Планирование карьеры работников в ОАО «Нафтан»

Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера — успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой — целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах, как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны ОАО «Нафтан»:

• — эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;
• — своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;
• — создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;
• — обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

• — достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;
• — получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам, и склонностям работы;
• — развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

Управление карьерой необходимо начинать уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату необходимо задать вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя, что позволит кандидату выяснить моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора необходимо производить оценку личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.

Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.

Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволит изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения — вертикального и горизонтального.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Управление карьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование — мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

• — мотивация на карьеру;
• — качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
• — заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;
• — профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
• — заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;
• — психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2−5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя. В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

• — наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
• — срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
• — виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);
• — наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;
• — сроки подготовки в системе непрерывного образования;
• — учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;
• — направление обучения;
• — оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.;
• — прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развития карьеры работника.

К кадровым документам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развития карьеры (приложение И). Анкета разрабатывается службами управления персоналом с привлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобы помочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своей личной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощью консультанта.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:

• — результаты работы в занимаемой должности;
• — профессиональное и индивидуальное развитие;
• — эффективное партнерство с руководителем;
• — завоевание авторитета в организации.

Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры — сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.