Итоги и выводы

Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом коммерческой фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей отличия определяются прежде всего спецификой требований, стоящих перед организациями двух типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т. д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с точки зрения целевого, процессного, ресурсного подходов и подхода с позиций стейкхолдеров.

НКО, как правило, финансируются из внешних источников, поэтому их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это накладывает ограничения на возможность выбора альтернативы стратегического развития НКО. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического процесса в НКО определяется также спецификой свойственных им отношений власти. Они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью топ-менеджеров от такого влияния. Отсюда главная функция CEO в НКО — посредническая.

Конкретные ситуации для анализа

Отель «Солнечный берег»

Отель «Солнечный берег» в Крыму принадлежал г-ну Остапенко. Он проявил себя как опытный менеджер, и отель получил хорошую репутацию. Смерть Остапенко поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки его 26-летней дочери Оксаны. Ранее Оксана прошла двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела. Дело отца необходимо было продолжать, и Оксана начала изучать работу отеля. Отель имел 25 спален, 8 из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Девушка узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхим.

Рассмотрев финансовые показатели, Оксана обнаружила, что в 2008 г. оборот отеля был чуть больше 80 000 долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота гостиницы приведена в таблице. Без сомнения, сильной стороной отеля была кухня. Кроме «Солнечного берега», на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон.

Структура оборота отеля «Солнечный берег», %