Лидерство в компаниях и корпорациях

Лидерство — это процесс влияния на других людей с целью достижения общих целей.

Как элемент социальных взаимодействий лидерство включает в себя:

• 1) процесс оказания влияния;
• 2) участников — как лидеров, так и последователей;
• 3) ряд возможных результатов — не только достижение цели, но и приверженность людей этим целям, улучшение взаимодействия в команде и изменение корпоративной культуры.

Лидер обладает такими качественными характеристиками (энтузиазм, целостность, жесткость, честность, теплота, скромность, уверенность), которые позволяют ему^[1]: определять направление развития; вдохновлять сотрудников компании; создавать эффективные команды; быть примером для сотрудников компании; быть признанным в компании профессионалом.

Лидерство в компаниях различают на разных уровнях управления, от тактического и операционного (групп, отдел, управление, департамент), до стратегического (руководство компании).

Эффективный менеджер выполняет поставленные перед ним задачи, организует работу и делает вещи правильно. В качестве менеджера работник компании анализирует и планирует деятельность подчиненной ему организационной структуры, дает распоряжения и указания подчиненным и мотивирует их на достижение поставленных целей, на решение задач и выполнение должностных обязанностей, организует выполнение планов, взаимодействие и всестороннее обеспечение, учет и контроль.

У менеджера, как правило, больше объем полномочий, обязанностей и ответственности, чем у лидера. Но лидер оказывает гораздо большее влияние на умонастроение людей, на их действия к достижению общих целей компании, структурного подразделения, ведет людей за собой на основе общих ценностей.

Синергетический эффект от объединения в одном человеке и лидерских, и менеджерских качеств обычно приводит возглавляемый им коллектив к успешному достижению поставленных целей.

Поэтому в компаниях весьма тщательно подходят к подбору персонала на руководящие должности, к развитию лидерских качеств у руководителей всех уровней.

Известный всем вопрос: «Кем быть: лидером или менеджером?»

Известный всем ответ: «Ты должен быть и тем и другим. Лидер делает правильные вещи, а менеджер делает вещи правильно».

Поведение лидера, его обаятельное эмоциональное состояние обычно становится эталоном для членов коллектива, примером для подражания, но без ущемления своей индивидуальности.

Лидер является примером претворения в жизнь корпоративных ценностей, в частности таких, как ответственность, командный дух, клиентоцентричность и др. Кратко рассмотрим основные компоненты отдельных корпоративных ценностей.

Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник должен быть готов осознанно принимать ответственность за свою работу (результат, качество, своевременность, использованные ресурсы, эффективность), за несоблюдение предъявленных к нему требований, за работу в составе коллектива и за соблюдение этических норм. Ответственность может быть административная, гражданско-правовая, уголовная, а также моральноэтическая в соответствии с общечеловеческими ценностями. Для повышения уровня ответственности в компаниях внедряют систему постоянных изменений к лучшему на основе внедрения комплексного подхода к управлению, в том числе проектного, процессного (один владелец процесса любого уровня несет персональную ответственность за результативность и эффективность процесса). Только на основе постоянного всестороннего развития и самосовершенствования можно повысить уровень персональной ответственности.

Командный дух_у кооперативность — это общие цели и единые истинные ценности, разделяемые лидером и всеми членами команды, а также атмосфера взаимного уважения и доверия, взаимовыручки и взаимопонимания, сплоченности и высокой мотивированности, взаимодействия и коммуникативности, новаторства и творческого поиска (креативности), ответственности за достижение общих целей, доброжелательности и терпимости к слабым сторонам и недостаткам членов команды.

В понятие «командный дух» включают также удовлетворение от результатов своей работы, от результатов совместной, слаженной и плановой работы, единые и гармоничные интересы, в том числе в хобби, например в спорте, культуре, науке и искусстве, положительный эмоциональный климат в коллективе. Л может ли быть командный дух без честности друг с другом, с клиентами и партнерами, как внутренними, так и внешними, без открытого признания ошибок и коллективного поиска путей их исправления?

Для того чтобы стать единой командой, в компаниях объединяют сотрудников общей целью развития путем увеличения инвестиций в человеческий капитал, гармонизации интересов компании и ее сотрудников, изменения системы, процессов и процедур подбора, найма, обучения, оценки результатов, планирования карьеры, продвижения, мотивации, усовершенствования системы наставничества и кадрового резерва.

В компаниях для создания и укрепления единой команды поддерживают добросовестную конкуренцию как двигатель прогрессивного развития, повышают уровень вовлеченности персонала на основе мотивации и правильной расстановки кадров (генераторы идей, исполнители, контролеры), привлечения высококвалифицированных специалистов к решению задач и проблем, в том числе тех, которые выходят за рамки их функциональных обязанностей.

Командный дух укрепляется за счет проведения регулярных семинаров, круглых столов, деловых игр и тренингов, обеспечения преемственности кадров, удержания талантливых сотрудников и поддержки их инноваций, развития их творческого потенциала в ходе совместной деятельности. Немаловажным фактором повышения лояльности персонала как составной части командного духа является создание лучших условий для работы, для формальных и неформальных отношений, для поддержки хорошего настроения, в том числе в рамках корпоративных мероприятий.

Клиеитоцептричпость — это стремление и способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль, выстраивать взаимовыгодные и доверительные отношения за счет глубокого знания, понимания, удовлетворения и предвосхищения существующих и будущих потребностей клиентов — как внешних, так и внутренних.

В отношении внешних клиентов клиентоцентричность проявляется в качественном, своевременном и надежном предоставлении продуктов и услуг, соответствующих установленным требованиям, стандартам и лучшим практикам, основанном на индивидуальном подходе, доверии и безопасности. Внешняя клиентоцентричность проявляется также в реализации принципа «единого окна», в лояльности клиентов, партнеров и контрагентов, в высокой технологичности (оптимизации и автоматизации бизнеспроцессов) и культуре обслуживания.

В отношении внешних клиентов клиентоцентричность дополнительно проявляется в быстром и эффективном решении задач и проблем за счет оптимального взаимодействия с другими структурными подразделениями, в инновациях и краудсорсинге, в оптимизированных и автоматизированных бизнес-процессах (управления, развития, основной и поддерживающей деятельности). Внутренняя клиентоцентричность укрепляется путем создания положительного эмоционального настроения в процессе трудовой деятельности.

В компаниях изменяют в лучшую сторону продукты и услуги на основе реинжиниринга маркетинговой и иной деятельности, настройки бизнеспроцессов на клиента. Ключевое звено — инициация потока заявок от клиентов, запускающих бизнес-процессы, на основе классификации и приоритизации клиентов, их поиска, воздействия на их умонастроения в целях совместной деятельности на взаимовыгодный результат.

Например, во Внешэкономбанке с приходом в начале 2016 г. новой команды успешно внедряется система краудсорсинга, в том числе с использованием внутренней корпоративной сети интранет. Большинство сотрудников приняли активное участие в обсуждении актуальных вопросов корпоративных ценностей, а также поиска путей решения проблем, как на внешнем, так и на внутреннем контуре деятельности.

Как стать лидером? В основном лидерами рождаются, но можно практически большинству людей развить в себе лидерские качества путем постоянных тренировок, постановки трудных целей и их достижения командой единомышленников.

Безусловно, начинать надо с себя и постоянно работать над собой, самосовершенствоваться в различных направлениях, преодолевать трудности самому. Весьма продуктивны занятия коллективными видами спорта, туристические походы, коллективные разработки новых технологий и систем. Полезная для личности, общества и государства творческая коллективная деятельность способствует развитию лидерских качеств.

Автор знаменитого бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови считает, что во всех областях человеческой жизни следует руководствоваться принципами — естественными законами, которые работают везде и всегда. В книге «Лидерство, основанное на принципах»^[2] Стивен Кови применительно к лидерству помогает найти ответ на множество противоречивых вопросов. Как найти золотую середину между «жестким» и «мягким» стилем руководства? Как расширить полномочия сотрудников, не теряя контроль над ними? Как создать гибкую и открытую к преобразованиям культуру организации, не поступаясь чувством защищенности работающих в них людей? По С. Кови, принципы подобны компасу: они всегда указывают путь; лидерство является сознательным выбором человека и осуществляется «изнутри наружу»; его фундаментом служит характер. Лидеры направляют коллективный талант людей и их устремления к достижению верной цели.

Компания FranklinCovey (NESEiFC) — мировой лидер по тренингам в сфере эффективности использования инструментов повышения производительности и диагностики для организаций, команд и частных лиц^[3].

Лидеры обеспечивают лидерство компаний, формирование следующих качеств эффективных и успешных компаний^[4]: ориентация на активные действия; близость к потребителю; предприимчивость; локальное управление, ориентация на ценность; верность своему призванию; немногочисленный персонал; сочетание гибкости и жесткости.

Успешные компании, используя известную модель 7S McKinsey, добиваются лидерства при эффективном развитии организационного процесса, состоящего из семи следующих элементов: система общих ценностей, стратегия, структура, сотрудники, специальные навыки, стиль и системы. Ключевым элементом этой модели являются сотрудники, человеческий капитал, без которого все остальные элементы модели не имеют базы для развития.

• [1] Пирсон Б., Томас II. MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевыхнавыков управления: пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011.
• [2] Кови С. Лидерство, основанное на принципах: пер. с англ. М.: Альпина БизнесБукс, 2008.
• [3] Сайт компании FranklinCovey (NESE:FC). URL: http://wwfranklincovey.coin (датаобращения: 29.10.2015).
• [4] Питерс Г., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компанийАмерики: пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2010.