Методы маркетинг-контроллинга. 
Информационные системы и технологии в маркетинге

Под контроллингом понимают систему управления процессом достижения предприятием конечных целей и результатов. В концепцию контроллинга маркетинга входят планирование, учет и контроль результатов; сами же маркетинговые мероприятия предприятия на рынке, выполняемые для достижения целей, не являются предметом контроллинга.

В КТ маркетинга задачей является информационная поддержка контроллинга. Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений.

В данном разделе кратко рассматриваются основные методы контроллинга маркетинга, реализованные в той или иной мере в системах поддержки принятия решений (СППР): портфолио-анализ (подход к управлению отдельными стратегиями относительно продуктов и рынков); GAP-анализ (анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного); расчет маржинальной прибыли (анализ эффективности мероприятий в области маркетинга); сравнительный анализ

• (анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности предприятия) и некоторые другие популярные методы^[1].
• 1. Анализ разрывов (Gap-analysis) является средством долгосрочного (стратегического) планирования Это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предприятия и желаемым (например, несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие восприятия продукции и ее отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, различия между идентичностью бренда и его восприятием и т. д.), а также выработка по результатам исследования мероприятий по устранению выявленных разрывов.

Основой метода является сравнение стратегий оптимального и возможного развития. Составляется матрица оценок стратегий по принятым показателям, по ним строятся профили стратегий. Используются экспертные оценки по балльной качественной системе.

Результатом GAP-анализа может быть принятие нового плана развития предприятия или принятие отдельных решений (например, о модернизации продукции, пересмотре ассортимента, пересмотре ценовой политики, изменении порядка работы с поставщиками, пересмотре рекламных мероприятий для изменения имиджа товаров, улучшении инфраструктуры по работе с клиентами, мероприятиях повышения лояльности клиентов и пр.).

2. Портфолио-анализ (.Portfolio-analysis) является одним из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Его основная цель — рациональное распределение ограниченных ресурсов предприятия между различными рынками товара, на которых оно представлено. Метод позволяет определять долгосрочную инвестиционную политику предприятия по отношению к различным сегментам его деятельности путем подбора такого портфеля инвестиций, который обеспечил бы наименьшие потери с максимально возможными доходами.

Для оценки бизнес-портфеля используются маркетинговые стратегические матрицы, представляющие собой модель выбора предприятием определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). На рис. 5.2 приведен пример стратегической матрицы Ансоффа с системой координат [Товар —Рынок].

Рис. 5.2. Матрица Ансоффа позиционирования товара на рынке.

• 3. SWOT-анализ (Strengths — сила, Weaknesses — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) имеет в виду выяснение сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырехклеточная матрица. Клетки ее заполняются соответствующими данными. Анализируя расположенные в таблице данные, составляют список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Аналогично разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д. Разработанная стратегия закладывается в планы и исполняется. Результаты реализации стратегии подвергаются очередному этапу анализа^[2].
• 4. Оценка стратегической позиции предприятия на рынке с использованием матричных методов.

Известная консалтинговая фирма Бостонская консультативная трупа (Boston Consulting Group — BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG/БКГ», базирующаяся на системе координат [Доля рынка — Рост рынка].

Подход БКГ схож со SWOT-анализом. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных и ликвидации безнадежных направлений деятельности.

Матрица, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей в системе координат [Привлекательность рынка — Преимущества в конкуренции]. В исходных данных используются экспертные оценки, прогнозные показатели.

В матрице А. Литла используются координаты [Зрелость сектора — Положение по отношению к конкурентам] и большее, чем в матрице БКГ, число переменных. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям жизненного цикла товара, чем обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении Положения в отношении конкурентов используется целый ряд показателей — рыночной доли, конкурентоспособности, интенсивности конкурентной борьбы.

• 5. Анализ маржинальной прибыли (МП). Исследуется реакция величины МП на маркетинговые мероприятия. Объектами анализа являются продукты, регионы, заказы, группы клиентов и т. д. Производится выявление причин убытков или резкого роста прибыли, их локализация. Вырабатываются предложения по ликвидации «узких» мест или распространению передового опыта. Величину МП распределяют по различным объектам исследования: продуктам, группам продуктов, продуктовым сегментам рынка, предприятиям, корпорации в целом.
• 6. Сравнительные расчеты. Определяют зависимость МП или выручки от расходов на рекламу, послепродажного обслуживания клиентов, исследуют торговые издержки. Проводят сравнительные исследования торговых издержек, использования производственных и иных площадей, других расходов на маркетинг.
• 7. Анализ обеспечения ресурсами. Общие подходы заключаются в исследовании рынков закупки товаров и анализе поставщиков, разделении материалов и комплектующих по номенклатуре, качеству, количеству, ценам у различных поставщиков. Выделяются факторы, влияющие на процесс снабжения, оценивается «совокупное предложение на рынке», а затем выделяются нужные или подходящие поставщики.
• 8. АВС-анализ — метод, позволяющий выделить наиболее значимые для предприятия группы товаров. Рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров А, В и С. Товары, А обладают наибольшей кумулятивной стоимостью КС (КС = количество единиц товара х цена единицы товара). Товары группы С имеют наименьшую КС. При этом соблюдаются условия: КС группы, А = 50% всей КС; совместная КС групп, А и В = = 90% всей КС. Такое разделение позволяет сосредоточить внимание на направлениях, где ожидается наибольшая польза.
• 9. Анализ возможных прерываний бизнес-процесса. Из-за непоступления исходных материалов или необеспеченности другими ресурсами или услугами может быть нарушен производственный или другой процесс. Остановки могут быть частичными или полными. Результатами их являются потери, затраты, упущенная выгода. Оцениваются факторы, связанные с убытками; готовность поставщиков. Подбираются альтернативы.

• [1] См.: Белов В. С. Информационно-аналитические системы. Основы проектированияприменения: учеб, пособие, руководство, практикум. М.: МЭСИ, 2005.
• [2] Подробный пример проведения SWOT-анализа см.: Мхитарян С. В. Указ. соч.