Менторинг. 
Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг

В современные языки слово «ментор» попало из эпической поэмы Гомера «Одиссея» (Ментор — имя друга Одиссея, который, отправляясь в многолетний поход на Трою, поручил ему заботы о доме и хозяйстве и воспитание своего сына Телемаха). В нашем речевом обороте слово «ментор» до недавнего времени употреблялось как книжное, с оттенком иронии, в значении «воспитатель, наставник»; в словарях русского языка оно имело пометку «устаревшее». Сейчас слово вернулось к нам через английский язык и используется в деловом лексиконе, обозначая те области обучения и наставничества, которые являются нетрадиционными для отечественной практики, прежде всего — наставничество по отношению к руководителям.

В организациях ментором называют руководителя, который, занимая высокую позицию на служебной лестнице, осуществляет наставничество по отношению к нижестоящему руководителю. Слово «менторинг» обозначает наставничество с руководителями для задач подготовки к развитию управленческой карьеры, переходу на более высокие уровни управления и т. д.

Менторинг становится приметой работы многих современных организаций, которые выделяют специальные ресурсы на поддержание и развитие своего управленческого потенциала.

Использование английских слов в практике развития руководителей связано с тем, что в отечественной деловой традиции наставничество традиционно применялось для обучения и шефства по отношению к рабочим-новичкам, молодым специалистам, но не включало специально выстроенную практику наставнической работы для развития руководителей, которая теперь обозначается словом «менторинг». Еще одна сфера употребления понятия «ментор» — нетрадиционная для российской культуры роль наставника в предпринимательских проектах (см. ниже — Менторинг в предпринимательстве).

В некоторых организациях менторинг стал откликом на необходимость в условиях быстрого развития и изменений в руководящем составе как можно скорее ввести руководителей высшего уровня в рабочий режим.

Особенно важен менторинг для начинающих руководителей. На позиции специалиста успех зависит прежде всего от личной компетентности, профессионализма, увлеченности. Однако в роли руководителя человек отвечает за работу группы сотрудников, и тот, кто привык полагаться на собственные усилия, часто к этому не готов. Данное явление известно, но от этого оно не утрачивает свою остроту. Не только в начале управленческого пути, но и на более высоких уровнях важны поддержка и помощь со стороны более опытных руководителей.

Пример. Менторинг для членов правления Эксперт по обучению и развитию персонала Андрей Афонин рассказывает о своем опыте менторинга для членов правления управляющей компании крупного производственного холдинга. Холдинг быстро развивался, росла и численность правления, настал момент, когда в течение полу года она выросла с 10 до 15 человек. Входившие в правление руководители занимали позиции директоров функций, директоров бизнесов, входящих в холдинг. Часть из них приходили извне, многие продвигались в должности настолько быстро, что не успевали получить необходимую управленческую подготовку. Андрей, занимавший должность директора департамента развития персонала и корпоративной культуры, предложил проводить с членами правления менторинг в формате индивидуальных встреч. С самого начала Андрей предупреждал директоров, что в его задачи входит сориентировать их в управленческих ситуациях, но не выступать в качестве помощника в их прямой деятельности. Поначалу встречи проходили еженедельно, затем с промежутками в две-три недели; у директоров была возможность обращаться к Андрею с вопросами. В круг обсуждаемых тем входили: введение в культуру компании, навыки управления, особенности и навыки участия в совещаниях, построение взаимодействия с предприятиями; специальное внимание уделялось тонкостям взаимодействия с первым лицом, учету особенностей его стиля общения. Менторинг позволил быстрее адаптировать новых членов правления, наладить их эффективную совместную работу.

Развивающая деятельность руководителя, который наставляет другого руководителя, отличается от работы наставника, передающего опыт производственной работы менее опытному специалисту. Особенность менторинга как вида развивающей работы с руководителями в том, что в нем передается управленческий опыт.

Передача опыта не обязательно проходит как прямое обучение. Руководителю в новой должности важно проявить собственные усилия.

Исследователь Линда Хилл отмечает: «Постепенно молодой руководитель привыкает к новой роли, мало-помалу изменяются его психология и привычки, у него формируются новые профессиональные навыки. Он начинает иначе мыслить и действовать, теперь он по-другому понимает успех, и ощущение удовлетворения ему приносят не свои достижения, а хорошая работа всего коллектива. Конечно, такая внутренняя перестройка требует больших усилий. «Никогда бы нс подумал, что повышение дастся мне так тяжело», — заметил один мой собеседник. Начальнику, еще нетвердо стоящему на ногах, не просто трудно — он постоянно живет в состоянии стресса. Он мучается: понравится ли ему руководить, получится ли у него? Конечно, на эти вопросы сразу не ответить: ответ появится лишь с опытом. Но многих преследует еще один куда более трудный вопрос: «В кого я превращаюсь?».

Иногда опытные наставники производят обманчивое впечатление, кажется, им нет дела до проблем новичков. Вот что рассказал один участник исследования про свою начальницу: «Она человек жесткий и требовательный, но про нее говорили, что она не бросает подчиненных на произвол судьбы, а помогает им расти и всегда готова оказать поддержку. Поначалу я этого не понимал. Мне было тактрудно, я был подавлен, но она помощь нс предлагала. Я просто нс знал, что делать. Однажды я о чем-то ее спросил, она ответила вопросом на вопрос. Ответа у меня не было. И тогда я понял, чего она хочет: чтобы я сам придумал, как разрулить ситуацию, а потом мы вместе обсудили мое предложение. И тогда она не жалела на меня времени»"^[1].

Менторинг носит контекстный характер. В опыте менторинга в компаниях можно выделить привязку к компетенциям и привязку к ситуациям.

Один из подходов к менторингу — его привязка к управленческим компетенциям.

Пример. Опыт компании «СИБУР»^[2]

В компании «СИБУР» менторинг основан на управленческих компетенциях компании. Оно реализуется через внедрение на предприятиях формата мастерских по управленческим компетенциям для сотрудников с потенциалом к развитию. В 2015—2016 гг. на восьми предприятиях «СИБУРа» проведено около 130 мастерских (продолжительностью 1,5—2 часа в группах по пять — семь человек); в них участвовали около 70 наставников уровня ГД (гендиректор) и ГД-1 (директор по производству, главный инженер), 400 наставляемых, входящих в кадровый потенциал предприятий^[3].

Другой подход к менторингу — ситуационный. Дело в том, что опыт управления трудно поддается стандартизации, так как управленческие компетенции развиваются в большом круге контекстов и ситуаций. Чаще менторинг проводится на основе не компетенций, а ситуативно возникающих потребностей в развитии.

Пример. Менторинг в компании Северсталь^[4]«^[5]

Группа директоров в Дивизионе «Северсталь Российская Сталь»^[6] (Череповецкий металлургический комбинат, Ижорский трубный завод и др.) берут на год двухтрех подопечных через уровень по организационной иерархии, причем не из своего сегмента, а из другого. Рекомендация исходит от кадрового комитета: сотруднику рекомендуется найти ментора и работать с ним, дальше инициатива в установлении контакта и организации процесса совместной работы переходит к подопечному. Например, директор сегмента работает в течение года с мастером цеха, они сами управляют процессом взаимодействия с ментором, первая и последняя встречи проводятся вместе с непосредственным руководителем.

Области работы и развития определяются по сильным сторонам данного руководителя/ментора. Например, сильной стороной одного из директоров завода, входящего в дивизион «Российская сталь», является проведение эффективных совещаний, этому он и обучает своих подопечных. На высоком уровне руководства возможен менторинг «по горизонтали», например, финансовый директор может быть ментором для финансового директора из другого предприятия, он может пойти вместе на совещание, поделиться конкретными решениями, поставить подопечному задачу на период и проверить результаты. Ментор может посоветовать книгу в области развития и обсудить ее с подопечным. В компании нет материального поощрения менторинга, однако работа ментора очень ценится: при рассмотрении перспектив дальнейшего карьерного развития руководителей на кадровых комитетах принимается во внимание их работа в качестве менторов.

Менторинг быстро развивается в практике организаций — лидеров своих отраслей.

В корпорации «Boeing» менторинг много лет является обязанностью каждого руководителя высших звеньев.

Пример. Менторинг в корпорации «Boeing»

В обязанности каждого вице-президента компании входит развивающая работа с одним-двумя перспективными лидерами. К ним могут относиться сотрудники кадрового резерва или сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Действует правило, по которому сотрудник должен работать в другом дивизионе, т. е. нс находиться в подчинении, даже опосредованном, у вице-президента. Длительность программы — один год. В нее входит одна часовая встреча в месяц (лично или дистанционно), оценка до, в середине и после программы, проведение ориентационных встреч, предоставление сотрудникам поддерживающих инструментов и ресурсов. Эта система работает сверху вниз. В 2014 г. 515 высших руководителей работали как менторы для более чем 780 сотрудников компании.

В российских организациях менторинг как способ развития руководителей пока остается новой практикой. В «Сбербанке» участие в менторинге стало обязательным для руководителей высшего звена.

Пример. Менторинг в «Сбербанке»^[7]

В последние годы практика участия в менторинге всех руководителей высшего звена стала обязательной в «Сбербанке», ежегодно каждый тон-менеджер обязан провести 8 часов наставнической и обучающей работы. Ментор и его подопечный находятся не в одной и той же управленческой вертикали. В организации создан Стандарт по менторингу.

В процессе внедрения менторинга возникают вопросы, ответ на которые можно найти только опытным путем в практике самой организации. Например, вопрос о том, должен ли менторинг предлагаться «сверху» или следует дать подопечным возможность самим инициировать работу с ментором.

Пример. Менторинг: чья инициатива?

В организации S в начале развития программы менторинга, предполагалось, что подопечный проявляет инициативу и сам обращается с запросом на менторинг к руководителю более высокого уровня, находящемуся в другом подразделении. Однако в реальности этот замысел нс сработал — сказалась иерархичная культура компании. Сейчас инициативу проявляет ментор, предлагая свою поддержку подопечному.

• [1] Хилл Л. Страдания молодого начальника. Harvard Business Review Россия, 2007.
• [2] ПАО «СИБУР» — крупнейшая в России интегрированная газоперерабатывающаяи нефтехимическая компания.
• [3] Благодарю Наталью Кашуба и Ольгу Толмачёву за консультации при подготовкематериала об опыте менторинга в компании Северсталь. — М. К.
• [4] Благодарю Екатерину Сыроватскую и Анну Львову за консультации при подготовкематериала об опыте менторинга в компании Северсталь. — М. К.
• [5] ПАО «Северсталь» — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний с активами в России, Белоруссии, Украине, Латвии, Польше, Италии и Либерии.
• [6] Дивизион «Северсталь Российская Сталь» является одним из ведущих производителей стали в России и специализируется на производстве металлопроката.
• [7] Благодарю Марину Починок и Юлию Крылову (ПАО «Сбербанк России») за консультации об опыте менторинга в ПАО «Сбербанк России». — М. К.