Управленческое решение; управление в орг.; орг. 
культура

Управленческое решение — это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Существует множество классификаций. По функциональному содержанию, т. е. по отношению к общим функциям управления, например:

• а) решения плановые;
• б) организационные;
• в) контролирующие;
• г) прогнозирующие.

По характеру решаемых задач:

• а) экономических;
• б) организационных;
• в) технологических;
• г) технических;
• д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне всей системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

• а) текущие (оперативные);
• б) тактические;
• в) стратегические.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

• 1. Постановка проблемы — состоит в обнаружении проблемы и ее оценке.
• 2. Выявление ограничений и определение альтернатив — выявление всех возможных действий, устраняющих причины проблемы.
• 3. Принятие решения — разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.4. Реализация решения — принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.
• 5. Контроль за исполнением решения — выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов относят:

• 1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
• 2) четкую формулировку цели — для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• 3) время разработки управленческого решения — как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств;
• 4) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т. д.) и др.

Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа:

• 1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);
• 2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Эдвардс разработал типологию управленческого контроля:

• ? простой, осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;
• ? структурный, осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;
• ? технический, осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;
• ? бюрократический, основанный на безличных формальных отношениях, т. е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Существуют 3 основных способа контроля за поведением в орг.:

• 1) Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями;
• 2) Контроль через групповое давление: основой контроля является желание большинства членов подразделения организации следовать существующим нормам и правилам организационного поведения, которые способствуют поддержанию групповой субкультуры, обеспечению целостности данного подразделения, достижению стоящих перед ним целей. Возможен в малых группах;
• 3) Контроль через принуждение: основан на специально разработанной системе санкций и системе фиксации всех нарушений организационных норм.

Процессы управления в организации невозможны, если у руководителей отсутствуют прерогативы власти, или властные полномочия. Только используя властные полномочия руководителя, можно скоординировать действия работников, имеющих разные цели, потребности и интересы, осуществлять контроль за поведением, который необходим для организации, но далеко не всегда понимается и принимается рядовыми работниками.

Организационная патология — дисфункции орг., целенедостижение. Т. е. в функционировании орг. обнаруживаются серьезные сбои по каким-то очень важным и трудноискоренимым причинам. Болезни орг.:

• 1) господство структуры над функцией — если мы хотим разработать грамотно новую структуру, мы сначала должны определить, на какие функции она должна работать. Структура инерционна.
• 2) бюрократизм;
• 3) стагнация — потеря реактивной способности орг., способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, потеря способности к развитию.

Противоречие>конфликт>кризис. Конфликт — обострившееся противоречие, которое настоятельно требует разрешения. Конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организаций. Существуют 2 основных способа разрешения конфликтов: односторонний (подавление одной стороны другой), компромиссный (каждая сторона уступает другой до такого варианта, который оказывается приемлемым для конфликтующих). Но оба способа сохраняют остатки конфликтов: первый — с одной стороны, второй (хотя и в меньшей степени) — с обеих. Поэтому наиболее эффективным является интегративный способ разрешения конфликтов, когда вырабатывается новый вариант, не совпадающий ни с одним из первоначальных, но при этом каждая сторона может считать его своим. Еще один подход к разрешению конфликта — рационализация его, и прежде всего посредством правовых механизмов (процедуры формулирования требований, официальные приказы и распоряжения, третейский суд). Обращение к периферии конфликта, к тем социальным категориям, которые меньше втянуты в него эмоционально и деятельностно. Организационные методы: смена руководства, назначение естественных лидеров взамен формальных и т. д. Есть и еще один вариант обнаружения, предотвращения и разрешения массовых конфликтов — исследование общественного мнения группового, массового сознания на предприятиях, в организациях весьма информативно с точки зрения оценки социальной напряженности.

Организационная культура — это совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении. В организационной культуре можно выделить 3 уровня (Шейн):

Поверхностный, или символический. Сюда относится все, что можно наблюдать, «пощупать» или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т. д.

Подповерностный, или ценностный. На этом уровне располагаются ответы на вопрос: почему Вы поступаете так, а не иначе? На данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:

• ? история предприятия;
• ? современные внутренние и внешние особенности существования предприятия;
• ? кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).