Демотивирующие факторы. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Остановимся подробнее на демотивирующих факторах. Под демотивирующими факторами понимаются зоны рассогласования актуальных потребностей сотрудников с мотивационными возможностями компании.

В филиал крупной российской компании при отборе сотрудников на должность оператора по работе с клиентами были запрошены активные, ориентированные на развитие и творчество сотрудники (из вакансии). При этом компания является стабильным игроком на рынке, обеспечивающим стабильную, но небольшую заработную плату, привлекательный социальный пакет, возможность развития в дополнительной сфере (по пятницам в конце рабочего дня приглашаются специалисты по макраме, оригами и пр.). Сама должность подразумевает такие компетенции, как коммуникабельность, внимательность при работе с большим объемом информации и пунктуальность. В мотивационном профиле компании мотивы развития и самореализации, карьерного роста были проблемной зоной (в рамках компании реализовать эти мотивы было очень проблематично, особенно на должности оператора по работе с клиентами). Сотрудники, которые приходили на закрытие вакансии, отрабатывали в лучшем случае месяц. Причиной увольнения было рассогласование актуальных мотивов нанимаемых сотрудников и мотивационных возможностей компании, которые определялись в демотивирующие факторы для новых сотрудников.

Одной из значимых причин увольнения сотрудника из компании, снижения эффективности трудовой деятельности в рамках организации может быть смена внутренней положительной мотивации на активную внутреннюю отрицательную мотивацию (демотивацию). Этому могут способствовать как организационные факторы, так и внутренние (фрустрационное состояние в результате разрушения предполагаемых ожиданий). Процесс перехода из одной области (полное соответствие) в другую (формальное соответствие) представлен на рис. 11.3.

Рис. 11.3. Мотивационно-компетентностное поле сотрудника.

Сотрудник, находясь в квадратах компенсаторного и полного соответствия, показывает высокий уровень внутренней положительной мотивации, что обеспечивает высокие показатели эффективности трудовой деятельности. Находясь в поле компенсаторного соответствия, сотрудник стимулируется возможностью продвижения, но линии компетентности. Демотиврующим фактором может быть торможение его на этом этапе, отсутствие возможности повышать свой уровень компетентности. В таком случае сотрудник может перейти в квадрат «полное несоответствие»: «еще не умею, но уже не хочу»^[1]. Находясь в квадрате «полное соответствие», сотрудник может быть ориентирован на реализацию многих актуальных потребностей, например возможность наиболее полной реализации в профессиональной области, возможность самостоятельно ставить процессные задачи и управлять результатом и т. п. Отсутствие возможности реализации актуальных мотивов может привести к переходу в зону «формального соответствия»: умею, но уже не хочу. По данным социологических опросов таких сотрудников в компании около 70%.

Переход в зону «формального соответствия» возможен еще в ситуации нарушенных ожиданий.

Пример из практики

Руководство подразделения обратилось к одному из ключевых сотрудников с просьбой подключиться к работе бригадира подразделения, мотивируя это тем, что бригадир весной уходит на пенсию, ему нужно доработать, но в силу состояния здоровья у него снижается эффективность. Сотрудник активно подключился к работе бригадира, подразделение в течение трех месяцев стало занимать лидирующие позиции по предприятию. Весной, проводив бригадира на пенсию, в подразделение назначили нового руководителя «со стороны». Ключевой сотрудник, три месяца активно работавший в паре с бригадиром, был сильно демотивирован. У него возникли ожидания относительно того, что его назначат на место бригадира (так как руководство подразделения четко не обрисовало перспективы сотрудника, он закономерно сформировал ожидание того, что бригадиром назначат его, что соответствовало его актуальным мотивам на тот момент). Эффективность демотивированного сотрудника значительно снизилась, и через некоторое время он уволился.

В литературе многими авторами приводится набор «универсальных факторов демотивации»:

• • нарушение возникших ожиданий, негласного контракта;
• • неиспользование значимых для сотрудника навыков;
• • игнорирование инициативы, идей;
• • снижение или отсутствие ощущения причастности, вовлеченности;
• • отсутствие возможности и ощущений достижений, либо достижения «недостижимые»;
• • отсутствие положительных результатов деятельности;
• • отсутствие какого-либо роста (личного, профессионального, должностного);

• • отсутствие обратной связи, признания достижений и обозначения результатов (от руководителей, коллег, референтной группы);
• • отсутствие статусных изменений в профессиональной деятельности сотрудника.

Пример из практики

Сотрудникам на Новый год подарили пледы с плесенью (в результате неправильного хранения на складе). Прошло два года — сотрудники до сих пор помнят этот «подарок», при этом компания получила и вполне ощутимый результат — снижение эффективности деятельности компании в течение года как минимум.

По данным консалтинговых компаний, самыми распространенными демотивирующими факторами руководителей (как среднего, так и тонуровня) являются:

• 1) невозможность участвовать в процессе принятия решений;
• 2) непрозрачная система компенсационных выплат и бонусов;
• 3) коммуникационные барьеры в процессе решения задач;
• 4) отсутствие системы развития сотрудников, возможности обучения и формирования карьерной линии в рамках компании.

К этому списку добавим те факторы, которые выделили сотрудники производственных предприятий России (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками производственных предприятий (2012—2013 гг.)¹

¹ Родионова Е. Л. Психология стимулирования персонала. С. 154.

Проанализируем некоторые демотивирующие факторы.

1. Нарушение ожиданий сотрудника от компании (условия работы, вознаграждение и т. п.). При постановке задачи, найме на работу сотрудник и компания обычно обозначают условия работы, возможности продвижения и карьерного роста, возможности обучения, компенсации затрат и пр. При этом не все условия можно обговорить, а некоторые просто сознательно утаиваются работодателем. У сотрудника возникают некоторые ожидания относительно того, что он может получить в результате выполнения задачи или работы в компании. Это не обязательно материальные ожидания, чаще всего ожидания связаны с личными мотивами: возможность официального отпуска, общения с коллегами, продвижения по профессиональному или карьерному вектору, возможность выстраивать свои процессы самостоятельно или, напротив, получать четкие задачи и т. д. Если ожидания сотрудника серьезно расходятся с тем, что в реальности он получает, то в результате формируется недовольство, напряжение (в психологии данное состояние называют фрустрационным^[2]). Как правило, сотрудник не получает подтверждения своим ожиданиям: обучение проходит только для тех, кто работает не менее пяти лет, задачи ставятся очень схематично (либо чрезмерно детально, не оставляя места для самостоятельности), в командировки приходится ездить в регионы, а не в Европу, как обещали при устройстве на работу, и т. п. В результате внутренняя мотивация сменяется демотивацией, сотрудник переходит в области «формального соответствия» или «полного несоответствия».

Пример из практики

Сотрудницу приняли на работу на должность делопроизводителя с перспективой перевода ее на методическую должность (что соответствовало ее компетенциям и мотивации). Такую возможность руководитель с сотрудницей обговорил при оформлении на работу (на тот момент должность методиста была занята и должна была освободиться через год). Сотрудница активно включилась в работу, эффективно выполняя обязанности секретаря. Через год на должность методиста была принята другая сотрудница. Руководитель обосновал свое решение тем, что сотрудница его устраивает на должности делопроизводителя, она, по его мнению, «на своем месте». На следующий день сотрудница уволилась.

Способы нивелирования фактора демотивации «Нарушение ожиданий сотрудника от компании»: предоставлять сотруднику максимально достоверную информацию относительно условий работы и возможностей продвижения, формировать у него реалистичные ожидания об условиях работы в компании. Руководителю в таком случае выгодно быть максимально честным в плане того, какие условия может предложить компания сотруднику, как происходит компенсация дополнительных временных, финансовых (например, на обучение), физических и интеллектуальных затрат при выполнении работы.

• 2. Неиспользование значимых для сотрудника навыков. Из практики отбора персонала известно, что лучше взять на работу сотрудника, который немного не дотягивает до требований компании, чем того, чьи навыки и способности не смогут быть реализованы в компании. И даже в случае полного согласия такого сотрудника на подобную работу (например, из материальных соображений), через некоторое время ему станет скучно в рамках выполнения «тесной» должности, он либо начнет искать возможности реализовать значимые для себя навыки в рамках компании, либо просто уволится. Мы можем столкнуться с негативным поведением сотрудника, чьи способности не реализуются в рамках компании: от «непрошенных советов» до конфликтного поведения, обвинения руководства, которое, по его мнению, обладает низким профессиональным уровнем, и пр. В практике управления персоналом замечено, что совпадение вакансии и компетенции сотрудника — явление очень редкое, обычно сотрудник чему-то учится в компании: новые условия, новая должность, новая сфера деятельности и пр. Если способности и навыки сотрудника, которые он ценит, не входят в рамки профессиональной деятельности, то такой сотрудник либо формально выполняет трудовую деятельность, при первой возможности уходя с работы, либо пытается в рамках компании найти применение своим дополнительным способностям. Например, руководитель отдела логистики, толковый и опытный специалист, при этом очень творческий человек, который увлекается сочинением стихов, песен. Благодаря тому, что в компании существует традиция корпоративных праздников (их в компании восемь в год), он успешно реализует свои дополнительные способности на этих корпоративных мероприятиях.
• 3. Игнорирование инициативы, идей. Включаясь в трудовую деятельность, особенно в новых для себя работе, задаче, проекте, многие сотрудники привносят новые идеи, которые могут включать в себя как совершенствование процесса профессиональной деятельности (не всегда своей), так и идеи по оптимизации окружения (перестановка мебели, цвет стен и пр.). Часто эти идеи просто не находят никакого отклика от руководителя, хуже, когда руководители начинают негативно отзываться об идеях. В одной компании для таких случаев был создан «ящик идей», содержимое которого периодически анализировалось на творческих совещаниях (создавалась творческая группа инициативных сотрудников и за чашкой чая анализировались предложенные идеи, лучшие оценивались, их авторы назначались руководителями проектной группы по реализации идеи, часто во внеурочное время).
• 4. Снижение или отсутствие ощущения причастности, вовлеченности. Многие исследования показывают, что вовлеченность, чувство причастности сотрудника к компании являются значимыми факторами эффективности, мощным стимулом для выполнения работы в рамках именно этой компании. В благоприятном варианте возникает ситуация, когда активный, компетентный мотивированный сотрудник получает возможность реализовать свои способности и возможности в компании. Демотивирующий фактор возникает в том случае, когда сотрудник считается в компании «чужаком», его не посвящают в планы развития компании, либо ценности сотрудника и компании рассогласованы настолько, что сотрудник чувствует себя в организации некомфортно. Часто такая ситуация наблюдается у сотрудников, выполняющих работу в компании по совместительству.

Практика показывает, что эта проблема может касаться не только внештатных работников, но и постоянных сотрудников. Это, как правило, негативно сказывается на эффективности компании в целом. Формированию чувства причастности может способствовать сильная организационная культура, корпоративные мероприятия. Иногда отсутствие вовлеченности и чувства причастности к компании является ложным, возникающим в результате усталости, рутинности задач и пр. В таком случае сотрудникам достаточно просто заполнить «таблицу конгруэнтности^[3][4]», чтобы найти то, что привлекает в компании, точнее, вербализовать то, что существует (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Конгруэнтность²

Упражнение полезно проводить каждому сотруднику один раз в год. Мы это упражнение предлагаем на стратегических тренингах.

5. Отсутствие возможности и ощущений достижений либо достижения «недостижимые» и отсутствие какого-либо роста (личного, профессионального, должностного). Такой демотивирующий фактор возникает в компаниях, где задачи ставятся односложные, не позволяющие сотрудникам развиваться, либо руководители контролируют процесс до мелочей. Это может быть как рутинная, односложная работа, так и работа, не понятная, но значимости (зачем выполнять то или иное действие — не понятно, руководители сотрудникам этого не объясняют). Демотивирующий фактор возможен и в таких компаниях, где большое внимание обращают на денежное поощрение, полностью отвергая другие варианты стимулирования. Многие сотрудники понимают, что в компании они нужны «для тупого выполнения производственных задач». Наибольшее значение этот фактор будет иметь для людей интеллектуального и творческого труда или для тех, у кого актуальными мотивами являются мотивы самореализации, профессионального совершенствования.

Демотивирующим эффектом обладает трудовая деятельность, в которой нет промежуточных итогов и результатов или они настолько отсрочены во времени, что для получения какого-либо результата должно пройти много времени. Человек устроен так, что ему важно видеть хотя бы промежуточные результаты своей деятельности. Часто это факт может быть демотивирующим для сотрудников с актуальными мотивами «получение З’довлетворения от результата» и «руководство другими людьми».

С целью нивелирования демотивирующих факторов «отсутствие возможности и ощущений достижений, либо достижения „недостижимые“ и отсутствие какого-либо роста (личного, профессионального, должностного)» целесообразно создавать оперативные проекты с обозначенными временными рамками и четким результатом, возможно, в смежных областях. Если проект долгосрочный, то имеет смысл провести мониторинг процесса и выделить промежуточные этапы для обозначения результата.

6. Отсутствие обратной связи, признания достижений и обозначения результатов (от руководителей, коллег, референтной группы). Если сотрудник не получает обратную связь относительно своих усилий, он начинает привлекать к себе внимание через негативные проявления. Этот демотивирующий фактор хотелось бы проиллюстрировать известной притчей.

«Перед сражением, обозревая войска неприятеля, князь спросил своего полководца, за кем будет победа.

— Несомненно, за нами, — ответил военачальник. — Наш противник — человек храбрый, но жадный. Как приходит пора награждать, у него то ключ от ларца сломается, то печать куда-то запропастится. Его воины недовольны, они не будут за него умирать!"^[5]

Для многих сотрудников важно, что думает и как оценивает их деятельность непосредственный руководитель. Вместе с тем, если нет вообще никакой обратной связи или она очень слабая, то сотрудники начинают предпринимать какие-либо действия для того, чтобы руководство их заметило, и не всегда эти действия способствуют эффективности деятельности компании.

7. Отсутствие статусных изменений в профессиональной деятельности сотрудника. В любой организации существует структура: динамичная или статичная, в зависимости от сферы деятельности организации и организационной культуры (иерархический тип культуры, например). Структура упорядочивает отношения между подразделениями и отдельными сотрудниками, но одновременно ограничивает динамику статусных передвижений, что приводит к торможению профессионального и карьерного роста. Многие компании компенсируют отсутствие должностной и статусной динамики привлекательным социальным пакетом, денежными компенсациями, стабильностью и пр. Эти меры стимулирования хорошо работают в отношении тех сотрудников, которые ориентированы на стабильность, материальное вознаграждение и пр. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном и профессиональном росте, уважении со стороны других и статусе, такая ситуация может быть демотивирующей. Сотрудник либо переходит со временем в ноле «формального соответствия», либо увольняется из компании.

Вариантами нивелирования демотивирующего фактора могут выступать различные программы профессионального и статусного продвижения внутри компании.

По результатам исследований, проведенных в период с 2009 по 2014 г., отмечено, что количество демотивирующих факторов, которые могут привести к снижению эффективности и цельнейшему увольнению, не должно превышать пяти в том случае, ели они не затрагивают актуальные мотивы, и трех — если соответствуют актуальным мотивам сотрудника. При этом по результатам исследования данные показатели на зависят от статуса сотрудника, пола и возраста (Е. А. Родионова, 2014). Иногда достаточно бывает одного фактора, чтобы сотрудник уволился из компании.

Таким образом, в структуре аудита системы мотивации и стимулирования значимым для дальнейшей ее оптимизации является не только определение мотивационного потенциала компании, мотивационных профилей сотрудников, но и выявление демотивирующих факторов. Их своевременное определение, «профилактика и, в дальнейшем, полное нивелирование поможет вернуть сотрудника на позицию «полного соответствия» (см. рис. 11.3). Это позволит не только повысить (или не снижать) эффективность труда, но и в конечном счете удержать ценных специалистов в организации.

• [1] Сформировать внутреннюю негативную мотивацию возможно, таким образом, ужена этапе прохождения производственной практики студентами, когда, столкнувшись с реальными задачами условиями, будущие специалисты разочаровываются в избранной профессии.
• [2] Фрустрация (лат. frustratio — «обман», «неудача», «тщетное ожидание», «расстройствозамыслов») — психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей.
• [3] Конгруэнтность (лат. congruens, -ntis — «соразмерный, соответствующий») в широкомсмысле — равенство, адекватность друг другу различных экземпляров чего-либо (обычно —содержания, выраженного в различных формах, представлениях) или согласованностьэлементов системы между собой.
• [4] Родионова Е. Л. Психология стимулирования персонала. С. 158.
• [5] URL: http://pritci.ru.