Крупный бизнес и управление в нем

Крупный бизнес сегодня — это ядро экономики страны. В России остро встает вопрос о социально-экономической значимости крупных комплексных предприятий. Большинство современных крупных фирм — это международные акционерные компании, работающие на мировом уровне.

Актуальность работы состоит в том, что для того, чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, крупные компании должны целенаправленно проводить организационные изменения, которые в современной усложнившейся системе требуют зачастую радикальных изменений: реструктуризации и реорганизации предприятия.

Объектом исследования выступает крупный бизнес и его реорганизационные изменения в условиях современного мира.

Предметом исследования является взаимосвязь между крупным предприятием и возникающими на его основе внутренние и внешние изменения.

Теоретической основой в данной курсовой послужили отечественные научные деятели и теоретики, а так же электронные ресурсы.

В курсовой работе лежат такие основные методы исследования, как теоретический синтез и абстрагирование, метод структурного анализа.

Целью данной курсовой работы является изучение крупного бизнеса и его роли в экономике, а так же главных и значимых частей в его реорганизации и реструктуризации.

Задачи работы:

· Изучить понятие и сущность крупного бизнеса.

· Проанализировать роль и влияние крупного бизнеса на экономику России.

· Ознакомиться с основными видами и объединениями предприятий.

· Изучить сущность корпоративного менеджмента.

· Рассмотреть основные аспекты организационного проектирования и реструктуризации предприятия.

· Выявить эффективность организационных изменений.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух главных разделов и заключения.

В введение отражена актуальность данной работы, её цель и задачи. В первом разделе рассматривается теоретическая основа данной курсовой работы, роль крупнейших компаний в экономике страны, а так же основные виды предприятий и их объединений. Во втором разделе рассматривается сущность корпоративного менеджмента, основные аспекты организационного проекта, а так же пути повышения эффективности организационных изменений компаний. В заключение анализируется и синтезируется главная информация о проделанной работе.

1. Крупный бизнес. Понятие и сущность

1.1 Роль крупного бизнеса в России и мировой экономике в целом

корпоративный менеджмент коммерческий экономический Крупный бизнес — это один из наглядных экономических агентов, при помощи которого можно сделать выводы об уровне развития не только крупного предприятия как важной составляющей в экономике страны, но и об экономических возможностях всего исследуемого государства. Важность, которая является следствием наличия всех этих различных бизнес структур безусловна, но полезность того или иного бизнес-субъекта зависит от многих экономических факторов. Эти факторы определенно должны и устанавливаются государственной властью в стране, где находится бизнес.

Развитие экономики на современном этапе невозможно без существования крупных предприятий и холдингов. Крупные предприятия, в частности акционерные, являются движущим звеном любой экономики, в том числе и российской. Не смотря на быстрое развитие среднего и мелкого предпринимательства, существование крупных предприятий гораздо эффективнее отражается на макроэкономических показателях региона или страны. Именно благодаря большим предприятиям идет развитие бизнеса, в основе которого лежат механизмы снижения издержек производства. Крупные фирмы являются носителями НТП, они накапливают, а затем внедряют методы рационального предпринимательства.

Говоря о крупном бизнесе, выделяют его определенные формы. В современной России крупный бизнес существует в трех основных формах:

· Самостоятельное предприятие. Это некоторый неделимый хозяйственный субъект. Ему приписывают:

1. Единую производственную структуру (производящая либо товары, либо услуги и относящиеся либо к реальному, либо к финансовому сектору);

2. Единый экономический агент.

· Компания или Корпорация. Такое объединение чаще построено вокруг определенного товара — монопродуктовая компания, либо вокруг товарной группы — диверсифицированная. У корпорации имеется единый центр управления, а у всех её предприятий — группа собственников и менеджеров. Таким образом, компания является единым экономический агентом.

· Интегрированная бизнес-группа (ИБГ).Это совокупность предприятий и компаний, функционирующих в различных направлениях и секторах экономики (часто и в реальном, и в финансовом) и являющихся самостоятельными юридическими лицами, но в ряде важных случаев выступающих как единое целое. Эта целостность и вытекающие из нее синергетические эффекты обеспечиваются наличием общей группы собственников (контролирующих, или, по крайней мере, наиболее влиятельных) и высших менеджеров. Технологического или иного естественного единства в ИБГ нет.

Крупные компании, имеющие большие производственные мощности, обладают при прочих равных условиях двумя важными преимуществами. Во-первых, они могут воспользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых — выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности. Эффект экономии, обусловленный ростом масштаба производства возникает вследствие того, что по мере увеличения объема выпускаемой продукции, средние издержки на единицу продукции сокращаются. Это снижение издержек происходит из-за более низких удельных затрат на единицу продукции при приобретении и эксплуатации производственного оборудования, из-за более низких удельных затрат на единицу продукции в части инфраструктурных и управленческих расходов.

Предприятия крупного бизнеса часто являются транснациональными компаниями или финансово-промышленными группами.

Форма собственности всегда выглядит как акционерное общество, т. е. является коллективной. Управление имеет свои аспекты:

1. управление денежными потоками и распределением прибыли осуществляется советом директоров. Голоса распределяются пропорционально количеству акций владельцев;

2. управление хозяйственной деятельностью крупного бизнеса осуществляется наемными руководителями. Наемный руководящий персонал непосредственно подчиняется и отчитывается наблюдательному совету, или совету директоров.

Инвестирование для развития крупного бизнеса применяется крайне редко, так как эти предприятия довольно часто сами выступают в роли инвесторов при освоении новых рынков сбыта или производственных площадей.

В связи с объемами и спецификой деятельности крупного бизнеса государственные интересы довольно часто пересекаются с хозяйственными.

Для представителей крупного бизнеса наиболее характерно наличие долгосрочного перспективного планирования с расчетов на 30−70 лет. Подобный план развития содержит в себе общую концепцию развития и характеризует тенденции предприятия в целом.

«Кто остановился — тот отстал» является основным мотивом деятельности крупного бизнеса, поэтому перспективный план является залогом успешного развития и продвижения предприятия, а также служит основой для разработки текущих планов.

Сферой деятельности крупного бизнеса является добыча и переработка сырья, производство (как основной вид деятельности) и оптовая торговля, которую вернее будет назвать поставками.

Чтобы получить больше чистого дохода, крупный бизнес должен постоянно расширять масштабы своей деятельности.

Существует много объяснений положительного и отрицательного эффекта масштаба, но чаще всего выделяют следующие:

К положительным следует отнести:

· экономия, обусловленная расширением масштабов производства, вызвана тем, что по мере роста размеров предприятия увеличиваются возможности использования преимуществ специализации в производстве и управлении;

· на более крупных предприятиях может применяться высокопроизводительное и дорогостоящее оборудование;

· больше возможностей для диверсификации деятельности, развития побочных производств, выпуска продукции на базе отходов основного производства.

К отрицательным эффектам масштаба относится:

· снижается эффективность взаимодействия между ее отдельными подразделениями, фирма становится «неповоротливой», теряется гибкость;

· затрудняется контроль за реализацией решений, принимаемых руководством фирмы;

· в отдельных подразделениях возникают локальные интересы, противоречащие интересам фирмы в целом;

· с ростом размеров фирмы увеличиваются издержки на передачу и обработку информации, необходимой для принятия решений, и т. п.

Крупный российский бизнес исполняет роль локомотива национальной экономики. Он до сих пор гораздо эффективнее основной массы средних и мелких компаний и по производительности труда, и по рентабельности, и, наконец, по темпам роста.

В силу своего особого положения, за годы реформ крупный российский бизнес сконцентрировал в своих руках основные денежные потоки. Как следствие он смог сформировать довольно сильные команды высокооплачиваемых, высококвалифицированных менеджеров.

За накопленный опыт отечественный частный крупный бизнес постепенно превратился в значимый институт социально-экономического развития как страны в целом, так и многих субъектов Российской Федерации. Трансформация территориальной структуры крупного бизнеса непосредственным образом влияет на социально-экономическое развитие регионов, прежде всего за счет инвестиций в модернизацию старых и строительство новых мощностей, создания новых рабочих мест. Кроме того, вложения в социальную сферу со стороны компаний дают дополнительный стимул для развития региональной экономики, тогда как территории с отсутствием таких вложений не получают дополнительных преимуществ.

Современная стадия функционирования бизнес-групп и крупных компаний характеризуется осознанно реализуемыми ими стратегиями. Ключевым сектором экономики, где осуществляются подобные стратегии, в силу специализации и условий формирования крупных компаний и бизнес-групп, в России является промышленность. При этом территориальная структура крупного бизнеса имеет свои закономерности и тенденции формирования в разных отраслях промышленности, во многих из них крупный бизнес играет доминирующую роль.

Влияние крупного бизнеса проявляется в следующих аспектах:

· Во-первых, только крупные компании могут аккумулировать средства, достаточные для инвестирования в обновление своих производственных фондов и создания новых производственных мощностей. Более того, уже сейчас ряд бизнес-групп осуществляет инвестиции в те сектора экономики, которые сейчас «лежат», и которые никогда не поднялись бы самостоятельно.

· Во-вторых, если посмотреть, кто является источником налоговых и иных поступлений в государственный бюджет, то окажется, что в основном это крупнейшие российские компании. Именно крупный бизнес может обеспечивать устойчивые отчисления на общественные нужды, а также оказывать содействие в проведении социальных программ.

· В-третьих, российская экономика все более становится зависимой мировых экономических процессов и все более вынуждена отвечать на конкурентный вызов, который проистекает из внешней среды. Лучше всего это могут сделать крупные компании, ибо при определенных условиях потенциально только они на внутреннем рынке смогут составить реальную конкуренцию крупным зарубежным компаниям и сохранить рабочие места.

· В-четвертых, крупные компании являются реальной, а может быть, и единственной эффективной силой, которая может противостоять беспределу чиновничества.

· В-пятых, крупные компании становятся центрами современного менеджмента. В них стремятся попасть лучшие специалисты, выпускники самых престижных вузов и ведущих школ бизнеса. Многие компании имеют хорошо отлаженные системы организационного развития.

Крупный бизнес невозможно не учитывать в текущей работе органов власти различных уровней.

1.2 Виды объединений крупных предприятий

В современной экономике существуют немало организационных форм крупного бизнеса. Такие формы корпоративных отношений обычно выступают, как холдинговые компании, концерны, синдикаты, ассоциации, финансово-промышленные группы, консорциумы. Каждая из названных форм имеет как общие черты, свойственные всякому объединению, так и свои особенности. Все они направлены на использование преимуществ крупного капитала, но отличаются друг от друга:

· конкретными стратегическими целями и текущими задачами, которые ставятся объединением;

· структурой участников;

· установленными имущественными и правовыми отношениями.

В России и странах Содружества Независимых Государств (СНГ) в конце XX века наибольшее развитие получили формы холдингов и финансово-промышленных групп.

1. Холдинговая компания образуется, когда одно акционерное общество овладевает контрольными пакетами акций других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал. Различают два типа холдингов:

— чистый холдинг, когда через систему участия в акционерном капитале других фирм холдинг-компания занята лишь тем, что получает и наращивает доходы на вложенный капитал;

— смешанный холдинг, когда холдинговая компания занимается самостоятельной предпринимательской деятельностью и одновременно с целью расширения сферы влияния захватывает контрольные пакеты акций новых зависимых фирм и филиалов.

Чистые холдинги, как правило, возглавляются крупными банками, в то время как во главе смешанного холдинга может находиться любое крупное объединение, преимущественно связанное с производством. Естественно, эта квалификация достаточно условна. Диверсифицированные современные объединения могут быть холдингами по отношению к своим дочерним фирмам и одновременно сами могут входить в качестве дочерних фирм в состав других, более могущественных холдингов. Такая форма объединения часто используется для проведения единой политики и контроля за соблюдением интересов головной холдинговой компании. Гигантские холдинги могут контролировать финансовую деятельность сотен акционерных обществ, включая крупные концерны и банки. Их собственный капитал и активы при этом часто бывают в несколько раз меньше суммарного капитала дочерних фирм. Некоторые компании создаются с большой долей участия государственного капитала, что позволяет правительству контролировать и регулировать развитие отдельных важнейших отраслей экономики страны.

2. По структуре участников финансово-промышленные группы (ФПГ) напоминают холдинг. В их состав наряду с предприятиями материального производства (промышленности, строительства, транспорта и др.) входят финансовые организации, прежде всего банки. При их формировании в качестве главной ставиться задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. При этом основным доходом банка, входящего в ФПГ, должны быть дивиденды от повышения эффективности работы производственных предприятий, а не процент по кредитам.

Холдинги, ФПГ и другие межотраслевые объединения с государственным капиталом могут получить статус независимого органа или подчиняться правительству. К 2005 г. в России действовало около 75 ФПГ, которые в значительной степени формировали экономическую и техническую политику страны. К этому времени ФПГ официально объединяли свыше 1150 предприятий России и других стран, более 160 банков и прочих финансовых учреждений. Концентрация крупного и промышленного финансового капитала, кооперирование производства, скоординированные действия предприятий в рамках одного управляющего органа позволили Российским ФПГ увеличить в 2007 г. экспорт продукции на 30%. При общей стагнации промышленного производства предприятия, вошедшие в состав ФПГ, достигли достаточно высоких (10 — 15%) темпов наращивания выпуска продукции. Инвестиции в реальный сектор ведущих ФПГ выросли за год в 2,5 раза.

3. Банки и предприятия — участники отдельных ФПГ в праве входить в состав неограниченного числа других объединений. За результаты деятельности ФПГ, в состав которой входит данное предприятие или банк, они отвечают лишь в пределах своих конкретных взносах и обязательств. Поэтому ФПГ с учётом их прямых и опосредованных связей порой охватывают огромный сектор экономики отдельных стран и морового рынка.

Специалисты в области хозяйственного менеджмента полагают, что растущее влияние и увеличение масштабов деятельности крупных диверсифицированных объединений типа холдингов и ФПГ связаны с развитием системы корпоративного планирования и управления экономикой, характерной для любой индустриально развитой хозяйственной системы. Именно такого рода объединения оказываются локомотивами экономического роста.

4. Ассоциация — это добровольное объединение (союз) независимых производственных предприятий, научных, проектных, конструкторских, строительных и прочих организаций. Ассоциация — орган, как правило, с ограниченной, а порой и чисто номинальной взаимной ответственностью. Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и отвечают лишь по своим обязательствам перед партнёрами. Как правило, лишь в пределах имущества и денег, которые были добровольно переданы ими в коллективное пользование. Участники не несут ответственность за результаты деятельности вошедших в неё предприятий и лиц, если это специально не оговорено в уставе.

Предприятия и организации, входящие в ассоциацию, координируют свою деятельность лишь в той области хозяйства, к которой имеет отношение ассоциация. Как правило, входящие в ассоциацию предприятия самостоятельно разрабатывают долговые и долгосрочные планы собственного экономического и социального развития. После согласования планов отдельных участков с партнёрами по ассоциации составляется объединённый план, выполнение которого контролируется правлением ассоциации.

Предприятия и организации, вступившие в ассоциацию заключают договор о совместной деятельности.

5. Наряду с бессрочными организационными объединениями, такими как товарищество, акционерные общества, холдинги, ФПГ, ассоциации и др., возникают временные объединения предприятий (организаций) для решения конкретных задач в течение определённого периода времени. Такого рода объединения получили названия консорциумы. Они объединяют предприятия и организации независимо от их отраслевой принадлежности, подчинённости и формы собственности. Участники консорциума сохраняют хозяйственную самостоятельность и могут быть одновременно членами других ассоциаций, совместных предприятий, консорциумов. После выполнения задач консорциум прекращает своё существование.

К консорциумам следует отнести и временные межотраслевые инвестиционные, научно-технические и другие комплексы, создаваемые для реализации научно-технических инвестиционных, экологических и других программ.

6. Одной из ассоциативных форм коллективного предпринимательства является синдикат. Данная форма предпринимательства связана в основном соотношения сбытом продукции и распространена главным образом в добывающих отраслях, сельском и лесном хозяйстве. Главной задачей синдиката — организовать совместный сбыт продукции (нефти, угля, железной руды, зерна, хлопка и т. д.).

Как правило, синдикат организует единую службу (контору) по сбыту, в которую члены синдиката должны сдавать по заранее оговоренной цене и квоте продукцию, предназначенную для совместной продаже. Дирекция синдиката в ряде случаев организует закупку сырья, материалов и других продуктов для участников синдиката на деньги, вырученные от продажи их продукции. Внутри синдиката допускается конкурентная борьба. Основная цель синдиката — расширить и удержать рынки сбыта, регулировать объёмы выпуска продукции внутри синдиката и цены на внешних рынках сбыта продукции.

Как видно из вышеупомянутого, рассматриваются в основном главные объединения и виды крупных компаний. Все они, в частности, были «произведены» путем реструктуризации и реорганизации внутренней и внешней среды организаций, что в целом можно назвать как организационные изменения.

2. Организация корпоративного менеджмента

2.1 Организация корпоративного проектирования

В современных условиях эффективное корпоративное управление является важнейшим фактором социально-экономического развития государства, условием экономического роста. Совершенствование корпоративного управления нацелено на эффективное использование капитала, поддержание доверия инвесторов.

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

Проблема корпоративного управления возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX—XX вв., когда стал происходить процесс разделения права собственности и управления этой собственностью. До этого собственники были полновластными хозяевами предприятия и держали в своих руках исполнительные и контрольные функции. В условиях расширения сферы деятельности возникла необходимость передачи исполнительных функций другим лицам. Наемные исполнители принимали управленческие решения по текущим и стратегическим вопросам. Следствием явился конфликт интересов менеджмента и акционеров: акционеры заинтересованы в росте капитализации компании, менеджеры — в высокой оплате, статусе, бонусах.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и, тем самым, способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционерам необходимо знать степень ответственности высших должностных лиц компании за достигнутые результаты. Инвесторы должны представлять возможность и степень влияния на принятие важных решений.

Корпоративное управление характеризует способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами и иными заинтересованными лицами.

Корпоративное управление представляет комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия.

Организационное проектирование — это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

1% - доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;

2% - выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;

10% - созывать внеочередное собрание;

25% - блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;

75% - право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;

100% - отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Если говорить о России, то введение принципов корпоративного управления в стране должно происходить по двум направлениям: в общегосударственном масштабе и непосредственно на предприятиях. Отметим первоочередные действия, которые необходимы на предприятиях. Всего их шесть.

Во-первых, каждая компания в рамках общей стратегии должна выработать четкую дивидендную политику.

Во-вторых, корпоративное управление должно строиться на принципах стратегического управления.

В-третьих, уставные и организационно-правовые документы должны четко регламентировать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.

В-четвертых, корпоративное управление неразрывно связано с понятием корпоративной культуры.

В-пятых, корпоративное управление предполагает полноценный и регулярный контроль всех видов менеджмента на предприятии.

В-шестых, корпоративное управление предусматривает активное взаимодействие акционерного общества с рынком ценных бумаг (особенно, если это открытое общество).

Эффективная система корпоративного управления должна обеспечивать выполнение советом директоров и менеджментом своей основной обязанности — следить за соблюдением интересов акционеров при принятии важнейших корпоративных решений.

Классический способ решения агентской проблемы — создание в компании системы сдержек и противовесов. Как показывает практика, такая система базируется на следующих четырех принципах:

· Наличие в составе совета директоров независимых членов, не являющихся исполнительными директорами компании.

· Настройка мотивации членов совета директоров и топ-менеджеров компании на соблюдение интересов акционеров.

· Максимально возможная финансовая и управленческая прозрачность компании.

· Равноправное и справедливое отношение ко всем акционерам.

Воплощение в компании этих принципов — непростая задача даже в странах со зрелыми и устойчивыми рынками капитала. Многочисленные противоречия и столкновения интересов, возникающие в процессе их реализации, требуют постоянного поиска компромиссов.

2.2 Организация проекта реструктуризации

Организация проекта реструктуризации входит в основные задачи реструктуризации предприятия.

Однако прежде чем рассмотреть организацию проекта следует выяснить, что из себя представляет реструктуризация в целом.

Реструктуризация (реформирование) — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает:

· совершенствование структуры и функций управления;

· преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности;

· совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства;

· конкурентоспособности продукции или услуг, роста производительности труда и снижения издержек производства;

· улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами. Иерархия задач реструктуризации компаний показана на рис. 2.1.1. и рис. 2.1.2

Рис. 2.1.1. Иерархия задач при реструктуризации Рис. 2.1.2. Пирамида иерархии задач реструктуризации предприятий Как видно, каждая задача включает в себя ряд подзадач, присущих только ей. Так же из рисунков видно, что основой в иерархии выступает диагностика предприятия.

По Мильнеру Б. З. организационный проект целесообразно формировать в виде подробного письменного описания с использованием первоисточников, схем, таблиц, наглядных иллюстраций. Чем подробнее будет разработан организационный проект, тем точнее и быстрее можно будет на этапе формирования организационного проекта выявить наиболее спорные моменты, ошибки, неточности, неясности, проблемы работы, которые могут возникнуть в будущем, и, в конце концов, основные препятствия на пути создания группы.

Любой организационный проект обязательно должен включать в себя следующие основные этапы:

1. Разработка общей вводной концепции построения группы организаций с подробным и детальным описанием основных целей и задач создания данной группы организаций.

2. Построение общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей группы организаций.

3. Построение общей организационно-управленческой модели будущей группы организаций.

4. Финансово-экономическое обеспечение.

5. Юридическое обеспечение.

6. Кадровое обеспечение.

7. Сопутствующее организационно-техническое обеспечение.

8. Предварительное согласование и утверждение подготовленного организационного проекта.

После завершения процесса подготовки организационный проект создания группы организаций подлежит согласованию и утверждению его заказчиком (собственниками, будущими учредителями и топ-менеджерами и др.).

В идеальном варианте последовательному согласованию подлежит каждый этап организационного проекта в процессе разработки.

9. Дальнейшее совершенствование организационного проекта в процессе работы группы организаций — устранение ошибок, неточностей.

При организации проекта реструктуризации важно обратить внимание на одну особенность организационного проектирования любой организации: всегда при формировании организационного проекта необходимо учитывать индивидуальную специфику и условия, в которых будет формироваться группа. Каждая хозяйственная структура — это сугубо индивидуальный объект со своими управленческими, экономическими, географическими, кадровыми, национальными особенностями.

Организационный проект можно рассмотреть на основе приведенного ниже примера:

Образованный в 2000 году «завод «А» был крупнейшим производителем полибутадиена в мире с мощностью производства около 110 тыс. тонн в год.

В 2003 году производство в лучшем случае достигало уровня 11 129 тонн в месяц, 37% из которых экспортировалось на Запад. На заводе работает 5000 человек, и он является основным работодателем в г. «N» (40 000 жителей).

После приватизации 19% капитала завода «А» принадлежит заводу «В».

Есть необходимость и возможности для проведения крупномасштабной организационной реструктуризации, включая традиционные элементы. Основываясь на приведенном выше диагнозе и следуя рекомендациям, была образована смешанная группа завод «А"/консультанты, которая проделала совместную работу по поиску применимых практических решений. Был разработан план реструктуризации с указанием целей, задач, графика выполнения, ответственности, бюджета и потребностей в обучении, для решения безотлагательных проблем завода «А». Все в целом представляло собой программу реструктуризации, которую можно обозначить как организационный проект реструктуризации, состоящий из программы последовательных изменений.

Организационный проект реструктуризации включал в себя следующие статьи:

· Увеличение продаж для поддержания лидирующих позиций на внутренних рынках и обеспечение благоприятной рыночной позиции за рубежом за счет создания филиалов на новых месторождениях.

· Снабжение и нахождение новых каналов сбыта в связи с увеличением объема производимой продукции.

· Финансирование в разработку новейших технологий по производству и переработке продукции.

· Внедрение систем контроля пороговых значений эффективности.

Целью данных изменений служит повышение качества выпускаемой продукции, а так же увеличение конкурентоспособности предприятия.

2.3 Пути повышения эффективности организационных изменений

При своем развитии и росте любая компания, как говорилось выше, сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать.

Исходя из этого, любое организационное изменение, будь-то реорганизация или реструктуризация, должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании. Причем оба эти условия обязательны: без повышения личной эффективности придется заставлять человека делать то, что ему не выгодно, возникающее сопротивление изменениям можно сломить только силой, сломав человека (но при этом и его отдача резко падает), а без повышения эффективности деятельности компании ее стабильность ставится под вопрос, соответственно снижается ее надежность по отношении к сотрудникам.

Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь. Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений.

Однако не всегда можно обеспечить то, что каждый конкретный сотрудник будет заинтересован в изменениях.

При проведении организационных изменений надо четко предопределить «актив» (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), «пассив» (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны) и понимать, что последняя, для сохранения своего положения, часто следует из принципа «цель оправдывает средства». Далее проводить соответствующую работу с пассивом, переводя его в актив, а группу сопротивления пытаться частично переводить в актив или пассив, и выделять тех сотрудников, которые изменений не примут.

Очень важна и организация проведения изменений. Худший вариант — руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены и трудоемки. Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений.

Самое главное, надо понимать, что на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени. Поэтому если провозглашенные цели не будут достигаться, активность коллектива начнет падать, и далее поднять его на новые цели будет много труднее. Нельзя ставить недостижимые цели, невыполнимые программы действия.

Заключение

Крупный бизнес — это один из наглядных экономических агентов, при помощи которого можно сделать выводы об уровне развития не только крупного предприятия как важной составляющей в экономике страны, но и об экономических возможностях всего исследуемого государства.

В современной России крупный бизнес существует в трех основных формах:

· Самостоятельное предприятие.

· Компания или Корпорация.

· Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) Чтобы получить больше чистого дохода, крупный бизнес должен постоянно расширять масштабы своей деятельности. Именно поэтому в современном мире роль интеграционных процессов в компаниях с каждым годом увеличивается. Это связано в большей степени с тем, что в скором времени ограниченными ресурсами ради цивилизованного и рационального их использования будут владеть крупные корпорации.

Основные виды объединений компаний могут быть представлены следующим образом:

· Холдинговая компания

· Финансово-промышленная группа (ФПГ)

· Ассоциация

· Консорциум

· Синдикат Все объединения возникли за счет организационных изменений.

В таких объединениях обычно наблюдается корпоративное управление компании в целом.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и, тем самым, способствовать увеличению капитализации компании.

Одними из способов увеличения дохода являются организационные изменения, выраженные чаще всего в реструктуризации или реорганизации предприятия.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Реструктуризация является ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес окружению.

Организационный проект представляет собой пакет документов, содержащий необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности как для создания нового предприятия, так для улучшения функционирования действующего.

Организация проекта реструктуризации входит в основные задачи реструктуризации предприятия.

В рассмотрении путей повышения эффективности организационных изменений можно выделить следующие основные пункты:

· Любое организационное изменение, будь-то реорганизация или реструктуризация, должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании.

· Необходимо также, чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь.

· Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений.

· При проведении организационных изменений надо четко предопределить «актив» (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), «пассив» (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны).

· Надо понимать, что на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени.

· Проводить изменения четко по регламенту.

· Создать орган управления и анализа проводимых изменений.

1. Постановление Федерального арбитражного суда (далее — ФАС) Московского округа от 1 марта 2011 г. №КГА40/38 511 по делу №А4 080 444/10119446.

2. Постановление Восемнадцатого арбитражного апелляционного суда от 26 октября 2010 г. № 18АП8858/2010 по делу №А77 477/2010

3. Постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 18 ноября 2003 г. № 19.

4. Бочарова И. Ю. Корпоративное управление: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2012. — 368 с.

5. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Корпоративное управление: Учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 272 с. + (Доп. мат. znanium.com).

6. Дементьева А. Г. Основы корпоративного управления: Учебное пособие; Московский государственный институт международных отношений (Университет). — М.: Магистр, 2009. — 575 с.

7. Кузьмин С. С. Корпоративный рост: подход с позиции теории фирмы / Инновационные процессы и корпоративное управление: сборник статей III Междунар. заоч. науч.-практич. конф., 1−15 марта 2011 г., Минск. В 2 ч. Ч. 1, 2011.

8. Марков П. А. Реорганизация коммерческих организаций: проблемы теории и практики: Монография. — М.: Норма: НИЦ Инфра-М, 2011. — 320 с.

9. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник / - 8-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 848 с.

10. Оксинойд К. Э. Взаимосвязь социальной и каровой политики в корпоративном управлении / Актуальные проблемы управления, Выпуск 3, 2005.

11. Суханов Е. А. Реорганизация акционерных обществ и других юридических лиц // Хозяйство и право. 2009. № 1. с. 29.

12. Трофимов К. Т. Реорганизация и ликвидация коммерческих организаций: НИЦ Инфра-М, М., 2008. с. 15.

13. Тебекин А. В., Касаев Б. С. Менеджмент организации: учебник для вузов по экономическим специальностям /. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КноРус, 2007.

14. Виды реорганизации и реструктуризации. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.ukt.ru/services/legal_services/company/reorganization.html.

15. Эффективность организационных изменений. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.std72.ru/dir/ehkonomika_organizacii/teorija_organizacii_uchebnoe_posobie/5₂_reorganizacija_i_ehffektivnost_organizacionnykh_izmenenij/201−1-0−3442.