды.

Некоммерческие организации не имеют права заниматься предпринимательской деятельностью, кроме случаев, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы.

К учредительным документам юридического лица относятся:

1) учредительный договор;

2) устав В учредительных документах юридического лица содержится следующая информация:

— наименование юридического лица;

— место нахождения;

— порядок управления деятельностью юридического лица: общее собрание учредителей, исполнительный орган управления.

В учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности. Договором определяются также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей (участников) из его состава.

В настоящее время в Российской Федерации создана нормативная база для осуществления предпринимательской деятельности. Экономические отношения регулируется рядом нормативных актов, федеральных законов, указов президента РФ, постановлений Правительства РФ, постановлений Пленума Верховного Суда РФ, Высшего Арбитражного Суда РФ. Перечислим наиболее важные документы:

1) «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 № 51 — ФЗ (ред. От 11.02.2013) (с изм. И доп., вступившими в силу с 01.03.2013);

2) Федеральный закон от 24.07.2007 № 209 — ФЗ (ред. От 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»;

3) Федеральный закон от 19.05.1995 № 82 — ФЗ (ред. От 20.07.2012) «Об общественных объединениях»;

4) Федеральный закон от 26.07.2006 № 135 — ФЗ (ред. От 30.12.2012) «О защите конкуренции» (с изм. И доп., вступившими в силу с 01.01.2013);

5) «Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 № 195 — ФЗ (ред. От 05.04.2013).

Для любой организации характерно: зависимость от внешней и внутренней среды и невозможность функционирования изолированно.

Внешняя среда — это факторы, которые возникают во внешней среде и воздействуют на организацию каким — либо образом (положительно либо отрицательно).

К внешней среде относятся:

— макроокружение;

— непосредственное окружение предприятия.

Макроокружение включает следующие компоненты:

— экономический;

— политический;

— правовой;

— социальный;

— технологический.

К непосредственному окружению относятся:

— потребители;

— поставщики;

— конкуренты;

— инфраструктура.

Внешняя среда обладает характеристикой, которой присуще определенные признаки:

1) взаимосвязь факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Изменение одного компонента внешней среды может повлечь изменение других компонентов. Данный признак присущ не только внешней среде, но также и внутренней среде организации.

2) сложность внешней среды — это число факторов, которые действуют на организацию. Для успешного функционирования организации руководитель должен учитывать все факторы. Надо отметить, что число факторов и уровень их воздействия на различные организации может быть варьироваться, в зависимости от того в какой сфере функционирует организация, ее размер и т. д.

3) Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В настоящее время внешнее окружение организации постоянно изменяется, но скорость для организаций, работающих в разных сферах различна. Например, наиболее быстрые изменения происходят в сферах производства компьютерной и бытовой техники, авиационно — космической промышленности, а для мебельной промышленности, производства тары и упаковочных материалов изменения менее заметные.

4) Неопределенность внешней среды — это, то количества информации, которой располагает организация, а так же достоверность данных по поводу конкретного фактора. Чем меньше информации или неизвестно насколько она верна, тем неопределенней внешняя среда. Таким образом, от неопределенности внешней среды зависит качество и эффективность принимаемых решений.

Внутренняя среда организации — это совокупность внутренних факторов организации, которые обеспечивают единство организации и ее конкурентоспособность.

Изменение одного из факторов оказывает влияние на работу всей организации, так как все факторы взаимосвязаны.

Внутренняя среда организации включает в себя:

1) Цели Предприятие, начиная свою деятельность, прежде всего, должно установить общую цель — миссию, которая выражает цель его существования.

Для организации миссия должна выражаться, прежде всего, в удовлетворении потребностей потребителей, а не в извлечении прибыли (хотя это одна из основных целей организации). Миссия организации со временем редко изменяется, а цели корректируются с течением времени и ситуаций.

На основе миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели по важнейшим подсистемам организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации.

Цели обладают рядом характеристик:

— цели должны быть конкретными и измеримыми;

— цели должны быть ориентированы по времени;

— цели должны быть достижимыми и взаимоподдерживающими;

— цели бывают долгосрочные и краткосрочные;

— цели должны быть понятны исполнителям.

Поскольку целей очень много и все они различны, то для определения их состава используют комплексный системный подход, а одним из его инструментов используют построение дерева целей.

Процесс менеджмента по целям состоит из:

1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей;

2) осуществляется разработка целей в рамках установленных обязанностей;

3) составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4) производится контроль, измерение, полученных результатов.

5) осуществляется анализ внешней среды — процесс, по средствам которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, которые могут помочь либо затруднить достижение целей организации.

Цели бывают общие (для всей организации) и специальные (для конкретных подразделений).

Цели объединяют коллектив на достижение поставленных результатов.

Цели подразделений не должны противоречить общим целям.

2) структура.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В любой организации можно выделить различные виды структур:

— по сферам функционирования;

— по типу департаментализации.

3) Задачи — это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи деятельности работника закрепляются в должностной инструкции.

4) Технология — это совокупность оборудования, инфраструктуры, инструментов, а так же порядок организации какого — либо процесса для реализации поставленной цели, задачи. В настоящее время информационные технологии получили широкое развитие в управлении организацией.

Задачи и технология тесно связаны между собой.

Технологии имеют две общепризнанные, наиболее используемые классификации:

— система Джоан Вудворд:

1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство При таком производстве изделия изготавливаются индивидуально или малой серией. Изделие изготавливается для определенного покупателя по его пожеланиям, индивидуальному заказу или является опытным образцом (например, уникальное медицинское оборудование, самолеты и т. д.);

2) массовое или крупносерийное производство При таком производстве изготавливается большое количество идентичных изделий;

3) непрерывное производство При таком производстве изготавливаются изделия (продукт) одинаковые по характеристикам в большом объеме, используется автоматизированное оборудование.

— классификация по Джеймсу Томпсону:

1) многозвенные технологии;

Характеризуются серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

2) посреднические технологии;

3) интенсивная технология.

Характеризуется применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала.

4) люди (персонал) Люди в организации занимают разные должности, выполняют различные функции, но все вместе они составляют социальную группу, общность.

Каждый человек — это индивидуальность, личность, которая обладает своим психотипом, характером, уровнем знаний и умений.

Каждый работник в организации — это ценность.

От психологического климата в организации зависит успех деятельности организации в целом.

Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды, поэтому менеджер обязан:

— учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

— способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

— помочь каждому сотруднику ощутить результаты его труда;

— в случае неудачи нести личную ответственность, не перелагая ее на подчиненных;

— проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мнения сотрудников;

— проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

— ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

— достигать намеченных целей, улучшая условия труда Проблема выживания организаций в быстро меняющихся условиях будет актуальна всегда, а со временем значимость этой проблемы будет только возрастать, так как современное общество, технологии быстро развиваются, возрастают требования к услугам, продукции, предлагаемых организациями. Организации, для того чтобы эффективно функционировать, необходимо адекватно и своевременно отвечать на вызовы и изменения внешней среды. Сложность заключается в том, что внешняя среда крайне изменчива и мало предсказуема.

Ключ успеха в управлении организацией — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она могла развиваться дальше.

Согласно концепции жизненного цикла организации, вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения и становления, расцвета и вплоть до прекращения деятельности организации или конкретной модернизации.

Фазы жизненного цикла организации:

1) выхаживание организации Данная фаза — это фаза зарождения организации, закладывается фундамент будущей организации. Организация юридически еще не существует, но бизнес — идея возникла. Главными целями являются составление бизнес — плана и готовность организатора взять на себя риск по осуществлению деятельности;

2) рождение организации На данной стадии определяется миссия, цели деятельности. Руководство осуществляется одним лицом, кризис стиля руководства. Основные задачи на данном этапе — выход на рынок и стремление максимизировать прибыль;

3) детство и юность На этих стадиях главная цель — кратковременная прибыль и ускоренный рост; основная задача — укрепление и захват части рынка. Выживание осуществляется за счет жесткого руководства. Организация труда осуществляется следующим образом: планирование прибыли, увеличение заработной платы и оценка заслуг работников;

4) зрелость На данной стадии главная цель — систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; основные задачи — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка и учет разнообразных интересов. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);

5) старение организации — высшая ступень зрелости На данной стадии главная цель — сохранить достигнутые результаты; основные задачи — обеспечить стабильность, наладить организацию труда и участие в прибыли. В области руководства нужный эффект достигается за счет координации действий;

Далее следует два возможных варианта развития: смерть организации либо возрождение организации.

6) возрождение организации На данной стадии главная цель — обеспечить оживление по всем направлениям (функциям). В области организации труда проводятся следующие меры: внедрение коллективного планирования и научной организации труда (НОТ). Данному этапу так же свойственно омолаживание коллектива и рост происходит за счет ресурсов коллектива.

7) смерть организации На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Не работает и маркетинговая информационная система (МИС).

1.2 Понятие и сущность системы управления Суть управленческой деятельности: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения цели организации.

Под управление так же понимается некоторый процесс целенаправленного воздействия субъекта на объект управления с целью достигнуть определенных результатов.

Особенности управленческого труда:

— умственный труд — организационно-административная деятельность;

— воспитательная работа — прием и передача информации, доведение решений до исполнителя и контроль за исполнителем;

— аналитическая и конструктивная работа — анализ информации и на его основе подготовка конструктивных решений;

— информационно-техническая работа — подготовка документации, вычислительные, логические, учебные операции;

— участие в создании материальных благ (косвенно, через других лиц);

— средства труда: организационная и вычислительная техника, программное обеспечение;

— результат труда — управленческое решение.

Процесс управления предполагает наличие управляющего органа — объекта и субъекта управления.

Под объектом управления понимается структура организации, как отдельная структура, так и организация в целом, на которую направлено управленческое действие.

Субъект управления — это орган или лицо, которое осуществляет управленческое действие.

Субъектами управления являются органы законодательной, исполнительной и судебной власти.

Объекты, на которые воздействует государство с помощью судебных решений и законов бывают следующих видов:

1) по уровню решаемых задач: экономика республики в целом или отрасли, фирмы;

2) по видам регулируемой деятельности: доходы, капиталовложения, личное потребление, различные рынки, цены и т. д.;

3) по адресату воздействия: частные компании, различные фонды, научно — исследовательские центры, учебные заведения.

Задача организации заключается в том, чтобы создать такую организационную структуру, которая бы позволяла бы организации адаптироваться к происходящим переменам и активно содействовать процессу перемен.

Под организационной структурой понимается логическое взаимоотношение уровнем управления и функциональных областей, построенных таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.

Организационная структура состоит из следующих элементов:

— звенья (отделы);

— уровни (ступени) управления;

— связи (горизонтальные и вертикальные).

К звеньям управления относятся: структурные подразделения, отдельные специалисты, которые выполняют функции управления или их часть, а так же менеджеры, которые осуществляют регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Уровень управления — это совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в системе управления организацией.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Построение структуры организации основано на разделении труда: горизонтальном и вертикальном.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности, то есть разделение всей работы на составные компоненты.

На разных предприятиях степень горизонтального разделения труда неодинакова. Это зависит от сложности процесса и от его масштабов. Работа персонала в организации делится на составные части и для того, чтобы она была успешной и проводилось координирование деятельности.

По горизонтали труд разделяется по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда — это специализация работников по видам деятельности.

Отраслевое разделение труда — по выполнению конкретных процедур и трудовых операций.

Квалификационное разделение труда — в зависимости от выполняемых работ и необходимой квалификации.

Вертикальное разделение труда — на первый план выходит функция координации работы группы сотрудников; определяется круг обязанностей подчиненных; планируется и организовывается деятельность всех звеньев организации, а так же контролируется их работа.

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

— общее руководство — это выработка и претворение в жизнь перспективных направлений в работе организации;

— технологическое руководство — это разработка и внедрение прогрессивных технологий, то есть рационализация производственных процессов, их механизация, автоматизация и т. д.;

— экономическое руководство — это стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации;

— оперативное управление — это составление и доведение до всех членов коллектива оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж и систематизированный контроль;

— управление персоналом — это подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Вертикальное развертывание разделения труда образуют уровни управления.

В любой организации можно выделить различные виды структур в зависимости от характера, связей между подразделениями:

1) по сферам функционирования:

— технологическая структура — это совокупность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, ремонтного, транспортного и иного обслуживания;

— организационная структура — это совокупность вертикальных и горизонтальных связей. Организационная структура управления обеспечивает упорядоченность, согласованность и и регулируемость деятельности организации;

— экономическая структура — это совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом;

— социально-психологическая структура — это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально — психологическая система.

1) по типу департаментализации:

— иерархические организационные структуры (формальные, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией, формализацией правил и процедур;

— адаптивные организационные структуры характеризуются малым количеством уровней управления, децентрализацией принятия решений, умеренным использованием формальных правил и процедур.

К иерархическим организационным структурам относятся:

— линейная структура — это соподчиненность звеньев управления снизу доверху (вертикальная иерархия). Подразделения обладают самостоятельностью, но, как правило, не обладают функциональной специализацией. В линейной структуре к руководителям предъявляются высокие требования. Линейная структура имеет свои достоинства и недостатки;

— функциональная структура основывается на принципе полного распорядительства и вертикальных межуровневых связях. Для такой структуры характерно нарушение принципа единоначалия. Применение функциональной структуры очень сложно и часто используется в организациях, у которых несколько учредителей (участников);

— линейно-функциональная структура основывается на «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. В линейно — функциональной структуре объединены преимущества линейной и функциональной структур. Среди организационных иерархических структур линейно — функциональная структура является самой распространенной;

— линейно-штабная структура основывается на линейной структуре, но при руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые выполняют определенные управленческие функции;

— дивизиональная структура создается путем выделения самостоятельных производственных филиалов или отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Дивизиональные структуры являются многоуровневыми (самые важные уровни — это стратегический и оперативный).

Такая структура используется для построения государственного аппарата, общественных организаций, политических партий, а так же для диверсифицированных компаний.

Дивизиональная структура подразделяется на продуктово-дивизиональную, рыночную, регионально-дивизиональную структуры.

При продуктово-дивизиональной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю.

При создании рыночной структуры подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Целью такой структуры является удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Регионально-дивизиональная структура формируется, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий. Такая структура помогает решать проблемы, связанные с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономическим развитием региона.

К адаптивным структурам относятся:

— матричная структура применяется в проектных, исследовательских организациях. При использовании матричной структуры формируются не только функциональные подразделения, но и проектные группы. Проектные группы реализуют целевые проекты и программы.

Матричная структура обладает гибкостью, то есть способностью активно адаптироваться к ситуации.

Матричная структура подразделяется на проблемно-целевую, программно-целевую, бригадную структуры.

Проблемно-целевая (проектная) структура ориентирована на ускоренное решение технических, организационных задач или комплексных проблем. Для этого создаются временные группы, включающие 8 — 10 человек. Проблемно-целевые группы могут создаваться и на постоянной основе для решения оперативных задач.

Программно-целевое управление направлено на реализацию программ, рассчитанных на длительный период времени. Программные группы создаются на постоянной основе из специалистов разного профиля.

Использование программно-целевой структуры не влет увеличение численности административно-управленческого аппарата, а предполагает перегруппировку специалистов функциональных подразделений.

Бригадная структура основана на групповой форме организации труда. Основные принципы деятельности бригады: самостоятельность работы и принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.

Использование бригадной структуры позволяет исключить промежуточный контроль. Оплата труда каждого участника бригады непосредственно связана с общими результатами работы.

— сетевая организационная структура.

Организация, использующая сетевую структуру, распределяет свои основные функции и обязанности различным компаниям, работающим на основании контракта. В сетевой структуре выделяют три типа сетей: внутреннею, стабильную и динамичную, в зависимости от цели, используется та или иная сеть.

Рассмотрим уровни управления в организации.

Высший уровень управления организации — это группа управленческих работников, которая обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. К высшему уровню управления организацией относятся: председатель совета директоров (наблюдательным советом), вице-президент, президент правления.

В высшем руководстве можно выделить два подуровня:

1) полномочное управление;

2) общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанную высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Руководители среднего звена обладают большими полномочиями, свободой принятия решений и имеют широкий круг обязанностей.

К руководителям среднего звена относятся: директора предприятий, входящих в состав организации; руководители отделений; начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками — это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками.

К низшему уровню управления относятся: бригадиры, контролеры, мастера и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

Типы руководителей могут определяться в зависимости от направленности их деятельности и способов достижения поставленных целей.

В зависимости от направленности деятельности руководителей на развитие производства или заботу о людях и формирование сплоченного коллектива можно выделить 81 вариант типов.

Классификация типов руководителей под названием «управленческая решетка» была предложена английскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутон.

В управленческой решетке ГРИД наглядно представлены различные способы управления и реализации полномочий руководителя.

Действия руководителя осуществляется в двух основных направлениях:

1. Забота о производстве (Ось Х) — стремление получить положительные производственные результаты;

2. Забота о людях (Ось У) — руководитель стремится доверять людям, уважать работников, поддерживать их, и на основе этого достигается положительный результат.

Взаимосвязь измерений для определения типов управления представлена девяти бальной оценкой.

1 бал — низшая оценка;

9 бал — высшая оценка;

9:1 — минимальная забота о людях;

1:9 — минимальная забота о производстве;

1:1 — минимальная забота о нуждах персонала и о производстве;

5:5 — «золотая середина»;

9:9 — высокий уровень заботы о производстве соединен с высоким уровнем заботы о людях.

Согласно системе ГРИД существуют три чистых типа управления:

— патернализм — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, носит дополняющий характер, отдается приоритет исполнительности;

— оппортунизм — сочетание любых методов и подходов к управлению, способных укрепить власть руководителя и дать ему личные преимущества;

— фасадизм (от слова «фасад») — фронтальная сторона может быть фальшивой, «загораживая» то, что находится за ней.

Менеджеры в управленческой деятельности применяют различные методы, а чаще их сочетание.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый предмет (объект) для достижения поставленных целей.

Именно через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Как правило, в практике управления одновременно применяются различные методы управления или их сочетание. Это становится возможным из-за того, что все методы управления дополняют друг друга.

Выделяют следующие методы управления:

1) Организационно-административный метод.

Задача организационно-административного метода: координация действий подчиненных.

Данный метод основан на прямых директивных указаниях и опирается на власть руководителя, его права и ответственность, а так же дисциплину, присущую организации.

Организационно-административные методы оказывают воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, которые отдаются как письменно, так и устно. Ведется контроль за их исполнением.

Существует система поддержания трудовой дисциплины с помощью административных средств. Все это призвано обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйствующего законодательства.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательные предписания (приказы, распоряжения и т. д.);

2) согласительная форма (консультация, разрешение конфликтов, компромисс и т. д.);

3) форма в виде рекомендаций и пожеланий (совет, предложение и т. д.)

Организационно-административные методы в отличие от других методов четко адресованы конкретным лицам (исполнителям) либо подразделениям.

Не выполнение предписаний рассматривается как прямое нарушение трудовой дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связанно с различными типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное.

Такое подчинение сопровождается чувством зависимости и понимается подчиненными как чувство нажима «сверху»;

2) пассивное подчинение. Для него характерно чувство удовлетворения, которое возникает от освобождения подчиненного от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

2) экономические методы управления.

Экономические методы управления являются одними из наиболее действенных и занимают центральное место в управлении.

Представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Поставленная цель достигается воздействием на управляемый объект с помощью экономических интересов.

Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические интересы и последствия управленческой и производственной деятельности. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формулируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административными методами, сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы управления.

3) Социально-психологический метод управления.

Данный метод представляет собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающих в трудовых коллективах, а так же социальные процессы, протекающих в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается с помощью приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т. д.)

Главной целью социально-психологического метода управления является формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря, которому будут в значительной мере решаться воспитательная, организационная и экономические задачи. Таким образом, цели и задачи организации могут быть достигнуты посредством человеческого фактора.

Руководитель должен уметь целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия труда и в результате сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Управленческой деятельности руководителя присуща власть, в зависимости от того как он использует эту возможность, зависит эффективность его деятельности.

Обладать властью значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

Власть — это потенциальная или реальная возможность влияния на других людей.

Влияние — это результат изменения менеджером поведение работника в ходе взаимодействия с ним.

Различие между властью и влиянием состоит в следующем:

Власть — это рычаг воздействия на человека, а влияние — это итог воздействия рычага.

Формы власти:

1) влияние через страх, основанное на принуждении;

2) влияние через положительное подкрепление, основанное на вознаграждении;

3) влияние через доверие;

4) влияние с помощью примеров, основанное на личном примере;

5) влияние через традиции и законы.

Рисунок 1 — Формы власти (составлен автором) Улитарная власть — это воздействие по средствам мотивации.

Исполнитель точно знает, что конкретно ему необходимо выполнить и какое будет вознаграждение.

Авторитарно-нормативная власть (законная власть) — исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг строго их выполнять.

Объединенная власть — власть группы, огромная и часто неосознанная.

Нормы поведения устанавливаются группой, поведение отдельного человека должно соответствовать норме и культуре организации.

Основные функции управления предприятием, которые не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:

1) планирование — разработка целей, задач, предвидение результатов;

2) организация — это организация деятельности предприятия, работы персонала;

3) мотивация — обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда;

4) контроль за деятельностью персонала и финансовыми потоками организации.

Рассмотрим подробно каждую из функций управления предприятием.

2) планирование С помощью планирования решается проблема неопределенности в организации.

Планирование помогает менеджерам справиться с неопределенностью и наиболее эффективно принимать решения. Таким образом, планирование помогает управлять организацией и наиболее эффективно реагировать на изменения во внешней среде.

Виды стратегий, на которые организация должна ориентироваться:

1) продуктово — рыночная стратегия.

Продуктово — рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции, технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения конкурентоспособности продукции.

2) стратегия маркетинга.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке.

Данная стратегия включает в себя затраты на исследование рынка, комплекс мероприятий по формированию сбыта.

3) конкурентная стратегия.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию товара и повышение его качества.

4) стратегия нововведений.

Стратегия нововведений направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, а также на поиск новых технологических возможностей.

5) стратегия капиталовложений.

Стратегия капиталовложений предполагает уровень капиталовложений на основе расчетов определенных видов продукции и деятельности организации в целом, определение возможностей предприятия.

6) стратегия поглощения.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний с целью повышения эффективности деятельности организации и проникновения ее в другие области хозяйствования.

7) стратегия зарубежного инвестирования.

Стратегия зарубежного инвестирования — это создание за рубежом производственных предприятий.

8) стратегия, ориентированная на расширение экспортной деятельности.

Стратегия, ориентированная на расширение экспортной деятельности, предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

Планирование включает в себя разработку стратегических и тактических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые принимают руководители организаций, ведущие к разработке специфических решений, которые предназначены для достижения целей организации.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план.

Существует четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация деятельности организации;

4) организационно — стратегическое предвидение.

Основные черты стратегического планирования:

— формируется и разрабатывается высшим руководством;

— реализация плана предусматривает участие всех уровней управления;

— стратегический план разрабатывается с учетом перспективы развития всей организации;

— стратегический план базируется на обширных статистических данных;

— стратегический план придает определенность, индивидуальность и формирует кадровую политику;

— стратегический план оставаться целостным в течение длительного времени, но при этом быть гибким;

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

1) определение миссии организации;

2) определение целей организации;

3) оценка и анализ внешней среды организации;

4) анализ сильных и слабых сторон деятельности организации (SWOT — анализ);

5) анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии;

8) оценка стратегии.

Предприятие, начиная свою деятельность, прежде всего, должно установить общую цель — миссию, которая выражает цель его существования.

На основе миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели по важнейшим подсистемам организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации.

Посредством целей руководство проводит анализ внешней среды организации — процесс, посредством которого менеджер оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности организации и опасности, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутренних проблем, называется управленческое обследование.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации (маркетинг, финансы, производство, человеческий образ, корпоративная культура), предназначенных для выявления ее стратегических сильных и слабых сторон.

После управленческого обследования переходят к анализу стратегических альтернатив, их всего три:

1) стратегия ограниченного роста;

2) стратегия роста;

3) стратегия сокращения:

— ликвидация;

— отсечение лишнего;

— сокращение и переориентация.

Следующий шаг в стратегическом планировании — это определение стратегии, которой и будет следовать организация.

Целью является выбор такой стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности организации.

После выбора основополагающей общей стратегии, ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Реализация стратегии осуществляется с помощью:

— тактики;

— политики — общие ориентиры для действий и принятий решений;

— процедур — действий, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации;

— правил, которые точно укажут, что следует делать в конкретной ситуации.

В настоящее время имеется ряд методов согласования, планирования и процесса контроля, реализации стратегического плана.

Двумя широкоприменяемыми управленческими инструментами, которые необходимы для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно.

Управление по целям представляет собой метод планирования, контроля и мотивации, который применяется многими организациями для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательных реакций людей на контроль над ними.

3) организация.

Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Задача организации как функции менеджмента заключается в формировании структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия.

Организация как функция менеджмента реализуется через:

— административно-оперативное управление:

— определение структуры предприятия;

— распределение функций между подразделениями;

— установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;

— оперативное управление:

— периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;

— корректировка результатов.

4) мотивация.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Главная задача руководителя — мотивация подчиненных для достижения целей предприятия.

В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности: первичные и вторичные (например, пятиуровневая схема иерархии потребностей Абрахама Маслоу). Потребности порождают мотивы поведения. Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы.

Модель мотивации Дэвида МакКелланда делает упор на то, что людям присущи только три потребности: власти, успеха и причастности. Руководитель, мотивируя подчиненных, должен учитывать их индивидуальные потребности.

Ф. Герцберг разработал двухфакторную модель трудовой мотивации. Факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, он разбил на две группы: гигиенические факторы и мотивации.

Более поздние психологические теории мотивации получили название процессуальных, так как в них акцент сделан на механизм действия факторов. Выделяют три мотивационных фактора:

1) ожидание того, что затраченные усилия дадут ожидаемые результаты;

2) ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

3) ожидаемая ценность награждения.

Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности специфичны для каждого человека. Вознаграждение подразделяются на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение — чувство достижения результата, значимости выполненной работы, самоуважение, дружба.

Внешнее вознаграждение — повышение заработной платы, продвижение по службе, похвалы и т. д.

Среди способов мотивации особое место занимают поощрение и наказание. Поощрения (положительные подкрепления) намного эффективнее в управлении персоналом, чем наказания.

Правила применения мер управленческого воздействия «поощрение» и «наказание» разработаны Т. Питерсом и Р. Уотерменом.

4) контроль Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Задача контроля состоит в количественной и качественной оценке и учетов результатов работы.

Цель контроля в том, чтобы обслуживать различные планы менеджмента.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как образовалась организация и обозначились ее цели (рис. 2).

Виды контроля:

1) предварительный контроль Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством такого контроля является: реализация определенных услуг, правил и линий поведения.

Предварительный контроль подразделяется на:

— диагностический контроль.

Диагностический контроль включает в себя такие категории измерений, эталонов, предупреждающих сигналов, которые указывают на то, что в организации какие — то процессы происходят не так, как запланировано.

— терапевтический контроль.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять меры по исправлению отклонений.

2) текущий контроль Текущий контроль осуществляется в ходе проведения проверки и производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Для реализации текущего контроля необходима обратная связь.

3) заключительный контроль Заключительный контроль осуществляется после того, как работа завершена или истекло отведенное на нее время.