Фрактальность компании и ее работников

Вершиной эволюции МОП и организационных структур сегодня является фрактальная модель. Она обладает колоссальной мощностью и позволяет захватывать огромные пространства. Можно говорить о завоевании мира, о могуществе и колоссальной живучести системы в любой деловой среде, как в упорядоченной, так и в хаотической.

В обиходе фракталами называют самоподобные формы — те, которые повторяют сами себя при любом увеличении, демонстрируя бесконечную сложность. Сам термин ввел в оборот в 1975 г. французский физик польского происхождения Б. Мандельброт. «Почему геометрию часто называют холодной и сухой? — писал Мандельброт. — Одна из причин заключается в ее неспособности описать форму облака, горы, дерева или берега моря. Облака — это не сферы, линии берега — это не окружность, и кора не является гладкой, и молния не распространяется по прямой. Природа демонстрирует нам не просто более высокую степень, а совсем другой уровень сложности. Число различных масштабов длин в структурах всегда бесконечно». Любимый пример Мандельброта — береговая линия Шотландии, которая имеет одну и ту же форму, если рассматривать ее с самолета, с высоты человеческого роста или с нулевой отметки над уровнем моря.

По фрактальному принципу устроены деревья, потоки жидкостей, сосуды кровеносной системы и многие другие природные объекты — для получения всей гармонии мира достаточно лишь небольшого набора простых форм. Фрактальная организация самоподобна: все ее принципы несет в себе даже единственный ее элемент.

В философском отношении фрактал — крошечный кирпичик, из которого природа строит все свое разнообразие. С одной стороны, он всегда остается самим собой, с другой — бесконечно изменяется, приобретая разные формы, как сказочный герой, который может превращаться в разных животных: меняется форма, а сущность остается прежней. При сохранении собственной устойчивости фрактал может трансформироваться достаточно радикально — в диапазоне от порядка до хаоса, поскольку в нем заданы крайние точки — порядок и хаос. Фрактал «знает», как он будет существовать в каждой из двух сред.

Биологической моделью фрактала можно считать вирус. Вирус табачной мозаики в неблагоприятных условиях представляет собой порошок, в благоприятных покрывает всю доступную ему растительную поверхность. Переход из состояния живого в неживое — ключевое свойство превращающихся, фрактальных систем.

Все МОП, которые мы описывали до сих пор, — системы одной природы. Фракталы могут менять свою природу, превращаясь из одного состояния в другое. В какой-то момент существования система абсолютно авторитарна. Люди в ней — и это категорически важно — действительно тупые солдаты и выполняют любой приказ командующего без мыслей и рассуждений. Они не думают, отключив все свои аналитические механизмы. Через какой-то промежуток времени система должна стать приспосабливающейся, развивающей и хаотической, люди становятся спецназовцами, способными к самостоятельной деятельности в ситуации любой сложности.

В классической науке управления благодаря зафиксированным типажам и управлению статичными состояниями нет возможности трансформации подобного рода. Большинство читающих традиционные книги по менеджменту будут утверждать, что это невозможно. На самом деле это абсолютно нормальное состояние человека.

В философских концепциях, в частности у Н. Гурджиева, у человека выявляются две стандартные модели сознания — позитивная и негативная, одна — для мирного времени, другая — для войны. Состояние покоя и состояния выживания, состояние адаптивности и состояние отсутствия необходимости как таковой.

Родиной работ в области фрактальной организации предприятий, видимо, является СССР. В гениальной книге Х.-Ю. Варнеке «Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие» рассказывается о китайских фрактальных фабриках, и есть ссылки на работы китайских ученых. Китайские первоисточники, в свою очередь, ссылаются на работы советских ученых начала 60-х годов. Однако в СССР это прошло незамеченным или было засекречено для применения в армии либо в разведке.

Рассказывая о самоорганизующихся фрактальных предприятиях в Китае, Варнеке попытался показать, в чем не только мощь этой модели, но и угроза для Западного мира. Однако по выходе книги она не была воспринята. Она увидела свет слишком рано — в 1993 г. Никто из управляющих в то время не смог бы ее понять.

Для России и в «формате» СССР, и в ее современном виде, в отличие от Запада, фракталы не являются чем-то искусственным. В истории нашей страны встречаются длительные хаотические зоны, когда происходит только выживание; и с государством в это время ничего не случалось, несмотря на колоссальные жертвы. В этом заключена чудовищная сила, превосходящая все другие конфигурации и даже гибриды.

Ключевыми в понимании фрактальных организаций являются состояния порядка и хаоса, перетекают один в другой и составляют жизненный цикл. Для мира порядка характерно наличие параметризации. Он базируется на знаниях, опыте, формальной логике, последовательном выполнении операций, определенном течении скоростей и времени. В состоянии порядка известно, чем занимается любой человек в организации в любой момент времени.

Хаос, по определению Мандельброта, это отсутствие параметризации. Ни количественных, ни качественных параметров объекта «человек» дать нельзя, как невозможно точно описать, что такое река. Сделать это можно лишь в общих словах о потоках воды, направлении течения и т. д. На разной глубине и на разных участках у реки будет разная температура, разный состав солей, разное ложе и рельеф берегов и т. д. Каждая из стандартных моделей — авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая — несут в себе заданные меры порядка и хаоса.

Теория фрактальных организаций в СССР возникла еще до того, как Б. Мандельброт пустил в оборот слово «фрактал». А у России есть предпосылки для того, чтобы теорию сделать практикой. Самое главное — люди, готовые работать на предприятиях фрактального типа, прошедшие школу авторитаризма, затем — хаос перестройки, пережившие со своими компаниями и регионами такое число кризисов, которое не выпадало иным народам в течение всей истории.

Для фрактальных предприятий характерны два свойства. Во-первых, самоподобность: каждое подразделение такой компании, вплоть до самых мелких и даже до отдельных людей, несет в себе все свойства корпоративного организма. Во-вторых, и подразделения, и люди должны уметь мгновенно изменять модель организационного поведения, когда того требуют обстоятельства. Сегодня сотрудники, не размышляя, выполняют приказы. Завтра переключатся на творческую работу, а послезавтра будут работать как прирожденные сейлы. Своим существованием фракталы не отвергают законов построения и устойчивости МОП. Они могут меняться, но смешения стилей нет: в каждый момент времени каждый человек работает в одной модели. И эта модель устойчива.

Предпосылки для развития фрактальных организаций в разных странах формировались по-разному. В западный классический менеджмент с его статичными структурами, навсегда поделенными полномочиями и жесткой специализацией сотрудников, фракталы решительно не укладываются. Фрактальные модели более органичны на Востоке, за исключением, пожалуй, Японии, где слишком велико влияние цивилизации. Чтобы сохранить мощность, с укреплением порядка должен одновременно усиливаться хаос. Японские управляющие не могут допустить развития хаоса, а значит, страна замедляет свое развитие. Ее теперешний закат — во многом следствие взлета, имперского пика 1980;х годов. Снижаются не только темпы роста, но и влияние японской научной мысли. Гениальные открытия японских ученых плохо транслируются в мире — косвенное, но верное свидетельство заката могущества.

Китай — вторая родина фрактальной организации бизнеса. Но, как и Японию, Китай подстерегает опасность доминирования порядка. Порядок и хаос гармоничнее сочетаются в Южной Корее, «фрактальное» состояние которой по сравнению с Китаем более устойчивое.

Россия сегодня находится практически в идеальной среде для формирования фрактальных моделей. Наши люди, за исключением молодежи и малочисленных «белых воротничков», фрактальны. Фрактален тот, кто поставлен в жесткие условия выживания, а постсоветская история весьма способствовала созданию таких условий, особенно в регионах. В паре «московская управляющая компания — региональный завод» последний фрактален точно, московская компания — под вопросом, тем более что до фрактального состояния человек должен дорасти, достичь определенной степени зрелости. Необходима воля к жизни, ответственности, а не к неге и развлечениям. Недаром в образах, которые используются в пропаганде фракталов, не встречаются ни паразиты, ни пушистые зверьки — зайчики, хомячки и прочие символы безволия. Фрактал, прежде всего, базируется на сознании своей мощности и силы. Человек должен быть готов решать любые задачи и меняться бесконечно.

Фрактальными человека могут сделать обстоятельства, вынуждающие к выживанию, или его собственная воля. Вступая на путь тренинга и пытаясь изменяться, нужно помнить, что превращения должны быть, во-первых, быстры, а во-вторых, безболезненны. Нужно не просто трансформироваться, нужно делать это легко. На это способен только сильный человек, у слабого просто не хватит энергии. Поэтому традиционный путь к фракталу — вначале слабых сделать сильными, а затем сильных низвести до положения слабых. При этом у человека вырабатывается определенная этика. Со стороны это может показаться нелогичным. Так, М. Ганди в конце жизни обвинили в непоследовательности. «В начале Вашей деятельности, — говорили ему, — Вы призывали докеров к забастовке и саботажу, и лишь после того, как они победили, стали поборником непротивления». На это Ганди мудро ответил: «Эти люди были трусами. Я сначала научил их насилию, чтобы победить их трусость, а затем — непротивлению, чтобы преодолеть это насилие».

Основой фрактальности являются внутренние установки, духовные принципы, которые не смещаемы ни при каких условиях. Китайцы фрактальны потому, что Конфуций в свое время вмешался в существовавшие верования и «ввернул» туда национальную идею. С тех пор китайцы являются ее носителями. Чтобы сохранить ее, сегодня они совершенно правильно закрывают страну от информации. Сохраняется только аутентичная культура: если она слабеет, система начинает разрушаться.

Национальная идея необходима любому государству, она фрактализуется в людях при помощи внутренних идей. Но эти идеи должны сформироваться, устояв перед теориями «всеобщей толерантности», «гражданина мира» и т. п.

В России свою отрицательную лепту вносят экономические и юридические вузы. В отношении воспитания фрактального человека сегодня это сплошное растление. Несмотря на то что их выпускникам давно уже нет работы в нашей стране, люди продолжают идти туда, а поступив, бьют баклуши. Они могли бы стать фрактальными, интенсивно поработав после окончания вуза, но и этого нет.

И еще. Невозможно стать фрактальным, не осознав, что все мы связаны; что любые действия (или бездействие) каждого вызывают отклик во внешнем мире; что, не выполнив своей задачи, ты сорвал пласт задач, даже если другие тебя вытянули и подстраховали. Трепетание крыльев бабочки, в образном примере метеоролога Э. Лоренца, вызывает торнадо в Техасе. Сегодня наши действия вызывают более сильные и долгосрочные последствия, чем в прошлом. И темп продолжает нарастать.

Люди фрактального бизнеса — универсальные солдаты, которые превращаются в универсальных генералов, и универсальные генералы, которые при необходимости отправляются рыть окопы. Поэтому мотивация во фрактале включает в себя все виды мотиваций, которые есть в предыдущих моделях. Тут есть место мотивации творца, но можно спуститься и на уровень рабской мотивации или принадлежности иерархического типа из авторитарной модели, когда людям нужны гарантии и погоны. Руководитель в таком состоянии может не заниматься проектами, преподаватель вуза — не читать лекции, занимаясь только текущей административной работой. Это нормальное временное состояние, необходимое для того, чтобы отдохнуть.

Движущая сила фрактального бизнеса очень интересна. Это не сила и власть, как в авторитаризме; не творчество, как в развивающей модели. Это сама жизнь, как у вируса, который существует только затем, чтобы распространяться. Фракталом движет самовоспроизводство, и его движущая сила находится внутри него. Пока экономическая питательная среда в наличии, фрактал будет захватывать пространство, расширяясь и бесконечно видоизменяясь.

Морально-психологический климат фрактала практически идентичен климату развивающей модели: очень горячий, с искренней любовью, принятием людьми друг друга такими, какие есть, с высокой степенью близости и взаимозависимости. Он еще более комфортный, чем в развивающей модели. Единственным принципиальным отличием является главный стержень фрактала — власть.

Коммуникации во фрактальном бизнесе представляют собой вариации всех предыдущих моделей: авторитарной, коллегиальной, поддерживающей и развивающей. Фрактал охвачен и пронизан информационными полями, любые люди общаются здесь с любыми людьми. Однако при этом непрерывно действует жесткий формальный канал, по которому передается влияние лидера.

В отличие от развивающей модели, фрактальная система всегда возглавляется лидером-идолом. Это нестандартный человек с мощной, шквальной энергетикой. Во главе фракталов можно увидеть шизоидный тип, который легко создает завораживающие образы и миры. Народ готов идти за ним, как за Моисеем, на поиски земли обетованной. С мощной харизмой, жесткий, желательно — яркий и пассионарный, этот человек, скорее, ближе к бизнес-демону, чем к бизнес-ангелу. Благодушный, благостный, добрый, терпеливый — это все не о нем. Идолу должны поклоняться, а не хлопать по плечу запанибрата. Таким лидером может стать человек с определенными задатками, которые, как правило, дополнительно нужно развивать с помощью определенных техник идолизации.

Фрактальный лидер является носителем основных фрактальных идей; он живет так, как люди мечтают жить. Он постоянно «заражает» собой обитателей системы, и это удерживает их внутри, ведь никаких формальных привязок, кроме любви к системе и к ее лидеру, тут быть не может. На уровне миссии и стратегических задач власть идола распространяется напрямую, с помощью приказов топ-менеджменту. А дальше вниз оно уже идет, как радиоактивное поражение, косвенно — в виде баек, историй общения с ним в разных ипостасях и т. д.

Положение человека во фрактальной системе определяется близостью к лидеру. Но при этом лидер открыт и доступен для всех, с ним можно и должно спорить. Его влияние не вызывает форматирования, это не промывание мозгов, у него нет задачи создать мономорфное единство, как в бывшем Советском Союзе или нынешних Соединенных Штатах. Он сражает, заражает идеей, но оставляет личность и душу свободной, чтобы люди могли спорить и сами находить наилучшие пути воплощения идеи. С одной стороны, тут нет насилия, с другой — оболочка такова, что из нее невозможно вырваться. Да люди, собственно, и не хотят оттуда уходить.

Первый круг приближенных к лидеру — жрецы, те, кто поддерживает идолизацию и корпоративную культуру религиозного типа, с элементами вознесения на пьедестал. Жрецы транслируют постулаты, составляющие корпоративный символ веры. Они являются осознанными последователями, учениками, с которыми случилось превращение. Иной способ жизни для них недоступен, они следуют за лидером в любом случае; это то ядро, которое никогда не развалится.

Следующий крут фрактала — средний менеджмент. У них меньше вовлеченности, при этом может быть не меньше любви и преданности. Они более свободны. По мере приближения к границам системы падает уровень вовлеченности в общие дела и растет уровень свободы. Внизу система свободна, а на периферии руководства могут быть люди просто сочувствующие. Они осуществляют тактические задачи, тогда как основные стратегические цели, развитие и миссию контролируют люди, которые увлечены, зажжены, заражены одной и той же идеей. Все вращается вокруг лидера как вокруг фрактального центра.

Фрактальная культура постоянно развивается в своих постулатах, в своем символе веры, и тем отличается от статичного общества-секты, которая неизменяема и в конце концов погибнет. Чтобы быть гибкой, система должна иметь возможность мутации. Для этого в компанию периодически заносятся люди с мощными антиценностями. Такой человек может попасть даже на высокий пост, он необходим там, как античастица, чтобы возмутить людей, заставить их в очередной раз сравнить свои ценности с внешними, проверить свои силы и вернуться к своему собственному состоянию. Как любая прививка, он поддерживает иммунитет компании.

Столетия таких прививок привели Китай к тому, что он открылся и стал доступен, понял западную культуру, но при этом не ассимилировался. Перед нами стоит точно такая же задача. Полная открытость, как и полная закрытость, противопоказаны. Со временем система власти такого типа (наверху жесткая и авторитарная до тирании, в середине — косвенная, а внизу — свобода), начинает привлекать незаурядных сильных людей, типаж которых соответствует символу веры компании. Они приходят сами, их притягивают те мифы и правдивые истории, которые начинают рассказывать обитатели компании. В связи с постоянными изменениями во фрактале воспроизводится мощный синергетический эффект: там всегда полно событий, там все бурлит, и это очень притягательно.

Кроме власти такого типа, фракталу нужна еще и защитная, оболочечная функция. Она способствует тому, чтобы вся энергия направлялась во внешнюю среду, а не гасилась в стычках и разборках внутри системы. Первый компонент оболочечной функции — служба безопасности, которая прикрывает не только всю систему, включая тех людей, которые, как песчинки, разбросаны за тридевять земель. В этом отношении показательны Соединенные Штаты — большинство американцев, где бы в мире они ни находились, понимают, что за ними стоит страна.

Второй компонент — идеология, которая должна быть вирусного типа. Вирусный текст — парадоксальный тезис, который остается в сознании, заставляет человека размышлять, и тем самым меняет его ценности. Забыть его невозможно. Это не рекламное сообщение, а особый язык, на котором, например, написана китайская «Книга перемен». Он сконцентрирован во фразе «все, что нас не убивает, делает нас сильней», в блестящих аксиомах Екклезиаста: «знающий путь никогда по нему не пройдет», «многие знания приносят многие печали». Кажзо дому неофиту культура компании прививается этими байками, тезисами, самим лидером, который обладает мощными завораживающими свойствами. Человек заражается, фрактализуется и начинает олицетворять культуру компании.

Финансовым сердцем фрактала является инвестиционный комитет, он же совет старейшин, существующий параллельно «жрецам» во главе с лидером, принимает решение об открытии линии финансирования для новорожденных проектов, обладает компетентностью для оценки бизнес-планов и технико-экономических обоснований. В совет может войти практически любой человек из компании, но категорически не может внешний консультант. Это критически важное для фрактала свойство: полная автономность в проведении финансовых, управленческих, маркетинговых и иных действий и процедур. Никаких консультантов — принципиальный момент. Большую часть своей жизни фрактальная организация закрыта, она не отдает на аутсорсинг оценочные функции.

У всех обитателей системы есть право моделирования проектов, поиска тех самых ниш, в которые, как они считают, можно вторгнуться. Люди могут действовать автономно или создавать микрокоманды, в которых может участвовать любой, вплоть до главы системы, т. е. идола. Задействуются его личный бренд, политическое влияние, способности ведения переговоров (обычно аномально развитые у людей такого типа). Люди используют друг друга как источник ресурсов. Ресурсонесущие отношения (ты мне — я тебе) введены в символ веры компании, и это нормально. Люди могут в одно и то же время перекрестно участвовать в огромном числе проектов друг у друга, делая то, что им нравится. При этом действует «железное» правило: бизнес-сущности и бизнес-планы их участники всегда разрабатывают самостоятельно, ведь реализовывать проекты будут они тоже сами. В отличие от других МОП, система никогда не берет на себя управление проектами — если проект гибнет, его не спасают. Таким образом в системе воспитываются либо профессиональные менеджеры проектов с постоянно растущей квалификацией, готовые идти на риск и отвечать за последствия, либо, если не позволяют личные качества, просто осторожные управляющие, без прожектерства. Не выживает тут только губительный для других МОП тип безответственного авантюриста, рискующего ресурсами компании безо всяких последствий для себя.

Представляя свой проект в инвестиционный комитет, люди делают многостадийную презентацию. В случае одобрения они получают деньги внутри компании или право взять их на стороне под залог имущества или бренда лидера, и выходят на старт, понимая при этом, что задача выживания, за исключением оболочечных функций, ляжет на них. Система будет участвовать в этом не более чем представителем, контролем и т. д. Так, подсолнух дает своим зернам запас питательных веществ для роста, но на свет они пробиваются самостоятельно, материнский подсолнух им никак не помогает.

Таким образом, система становится диссипативной — расползающейся по поверхности, с заполнением всех форм, пространств, ниш и нишек. Система может временно превращаться в корпорацию, вводить нормы, заниматься разработкой методик и процессингом, может совсем этого не делать. Она совершенно свободна. У нее нет никакой данности, кроме одной: чтобы порядок чередовался с хаосом (вот мы всем скопом отправились в лес, бродили где хотели и собрали огромное количество грибов; теперь надо сесть, переработать их в указанные сроки, а потом мы опять пойдем за грибами). И эта история может продолжаться вечно, потому что, в отличие от других систем, фрактальная система из-за максимальной адаптивности минует состояние системного кризиса.

О фрактальном бизнесе можно говорить, когда в любой сколь угодно мелкой структуре компании — вплоть до одного человека — воспроизводятся свойства полноценного и самодостаточного бизнеса. Фрактальная система перетекает из одной МОП в другую в зависимости от условий внешней среды, и при этом не теряет своей внутренней сущности и всегда остается сама собой. Фрактален тот человек, который бесконечно, как сын Посейдона Протей, осознанно изменяет формы своего поведения, без боли, сожаления, и страданий. Он может сколь угодное число раз понижать и повышать свою энергетику, выносливость, понимание — от полной тупости до озарений, от тяжелой трудоголии до разовых функций подачи чая, если того требует ситуация. При этом организация находится в состоянии целостности — люди не жертвуют собой, никогда не мутируют, не трансформируются и не управляются извне.

Столь сильная и абсолютно адаптивная система не может существовать без мощной цели. Есть три вида целей, достойных фрактального бизнеса. Во-первых, это изменение форм человеческого бытия в самом глубоком, философском смысле. Например, некое НПО может продвигать свои передовые научные разработки бесплатно, зарабатывая деньги на более простой продукции или на примитивной торговле окорочками. Во-вторых, это экономический захват мирового пространства. И в-третьих, венчурное финансирование. Это высший пилотаж капитализма, тот же захват мира, но без непосредственного управления бизнесом.

Китайские поговорки превозносят непреодолимую силу песка, которая пользуется особым уважением среди остальных стихий. От ветра можно поставить ширму, от воды можно поставить дамбу, от огня — защититься стенами, но ничем и никогда нельзя защититься от песка. Каждый, кто видел «желтую бурю» в Китае, знает, что это такое.

Песок проникающ, текуч и фрактален. Он проходит через самые мелкие щели, накапливается и взрывает пространство изнутри, меняя свою конфигурацию. Так же действует и фрактальный китайский бизнес: это основная техника захвата мира, которая почему-то плохо получается у других народов. Хотя в определенные исторические периоды так распространялись по миру и армяне, и евреи, в технологии этого продвижения китайцев не смог превзойти никто.

На этапе подготовки к завоеванию новых рынков — во время Т1 — китайская компания работает в обычном режиме, чаще авторитарном — на конвейере, штампуя продукцию. Люди, как это характерно для авторитарной системы, не принимают никаких решений, не делают ничего за рамками инструкций и приказов и ни о чем не задумываются. В чередовании порядка и хаоса это состояние является периодом отдыха. Мудрый Восток понимает, насколько необходим этот этап.

В момент Т2 руководство видит возможность вторжения в чужое пространство и дает людям команду измениться. И они, попрежнему находясь на своих рабочих местах, из люмпен-кадров превращаются в человеческий капитал. Компания никак не заботится об этом превращении, это дело самого человека. И он точно знает, как это делается.

Нужно отметить, что для фрактального бизнеса возможности вторжения существуют практически на любом рынке. Рынок, даже перенасыщенный, всегда имеет пористую природу. Монополисты, олигополисты и мелкий бизнес до самых крошечных ячеек не могут выбрать все рыночные ниши, так же как сферы разного диаметра даже при самой плотной упаковке в пространстве всегда оставляют пустые места. Таково свойство человеческого спроса: в нем всегда найдутся какиенибудь уголки и нишки, которые невыгодны какому-либо организованному бизнесу. При определенном напряжении мысли и анализе нишу можно найти всегда, даже если это государственно-монополистическое пространство. Традиционный бизнес не может войти в эти нишки по одной простой причине: у организации всегда будут избыточные накладные расходы, даже если там работают всего три человека.

Роль компании как оболочки во многих областях размыта и ведет к прямым издержкам. Понятно, зачем нужна оболочка на производстве: организационная форма держит людей вместе, упорядочивает и согласует трудовой процесс. Но виртуальный бизнес, например консалтинг, все больше съезжает (как и предсказывала стокгольмская школа экономики) к личным брендам, торговле эмоциями и состоянию полной свободы, т. е. к фанку.

Бизнесмен традиционно отвергает ниши и нишки, где спрос слишком мелкий, емкость неинтересная, бизнес-сущность слабая, финансовый поток на инвестированный капитал незначительный из-за высоких накладных издержек. Чтобы попасть туда, куда не может проникнуть компания, нужно сбросить накладные расходы-оболочку и оставить человека. Одного. Но для этого он должен превратиться в человеческий капитал: тип, который выживает всегда и везде, находит любые креативные решения и может жить в режиме полного самообеспечения.

Во время ТЗ корпорация создает проект, определяет финансирование, пути развития и выделяет фиксированную сумму денег, достаточную только для выживания китайца на чужой территории. Обращаю внимания на то, что, в отличие от традиционной техники поддержки проектов на чужой территории, в китайской технике проекты предоставляются сами себе. Это критически важно, потому что мы все время плодим иждивенческий подход к развитию дополнительных бизнессущностей, а китайцы заставляют их рождаться уже полноценными, умеющими выживать и выплывать самостоятельно. Школа ниндзя в Японии содержит именно такой элемент для воспитания детей, но японский бизнес этот элемент уже утратил. У китайцев, наоборот, к детям относятся мягко, а вот бизнес там — жесткая система, плодящая простые и жизнеспособные бизнес-сущности.

Итак, когда бизнес создан и программа готова, компания отправляет человека в командировку или вообще временно его увольняет, переводя на проект. Он приезжает в страну, часто под видом простого китайца, занимающегося мелким бизнесом. Он свободен. Его задача — влезть в нитку в конкретной отрасли, но вначале он должен выжить, ведь никто не будет его содержать. А как может выжить человек в чужой стране? Мелкими услугами и какими-то традиционными занятиями, например кухней.

Выживать китайцу помогают чай, медицина, утка по-пекински и мелкая торговля. В данном случае его профессиональные способности в прямом смысле не используются. Но он получает возможность присмотреться к среде, попробовать «на вкус и на ощупь» практически все условия бытия и хорошо изучить среду к моменту старта того нишевого бизнеса, ради которого он прибыл. Похожая модель под названием «временный лизинг» существует и в Великобритании, они позаимствовали ее у китайцев.

Для китайцев характерно проникновение в государственные органы страны, в которую они пришли. И даже (в случае с Соединенными Штатами) в военные органы и разведку. Но китаец, всегда оставаясь собой, работает только на одного хозяина: на великую Поднебесную империю.

Осмотревшись, завязав связи, собрав информацию, китаец-песчинка в момент Т4 вторгается в нишу. На этом этапе он может начать притягивать к себе другие песчинки, и жаровня превращается в ресторанчик с китайским персоналом. В этот момент появляется клановая составляющая. Но можно не сомневаться, что песчинки будут слипаться с себе подобными и построят систему, либо за этим песчаным комом изначально будет стоять корпорация, либо эта корпорация родится из того песчаного кома, который образовался как бы сам собой.

Когда люди выжили и начали работать, в момент времени Т5 материнская система начинает финансировать этот песчаный ком. В нише накапливается напряжение: благодаря капиталу получившие опыт и развившиеся в нише китайцы начинают прибывать и поглощать маленькие системы, находящиеся в соседних секторах. Они делают это очень быстро и резко, не останавливаясь перед затратами. Китайская стратагема вторжения требует, чтобы люди завтра проснулись в чужой стране. Остановить заползшую китайскую систему практически невозможно. Компании-резиденты, а также конкуренты из других стран не могут ничего противопоставить этой технике. Их одномодусная МОП (одна из четырех или пусть даже гибридная) не дает такой гибкости. Их люди некомпетентны, не автономны, не несут мощной идеологии и не могут выживать. Поэтому система бессильна против тех, кто действительно ничего собой не представляет. Как ни закрывай окна и двери, песчинки в нашем турбулентном мире будут просачиваться в любые щели.

Россия — вторая в мире страна, в которой также можно реализовать фрактальную модель, причем так, что даже китайцы побаиваются. Если у них существуют какие-то традиционные клановые, религиозные и прочие внутренние ограничения, у нас все предыдущие строи разрушены, и в сознании не осталось никаких стопоров. Поэтому в российском исполнении песчаная буря будет иметь колоссальную мощность.

Рост бизнеса по теории песка не зависит от технологической или иной мощности, изношенности, состояния кризиса и т. д. Модель опирается только на людей, а ресурсы эти люди впоследствии и создадут. Некоторые советские ученые были не так уж неправы, когда говорили: в России можно ничего не менять, только дать людям возможность зарабатывать в рамках малого и среднего бизнеса.

Гибридные модели пытаются соединить, как в Уроборосе, две крайние ипостаси — наиболее устойчивы авторитарно-развивающие гибриды. Их эффективность выше, чем у чистых систем, но их сущность не изменяется с течением времени, а усилия управляющего направлены на поддержание постоянного формата. Фрактал — единственная система, в котором мутации протекают совершенно свободным образом, и этим он воспроизводит реальный биологический мир. Организация и человека, и компании перетекают из ипостаси в ипостась. На этом базируется существование и максимальная адаптивность.

Фрактальная размерность. Итак, Б. Мандельброт определил фрактал как объект, у которого Хаусдорфова (фрактальная) размерность отличается от топологической размерности.

Представим квадрат со сторонами 10×10 единиц, или 100 квадратных единиц (рис. 4.4). Мы получили 100 частей, т. е. если делим с коэффициентом масштаба г = 10, мы получаем N = 100 меньших квадратов, каждый из которых напоминает большой квадрат. Если мы умножаем любой из меньших квадратов на 10, получаем первоначальный большой квадрат. Топологическая, или Евклидова размерность, в данном случае равна 2, поскольку объект плоский, следовательно, измеряется по двум координатным осям.

Хаусдорфова размерность D определяется формулой.

С помощью несложного преобразования получаем:

В этом случае Хаусдорфово измерение 2 — то же самое, что и обычное, или топологическое, измерение 2. Следовательно, объект на рис. 4.4 не фрактал, несмотря на то, что каждый из N его элементов подобен другим.

Рис. 4.4. Квадрат со стороной 10 единиц.

Попытаемся теперь определить размерности фрактального объекта — ковер Серпинского (Sierpinski carpet) (рис. 4.5). Каждый из восьми меньших квадратов выглядит точно так же, как первоначальный. Умножим каждую сторону меньшего квадрата на 3 (увеличение области 3−3 = 9), получится первоначальный квадрат. Или, наоборот, поделим каждую сторону большего квадрата на 3 и получим один из восьми меньших квадратов. С масштабным коэффициентом 3 все квадраты выглядят одинаковыми. Каждый из меньших квадратов может точно также быть разделен: центральный квадрат, окруженный восьмью еще меньшими квадратами. Так, исходные восемь маленьких квадратов могут быть поделены на 64 еще меньших квадрата, каждый из которых похож на исходный большой квадрат, если умножить его стороны на 9. Если число маленьких квадратов — N при масштабе г, то эти два числа связаны фрактальной размеренностью D:

Иначе:

Таким образом, фрактальная размеренность этого объекта.

что явно отличается от топологической размеренности плоского объекта, равной 2, а значит, ковер Серпинского — фрактал по определению.

Рис. 4.5. Ковер Серпинского.

Возникает закономерный вопрос: а какой прок от введения еще одной размерности? И не проще ли обойтись старыми добрыми понятиями? Для ответа на него попробуем измерить площадь ковра Серпинского обычным способом.

У нас есть обычный квадрат, и мы делим стороны на три части (делим с масштабным коэффициентом 3), ползшая девять меньших квадратов. Затем удаляем средний квадрат, оставляя восемь меньших квадратов, как на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Последовательное построение ковра Серпинского.

Так что мы оставили 8/9 первоначальной области. Затем мы делим каждый из меньших квадратов и удаляем центры. Каждый из них теперь имеет 8/9 своей первоначальной площади, так что площадь большого квадрата уменьшилась до (8/9) (8/9) его первоначального размера, или (8/9)². На N-м шаге этого процесса у нас останется (8/9) N от первоначальной площади. Взяв предел п (п стремится к бесконечности), мы имеем (8/9)'^!—> 0. Значит, ковер Серпинского имеет нулевую площадь, и нет никакой разницы, из квадрата какого размера мы нарезаем наш фрактал — со стороной 2 или 10. И в том и в другом случае математика отказывается замечать очевидные отличия: если равны площади, значит, равны и сами объекты!

На память приходит известная притча о племени дикарей, которое умело считать только до трех: один, два, три… и много! Напало пять врагов или 500 — не важно — много! Грустно, но, измеряя фрактальные объекты традиционным образом, мы причисляем себя к этому племени.

Исключительно для того, чтобы избавить прогрессивное человечество от чувства собственной неполноценности, Б. Мандельброт ввел в обиход Хаусдорфову размерность. В этом случае площадь ковра Серпинского со сторонами 2 и 10 составит соответственно:

В завершении следует заметить, что фрактальная размеренность далеко не всегда определяется так же легко, как в примере с простым геометрическим фракталом типа ковра Серпинского или пыли Кантора, для более сложных объектов это совсем не тривиальная задача.