Бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования коммерческой деятельности

В современной быстро меняющейся рыночной ситуации невозможно добиться положительных результатов без планирования конкретных действий по выполнению бизнес-операции и прогнозов ее результатов. Возникает необходимость по-новому подходить к вопросам внутрифирменного планирования на данный короткий промежуток выполнения торговых сделок, т. е. Ultra Short-term Planning — «планирование принятия решений для короткого отрезка времени» — вплоть до нескольких часов.

Оперативное планирование является одной из основополагающих предпосылок оптимального процесса управления коммерческой деятельностью в области реализации товаров, работ, услуг, которая предполагает обязательное наличие достаточного потенциала ресурсного обеспечения, а также рынок сбыта. Оно предполагает также наличие четкого алгоритма решения проблем, позволяющего взаимоувязать цели и задачи реализации бизнес-операции, тактику поведения на рынке, коммуникативные связи с партнерами в целях достижения намеченных объемов продаж и доходов.

Основным документом оперативного планирования является бизнес-план, помогающий оценить собственные силы и предотвратить возможные негативы, содержащий контрольные показатели коммерческой деятельности и основные этапы ее выполнения.

Бизнес-планплан, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Грамотно разработанный бизнес-план выполняет роль дорожной карты с выгодными маршрутами, рынками сбыта в целях привлечения выгодных инвесторов, высококлассных специалистов и получения необходимых льгот и субсидий со стороны властных структур.

Практика развития рыночных отношений в России отмечает наличие многочисленных моделей разработки бизнес-планов, в том числе и для оценки рыночного потенциала фирмы, ее устойчивости относительно основных конкурентов.

Как правило, бизнес-план составляется, с одной стороны, чтобы обеспечить оперативный контроль уровня текущей коммерческой деятельности фирмы (за счет своевременного осуществления аудита), с другой — чтобы продемонстрировать другим фирмам и представителям общественности достигнутый уровень и потенциальные возможности собственного бизнеса, обосновать перед инвесторами привлекательность и целесообразность нового проекта.

Состав, структура и объем оперативных бизнес-планов многовариантны и зависят прежде всего от специфики посреднической деятельности, размера фирм и от того направления, в рамках которого разрабатывается этот документ. Совершенно оправдано то, что не существует жестко регламентируемой формы и структуры бизнес-плана.

Последовательность составления основных разделов бизнес-плана представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Последовательность составления основных разделов бизнес-плана.

Структура бизнес-плана включает такие основные разделы, как: общее резюме; общий раздел; план маркетинга; организационный план; оценка факторов рыночной среды; оценка риска и финансовый план.

Первый раздел бизнес-плана не относится непосредственно к планированию коммерческо-посреднической деятельности. Он представляет резюме, т. е. основные цели и направления коммерческой деятельности в области организации и создания данного вида посреднических услуг или данного вида продукции с выделением новизны предлагаемых товаров, работ и отличия их от конкурентов.

Этот раздел подготавливается на 1−2 страницах с общими сведениями об объемах продаж, выручке и совокупных затратах фирмы. В нем целесообразно описать ближайшую перспективу развития основных направлений бизнеса и возможных диверсификаций. Как правило, этот раздел представляет своеобразную рекламу бизнеса и должен вызвать интерес не только у собственного руководства, но и у заинтересованных в этом бизнесе фирм.

Второй раздел (общий) посвящается подробному описанию предлагаемых товаров, видов услуг и отдельных работ, планируемых к реализации. Здесь должно быть представлено наглядное изображение товара или продукции с подробной информацией о новизне, а также о том, какие именно потребности они смогут удовлетворять. Очень важно подробно описать технико-экономические и качественные характеристики товара и показать, чем предлагаемая продукция предпочтительнее конкурентных аналогов. Выгодную роль может выполнить предлагаемый комплекс услуг предпродажного, продажного и послепродажного сервиса.

Описание должно выдерживать реальные качественные, пространственные и временные рамки реализации предлагаемого бизнеса.

Третий раздел «План маркетинга» должен быть содержательным, полезным и убедительным. В нем важно дать объективную оценку состояния рынка под предлагаемые услуги. Необходимо четко очертить круг реальных и потенциальных покупателей, определить размеры и стабильность товарной ниши, начиная с оценки потенциальной емкости рынка, продаж предлагаемых товаров и услуг с необходимыми прогнозами возможных объемов реализации и заканчивая объективной оценкой преимуществ и недостатков основных конкурентов аналогичных товаров и услуг. Следует также наметить конкретные конструктивные шаги по снижению или повышению отпускной цены, увеличению скорости поставки товаров и услуг, предоставлению потребителям различных по величине партий товаров вплоть до розничных единичных норм и многие другие меры в области использования факторов неценовой конкуренции.

При определении отпускной цены необходимо помнить, что она должна покрывать все издержки, одновременно быть доступной для покупателей и может быть несколько завышенной в случаях, если позволяет конкурентная среда или уникальные характеристики единичности, неповторимости и популярности предлагаемых на рынок товаров, работ, услуг. Практика российского предпринимательства отмечает, как правило, реализацию договорных цен между партнерами с соблюдением взаимовыгодных условий партнерства.

По мнению английского экономиста Шона Армстронга, данный раздел плана должен быть сфокусирован на реализации глобальной цели с четкой ориентацией и последовательным учетом совокупных механизмов — «Пяти Пи» и «Четырех Си» .

Система «Пять Пи», название которой состоит из первых букв английских слов: Products, Prise, Place, Promotion, Public policy, т. е. продукт, цена, местонахождение, продвижение и правительственная политика, напоминает, что без учета этих пяти основополагающих факторов в бизнесе представленный раздел не может быть конструктивным и результативным.

Механизм «Четырех Си» предполагает учитывать в данном разделе планирования такие 4эакторы, как: Customers, Company, Channels, Competition, т. е. клиенты, круг потребителей в лице юридических лиц — фирмы и компании, каналы с системным обоснованием маршрутов продвижения грузов и их основных участников, конкуренты с обязательным выделением из общего их числа основных и проведением аналитической оценки влияния на конкурентоспособность.

Четвертый раздел бизнес-плана «Анализ влияния конкретных 4эакторов внутренней и внешней среды» очень существенный. К разработке данного раздела часто приглашают специалистов со стороны, владеющих информационным массивом данных о конъюнктуре внутреннего и внешнего рынков сбыта, состоянии цен, конкурентах с их потенциальными и текущими возможностями. При этом важно получить точную и объективную оценку совокупных 4эакторов внешней среды, вплоть до состояния научно-технического прогресса в реализуемом бизнесе на основе нормативных, правовых документов и статистических данных. Необходимо также учитывать все 4эакторы, тормозящие выход на рынок, т. е. временные и технологические ограничения, наличие или отсутствие патентов и товарных знаков, достаточность материальных, трудовых и денежных ресурсов и многие другие.

Внутренние факторы оцениваются и исследуются обычно собственными силами с учетом таких факторов, как текущее состояние фирмы, жизненный цикл предлагаемых товаров, наличие трудовых и финансовых ресурсов, а также элементов рыночной инфраструктуры, и в первую очередь транспорта, средств связи и коммуникаций.

Следует оценить территориальное расположение фирмы, удобство и степень охвата круга клиентуры, ее демографические характеристики и состояние организации процесса сбыта, т. е. портфель заказов с выделением приоритетов по их обеспечению и наличие достаточного объема собственных и привлеченных сбытовиков.

Разработка организационного плана является основополагающей при реализации намеченных плановых мер. Именно благодаря пятому разделу плана можно оценить возможности фирмы по реализации бизнес-плана, ее производственный потенциал. Главное при этом предусмотреть такое организационное построение оптово-посреднической фирмы, которое позволило бы исключить лишние дублирующие звенья или при необходимости добавить новые, предполагающие выполнение дополнительных видов работ, услуг.

После оптимизации организационной структуры управления не менее важна оценка основных функций, прав и обязанностей каждого исполнителя в отдельности в соответствии с его уровнем компетенции. При этом необходима тесная увязка этой работы с системой стимулирования и оплаты труда. Схему организационного построения, конкретные списки исполнителей с их правами и ответственностью, а также планируемое увеличение штата или его сокращение целесообразно дать в приложении к бизнес-плану.

Осуществление бизнеса обычно сопровождается определенным предпринимательским риском, т. е. опасностью получения предпринимательского ущерба, убытков, потерь любых видов экономических ресурсов как финансовых, так и трудовых, сопряженных с нанесением ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде.

Поэтому оперативные бизнес-планы должны включать раздел шестой «Оценка риска», т. е. оценка опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не выполнены.

Предпринимательский риск — объективная экономическая категория, отражающая степень неуспеха (успеха) предпринимательской фирмы в достижении своих целей при выборе решения из числа альтернативных.

Известно, что прибыльный бизнес постоянно подвержен огромному количеству рисков, краткая классификация которых представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Классификация рисков

Коммерческие риски — это риски, связанные с процессом приобретения и реализации товаров и услуг, произведенных самостоятельно или купленных у поставщиков.

К основным первопричинам возникновения коммерческих рисков следует отнести:

• o повышение закупочной цены товара в процессе осуществления бизнес-операции;
• o снижение объемов реализации в результате резких колебаний рыночной конъюнктуры, появления конкурирующих товаров суперкачества, снижения платежеспособности клиентов, введения ограничений на торговлю;
• o физическую потерю товара, его качественных характеристик в результате хранения, транспортировки, что естественным образом приводит к снижению продажной цены;
• o повышение совокупных издержек обращения в результате непредвиденных трансакционных издержек, выплаты штрафов, пени, таможенных пошлин и других выплат, что в целом снижает фактический уровень доходов относительно прогнозируемого.

Прогнозирование успеха выполнения бизнес-операций должно осуществляться с учетом возможных рисков, связанных с реализацией товаров, транспортировкой, погрузочно-разгрузочными работами, нестабильной платежеспособностью покупателей, а также риска от форс-мажорных обстоятельств.

Коммерческие риски можно подразделить на внутренние, связанные с факторами внутренней среды функционирования фирмы, и внешние, результатом которых могут быть непредвиденные факторы внешней среды, в том числе изменения в законодательстве, неустойчивость политического режима, финансовая нестабильность национальной валюты и многие другие.

В результате комплексного анализа процесса принятия оптимального варианта планово-управленческого решения коммерческие риски можно подразделять по уровням принятия решений на макроэкономические риски, т. е. связанные с состоянием экономики всей страны — неплатежами, забастовками, упадком промышленного производства, и микроэкономические риски на уровне локального функционирования отдельных коммерческих структур, связанные с самостоятельным подбором партнеров, заключением контрактов, перераспределением инвестиций и определением инновационной деятельности фирмы.

По продолжительности действия коммерческие риски можно подразделить на постоянные и кратковременные.

К постоянным рискам относятся те, которые непрерывно на протяжении длительного времени угрожают коммерческому успеху. Подобные риски связаны с географическим положением в районах наводнений, землетрясений; отсутствием электроэнергии, водных и других ресурсов, нестабильностью выплат заработной платы и т. д.

К группе кратковременных относятся риски, вероятные для предпринимателя в течение короткого промежутка времени, связанного с выполнением намеченных бизнес-операций (транспортный риск, риск ограбления, неплатежа и т. п.).

Нестабильность и непредсказуемость рыночных ситуаций, поведения основных конкурентов, угроза внезапного банкротства обусловили дифференциацию коммерческих рисков на допустимые, критические и катастрофические.

Допустимый рискэто угроза полной потери прибыли от реализации в сочетании с возможными и предсказуемыми потерями.

Критический риск — более ощутимый, чем допустимый, так как связан с опасностью потерять доходы в размере произведенных затрат, а в отдельных бизнес-операциях предприниматель вынужден возмещать затраты за свой счет.

Под катастрод5ическим понимается риск, который характеризуется опасностью потерь в размере, превышающем все состояние фирмы. Подобный риск приводит к банкротству.

По степени предсказуемости прогнозируемые риски можно подразделить на оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) риски.

В зависимости от сферы приложения коммерческой деятельности степень оправданности и неоправданности риска различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая вероятность получения отрицательного результата фундаментальных исследований общепринята на уровне 5−10%, прикладных научных разработок — 80−90%, проектно-конструкторских разработок- 90−95%. Понятно, что размещение инвестиций в данные проекты всегда сопряжено с неоправданно высокими рисками. В народно-хозяйственном комплексе существуют отрасли, где возможность риска вообще не допускается — атомная энергетика, космическая отрасль и др.

Практика показывает, что коммерческие риски, как правило, подлежат обязательному страхованию.

Риск страховой — вероятное событие, при наступлении которого проводится страхование. При этом страховые риски подразделяются на риски, связанные с проявлением стихийных сил природы, и риски, связанные с целенаправленными действиями человека.

К рискам, которые необходимо страховать, относятся вероятные потери:

• — от пожаров и других стихийных бедствий;
• — автомобильных аварий;
• — порчи и уничтожения в результате неправильного хранения, транспортировки;
• — некомпетентности исполнителей бизнес-операции;
• — невыполнения договорных обязательств участниками торговой сделки;
• — неправомерных действий конкурентов;
• — возможной смерти или болезни исполнителей бизнес-операции;
• — неточной информации о состоянии дел у контрагента и многих других причин, тормозящих получение прибыльного бизнеса.

Прежде чем приступить к планированию бизнес-операции, необходимо определить удельный вес каждого риска по всей предполагаемой их совокупности. Как правило, при проведении коммерческой деятельности на российском рынке предприниматели чаще всего сталкиваются с рисками, связанными с неплатежеспособностью, нестабильностью валютного курса в стране, несвоевременной и недобросовестной поставкой продукции, зачастую уже оплаченной, неустойчивостью рыночной конъюнктуры.

Оценка вероятности наступления рисков часто проводится методом экспертных оценок. Для этого приглашаются не менее трех экспертов, которые хорошо ознакомлены с рассматриваемыми проблемами проводимой бизнес-операции. Каждому эксперту отдельно предоставляется перечень рисков и предлагается определить вероятность их наступления. Как правило, при этом руководствуются следующей системой оценок:

• 0 — риск рассматривается как несуществующий;
• 25 — риск скорее всего не реализуется;
• 50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
• 75 — риск скорее всего наступит;
• 100 — риск определенно реализуется.

Всего должно быть сделано три оценки соответственно для попарно сравниваемых мнений с учетом следующих правил.

где А. и В. — оценка каждой 1-й пары экспертов.

Это означает, что минимальная допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения производятся по модулю, так как знак (плюс или минус) не учитывается.

Это правило направлено на согласование оценок экспертов в среднем. Оно используется после выполнения правила 1. Для расчета расхождения оценки суммируются по модулю, и результат делится на число простых рисков. Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25.

В том случае, если в мнениях экспертов будут обнаружены противоречия (невыполнения правил 1, 2), они обсуждаются на совещаниях для выработки единой позиции по конкретному вопросу. Результат работы экспертов оформляется табл. 4.2.

Таблица 4 .2. Оценка рисков независимыми экспертами

Важной задачей является подсчет риска И по каждой группе простых рисков, который производится по формуле.

где V. — средняя вероятность наступления риска; - удельный вес каждого риска; N — количество рисков. Расчет оформляется табл. 4.3.

Таблица 4.3. Оценка риска с учетом веса и вероятности простых рисков

В этом разделе также необходимо определить программу страхования вероятных рисков.

Заключительный раздел бизнес-плана очень ответственный, так как посвящен формированию финансового плана.

В логической последовательности в нем раскрываются такие основные финансовые документы, как:

• o прогноз объемов реализации;
• o баланс денежных расходов и приходов;
• o таблица доходов и затрат;
• o сводный баланс активов и пассивов фирмы и расчет точки безубыточности. (Пример графика определения точки безубыточности представлен на рис. 4.8.)

Рис. 4.8. График определения точки безубыточности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доли рынка, которую фирма предполагает завоевать своей продукцией, работой или услугой. В оперативных бизнес-планах данные приводятся помесячно. Причем прогноз первого месяца составляется исходя из базы данных реализации предшествующих месяцев, а на следующие месяцы делаются прогнозные прикидки с учетом объективного анализа рынка. В противном случае можно понести серьезные убытки при выделении расходов на рекламу, на привлечение специалистов, так как все это может быть не оправдано в случае ошибочного прогноза к реализации.

Баланс денежных расходов и поступлений позволяет оценить, сколько денег нужно вложить в коммерческо-посредническую деятельность. Главная задача баланса денежных потоков — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, т. е. определить будущую ликвидность при реализации своего товара, услуги.

Под ликвидностью торгово-посреднической деятельности понимают способность фирмы своевременно погашать обязательства перед кредиторами. Коэффициент общей ликвидности (Кп) отражает способность фирмы выполнить краткосрочные обязательства за счет имеющихся активов (денежная наличность, дебиторская задолженность, здания и сооружения) и рассчитывается по формуле.

Чем выше коэффициент ликвидности, тем более привлекательна данная фирма для клиентов и инвесторов.

Таблица доходов и затрат — это документ, включающий следующие показатели: доходы от продажи товаров, работ, услуг; суммарные издержки (постоянные и переменные); суммарную прибыль от реализации; чистую прибыль или суммарную прибыль от продаж, очищенную от общих предпринимательских расходов, в том числе и от налогов.

Задача данной таблицы показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение планируемого периода.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы рекомендуется формировать на начало и конец планируемого периода. Без этого документа невозможно сделать бизнес-план реальным. Этот раздел тщательно изучают в организациях финансово-кредитной системы, так как банкам необходимо оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных фирм и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

Объем реализации продукции в денежном выражении К на фирме можно определить по формуле.

где V — переменные расходы, как правило, изменяющиеся пропорционально изменению объема реализации;

Спостоянные расходы, остающиеся обычно стабильными при изменении объема реализации;

П — прибыль.

Так как переменные расходы находятся в непосредственной зависимости от объема реализации, их размер можно определить по формуле:

где, а — коэффициент пропорциональности.

Для определения точки безубыточности, как говорилось выше, используется формула.

Так, например, оптово-посредническая фирма «Бриз Эко» по заказу покупателя обеспечивает его кофемолками финского производства. Рассчитаем объем безубыточной реализации Кб при условии, что цена за реализованную оптовую единицу условно равна 100 руб. При этом переменные расходы составили 60 руб. в расчете на одно изделие, общая величина постоянных расходов — 1 млн руб. Безубыточный объем составит:

где, а = 60: 100 = 0,6.

Таким образом, фирме «Бриз Эко» необходимо реализовать 25 тыс. кофемолок на общую сумму 2500 тыс. руб., чтобы полностью покрыть свои убытки и достичь порога безубыточности, или прибыльности.

Профессионально составленный оперативный бизнес-план деятельности фирмы создает достаточно твердую почву для успешного осуществления бизнеса.