Конкретные ситуации. 
Стратегический менеджмент. 
Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов

Конкурентные стратегии японских автомобильных компаний в Европе.

Путь I. Стратегия «Без затей»

В течение 60-х и в начале 70-х годов XX века японские автомобилестроители проникали на европейский рынок через сегменты, которые характеризовались низкой ценой и низкой добавленной ценностью. Японцы полагали, что их европейские и американские конкуренты нс будут защищать эти сегменты. Японские автомобили «Без затей» воспринимались покупателями как ничего особенного не обещающие, но именно поэтому весьма дешевые. Выручка от продаж в таких сегментах, а также приобретенный опыт проникновения на рынок позволили японцам построить «стратегический мост» в Европу и приступить к реализации других — более прибыльных — стратегий.

Путь 2. Стратегия низкой цены

В начале 80-х годов улучшенное качество и надежность японских автомобилей изменили восприятие потребителей. Теперь об этих машинах говорили, что они «так же хороши, как и европейские». Однако японские машины все еще продавались по ценам ниже, чем у конкурентов. Это позволяло японским производителям продолжать увеличение своей доли рынка.

Путь 3. Гибридная стратегия

Развивая успех, в конце 80-х годов японцы стали продавать в Европе машины, которые стоили столько же, сколько и у конкурентов, но были более качественны и надежны. Конкуренты впервые ответили японским автомобилестроителям и повысили качество своих автомобилей, снизив относительную цену на них.

Путь 4. Стратегия дифференциация

В середине 90-х годов XX века японские компании (как, впрочем, и все остальные) искали пути дифференциации своих изделий. В стандартные комплектации добавлялись кондиционеры, подушки безопасности и т. п. Большую часть этого периода японИспользованы кейсы Федора Рагина, руководителя программ ИМИСП (Санкт-Петербург).

цы побеждали своих соперников меньшими сроками разработки и внедрения подобных инноваций. Однако к 2000 году конкуренты их догнали, и поддерживать долгосрочную дифференциацию на основе инноваций стало значительно труднее.

Путь 5. Стратегия фокусированной дифференциации

Сегодня брэнд «Lexus» компании «Toyota» конкурирует с «Jaguar» и «Mercedes» в верхних сегментах рынка. Будучи новичком на рынке, этот брэнд не имеет такой «родословной», какой могут похвастаться его противники. Рекламные кампании «Lexus» убеждают потенциальных потребителей, что покупать автомобиль следует не «по имени», а по качествам.

Вопросы для обсуждения:

• • Почему компании, входящие на новые рынки, часто выбирают путь 1 на «Стратегических часах» (см. рис. 15)?
• • Почему лидеры рынка не ответили на переход японских автомобилестроителей на путь 2?
• • Разумно было бы входить на рынок через путь 5 и затем двигаться к другим позициям «Стратегических часов»? Какие другие пути были бы более или менее сложными для входа на рынок и почему?
• • Универсальна ли описанная в кейсе траектория вхождения на рынок?
• • Какую стратегию используют в настоящее время китайские производители автомобилей?

Кейс: Гибридная стратегия IKEA

Начав бизнес в 1943 году, IKEA выросла в глобальную сеть мебельных магазинов, построенную на единой концепции (миссии): «Предлагать широкий ассортимент мебели и аксессуаров для дома хорошего дизайна и функциональности по ценам, доступным большинству людей». Основатель IKEA— Ингвар Кампрад.

Предлагаемая продукция имела четкие дифференцирующие черты. Все было простым, качественно сделанным, поскандинавски элегантным. Все продавалось в разобранном виде для самостоятельной сборки покупателями, что снижало цену исрок доставки из магазина (чем отличаются другие мебельные фирмы). Огромные пригородные магазины имели огромные парковки, рестораны, детские игровые комнаты, инвалидные кресла и т. п.

Покупатели ожидали стиля и качества по разумным ценам. IKEA реализовала эти ожидания, предоставляя покупателям возможности самостоятельного создания ценности путем исполнения функций, традиционно отдаваемых производителю или продавцу: например, доставка и сборка. Разумеется, это также снижало издержки. Также на это работало и то, что покупателям в торговом зале выдавались бумажные «метры», карандаши и блокноты для записей — требовалось меньше продавцов.

Для обеспечения долгосрочной способности предлагать высококачественные, но дешевые товары IKEA имела закупочные подразделения по всему миру, чьей главной задачей было определение потенциальных поставщиков. Дизайнеры в штаб-квартире изучали их, устанавливая, кто и что должен поставлять, и для каких изделий. Главной целью дизайнеров было добиться низкой цены и простоты изготовления.

Более экономичные поставщики всегда выбирались в предпочтение более дорогим, что, например, могло привести к заданию производителю рубашек шить чехлы для стульев. Несмотря на то, что процесс вхождения в число поставщиков IKEA был совсем не прост, он щедро вознаграждался. Став частью системы IKEA, поставщики получали доступ к глобальному рынку и технологическое содействие, оборудование в аренду и советы, как довести продукцию до мирового уровня.

К середине 90-х годов XX века IKEA предлагала ассортимент из 12 000 позиций (около 10 000 сегодня) от поставщиков в 45 странах по ценам на 20−40% ниже, чем стоили аналогичные товары в традиционных магазинах.

Философия низкой цены принизывала компанию. В начале деятельности IKEA перебралась из Швеции в Данию, чтобы снизить давление от тяжкого налогового бремени. Скромность высших руководителей IKEA стала притчей для менеджеров других компаний — рядовые автомобили, неформальная одежда, приход на работу вместе с остальными сотрудниками, перелеты экономклассом и скромные отели.

Вопросы для обсуждения'.

Какие известные вам компании следуют гибридной стратегии?

В чем сложность реализации такой стратегии?

Какие основные рекомендации вы можете дать бизнесу, намеренному следовать такой стратегии?