Рассчитать значение показателей ССП можно по трем направлениям:
Первое — основано на подсчете относительного показателя ССП в стоимостном выражении (в рублях) по формуле:
Pi = Дi / Дmax, (3.6)
где Дi — текущие стоимостные значения показателей ССП,
Дmax — максимальное значение стоимостного показателя;
Второе — основано на подсчете относительно балльного показателя:
Б = Бi / Бмах, (3.7)
где Бi — текущее значение балльного показателя,
Бмах — максимальное значение показателя. Максимальный балл устанавливает руководитель организации исходя из анализа специализированных журналов и оценок специалистов.
Третье — основано на подсчете относительного показателя ССП в натуральном выражении по формуле:
Нi = Нi / Нmax, (3.8)
где, Нi — текущее значение натурального показателя,
Нmax — максимальное значение натурального показателя;
Частные (денежные, балльные и натуральные) показатели по всем направлениям деятельности определяется как
ISp = ПРi, ISб = ПБj, ISн = ПНk (3.9)
где i, j, k — количество показателей по каждой группе.
При заданных весовых коэффициентах К1, К2 и К3, которые устанавливает руководитель организации, можно вычислить значение интегрального показателя IS по формуле:
IS = К1 * ISр + К2*ISб + К3*ISн (3.12)
После того как функциональные цели сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ) (табл. 3.7). КФУ — это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат).
Таблица 3.7
Система сбалансированных показателей ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ»
Финансовые показатели Удовлетворенность клиентов Внутренние процессы Эффективность персонала Показатели прибыли Увеличение общего количества клиентов Уменьшение числа несоответствий Повышение квалификация Доля продаж старым клиентам АВС-анализ Повышение производительности Компетентность Доля продаж новым клиентам Структуризация персональных контактов Увеличение объема реализованных услуг Совершенствование маркетинговой деятельности Расширение доли на рынке Увеличение повторных покупок Уменьшение времени задержек Повышение мотивации Снижение затрат на Качество услуг Инновации менеджмента Корпоративная культура Обратная связь с клиентом Нагрузка на персонал Существующий штат отдела продаж Привлечение новых клиентов После того, как показатели определены, необходимо рассчитать их значение (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Значение показателей ССП ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ»
Наименование показателя Текущее значение Желаемое значение Значение показателей ССП Финансовые показатели Показатели прибыли (денежное — руб.) 900 000 1 500 000 0,6 Доля продаж старым клиентам (денежное — руб.) 728 000 920 000 0,8 Доля продаж новым клиентам (денежноеруб.) 172 000 280 000 0,6 Расширение доли на рынке (балльное — от 1 до 5) 2,5 5 0,5 Рентабельность продаж (балльное — от 1 до 5) 3,5 5 0,7 Удовлетворенность клиентов Увеличение общего количества клиентов (балльное — от 1 до 5) 3,2 5 0,6 АВС-анализ (бальное — от 1 до 5) 3,5 5 0,7 Структуризация персональных контактов (балльное — от 1 до 5) 4,5 5 0,9 Увеличение повторных покупок (балльное — от 1 до 5) 4,2 5 0,8 Качество услуг (бальное — от 1 до 5) 4,5 5 0,9 Обратная связь с клиентом (балльное — от 1 до 5) 3,5 5 0,7 Внутренние процессы Уменьшение числа несоответствий (балльное — от 1 до 5) 3,1 5 0,6 Повышение производительности (денежное — руб.) 13 845 15 000 0,9 Увеличение объема реализованных услуг (балльное — от 1 до 5) 4,1 5 0,8 Уменьшение времени задержек (балльное — от 1 до 5) 2,8 5 0,6 Инновации менеджмента (балльное — от 1 до 5) 2,5 5 0,5 Нагрузка на персонал (балльное — от 1 до 5) 3,5 5 0,7 Привлечение новых клиентов (натуральное — от 1 до 10) 5 10 0,5 Эффективность персонала Повышение квалификации (балльное — от 1 до 5) 2,8 5 0,6 Компетентность (балльное — от 1 до 5) 3,6 5 0,7 Совершенствование маркетинговой деятельности (балльное — от 1 до 5) 2,5 5 0,5 Повышение мотивации (балльное — от 1 до 5) 3,7 5 0,7 Корпоративная культура (балльное — от 1 до 5) 3,4 5 0,7 Существующий штат отдела продаж (натуральное — от 1 до 6) 3 6 0,5 «1» — идеальное состояние ССП Расчет частных показателей по всем направлениям деятельности:
1. ISp = (0,6+0,8+0,6+0,9)/4 = 0,7
2. Sб = (0,5+0,7+0,6+0,7+0,9+0,8+0,9+0,7+0,6+0,8+0,6+0,5+0,7+0,6+0,7+
+0,7+0,7+0,5)/18 = 0,7
3. ISн = (0,5+0,5)/2= 0,5
Расчет интегрированного показателя:
К1 = 0,35
К2 = 0,47
К3 = 0,18
IS = 0,35*0,7+0,47*0,7+0,18*0,5=0,7
Расчет значений балльных показателей в каждой категории ССП:
1.Финансовые показатели
IS = (0,6+0,8+0,6+0,5+0,7) / 5 = 0,64
2.Удовлетворенность клиентов
IS = (0,6+0,7+0,9+0,8+0,9+0,7) / 6 = 0,77
3.Внутренние процессы
IS = (0,6+0,9+0,8+0,6+0,5+0,7+0,5) / 7 = 0,66
4.Показатели эффективности персонала
IS = (0,6+0,7+0,5+0,7+0,7+0,5) / 6 = 0,62
Для оперативного контроля деятельности ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ» предлагается с определенной периодичностью строить диаграмму-«паутинку» (рис. 3.2, Приложение 6), где ромб обозначает желаемое состояние, а внутренний четырехугольник — действительное. Подобное отображение показывает наглядно, в какой сфере деятельности есть проблемные места, и где стоит внести коррективы.
Рис. 3.
2. показывает, что в ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ» наиболее эффективным является блок «Удовлетворенность клиентов». Наименее эффективным — блок «Эффективность персонала. Следует обратить внимание на этот факт, так как недостаточная эффективность персонала в настоящее время может привести к снижению показателей удовлетворенности клиентов в будущем.
В целом показатели ССП можно оценивать как хорошие, так как все значения лежат в пределах больше 0,5. Вместе с тем руководству ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ» необходимо использовать имеющиеся резервы роста имеющихся показателей с целью повышения эффективности своей деятельности в области сервиса.
Заключение
Подводя итоги выполненной курсовой работы необходимо отметить следующие выводы:
1) Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества — это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.
2) Выполненная курсовая работа показала, что среди специалистов по стратегическому менеджменту нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.
3) Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было выявлено, возможно в рамках стратегического анализа организации.
4) Проведенный стратегический анализ компании «Оранта Страхование», функционирующей на петербургском рынке, позволил выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, и на этой основе определить ее конкурентные преимущества и сформулировать рекомендации по их усилению и использованию.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития страховой компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ.
Анализ позволяет страховой компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. В связи со сложностью анализа окружающей среды компании «Оранта страхование» мы упростили процедуру, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучили с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение, а также пути повышения конкурентоспособности услуг. Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании «Оранта страхование» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ.
Анализ тенденций в изменении доходов и направлениях страхования различными сегментами населения позволяет прогнозировать спрос на услуги, а также оптимизировать условия по основным страховым продуктам.
В качестве первой задачи перед отделом маркетинга ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ» представлен процесс выявления конкурентных преимуществ СК. В этих целях осуществляется анализ рынка для дальнейшего изучения клиентских потребностей и выявление свойств продукции, способных увеличивать потребительский спрос. На различных рыночных сегментах производится выбор всевозможных путей развития ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ».
В целях проведения анализа потребительского спроса на услуги в сфере страхования необходимо создание Группы стратегического маркетинга как отдельного функционального элемента.
В основу деятельности группы стратегического маркетинга входит так же прогнозирование рыночной конъюнктуры и анализ потенциала конкурентов.
В функции группы стратегического маркетинга входит:
разработка способов, способствующих повышению узнаваемости ТМ ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ» для целевой аудитории;
— реализация рекламных компаний с целью поднятия авторитета ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ"в глазах клиентов;
— определение каналов для осуществления сбытовой деятельности продукции ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ».
Для организации работы группы стратегического маркетинга необходимо понести единовременные расходы на приобретение и наладку оборудования, затраты на привлечение рабочей силы, на обучение и переподготовку персонала и т. д.
Из данных анализа следует, что чистая прибыль предприятия в проектном периоде увеличится на 3269,57 тыс. руб.
Так же увеличится степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств, доля оборотных активов сформированных из собственного капитала. Увеличится рентабельность продаж на 4,7%, а рентабельность всей деятельности на 2,8%. В итоге, комплексная рейтинговая оценка, которая учитывает все важнейшие параметры финансово-хозяйственной деятельности, возрастет на 0,52 или 25%.
Полученные данные позволяют сделать вывод об улучшении финансового состояния компании в результате создания Группы стратегического маркетинга.
Таким образом, главным и решающим мероприятием в развитии страховых услуг в компании ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ» является формирование Группы стратегического маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов высокой квалификации. Данное мероприятие способствует достижению стратегических целей компании.
Список литературы
Гражданский Кодекс РФ.
Закон РФ № 4015−1 от 27 ноября 2009 г. «Об организации страхового дела в Российской Федерации».
Закон РФ № 40-ФЗ от 5 апреля 2009 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств».
Закон РФ № 1499−1 от 28 июня 2010 г. «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации».
Закон РФ № 125-ФЗ от 24 июля 2009 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний».
Федеральный закон № 135-ФЗ от 27.
07.2007 г. «О защите конкуренции»
Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2009;2011 гг.
Лицензия, выданной Федеральной службой страхового надзора на право осуществления страхования С № 3028 77 от 17 апреля 2007 г.
Абрамов В. Ю. Страхование: теория и практика. — М.: Волтерс, 2009.
Анискевич И. А. Продвижение индивидуальных (эксклюзивных) страховых программ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2011
Стр. 134−136.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2007
Стр. 61−65.
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. — М.: Питер, 2009.
Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2010
Стр. 101−107.
Зорина Г. И., Ильина Е. Н., Мошняга Е. В. Основы туристской деятельности. — М.: Просвещение, 2002. — с. 57
Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2011
Стр. 34−40.
Итоги делового завтрака «Страховой рынок России: влияние кризиса, перспективы развития» // Коммерсант, № 4, март 2011 г.
Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2011.
Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2011.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2011.
Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2006
Стр. 203−210.
Минцберг Г., Альстрэнд Б. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2011.
Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 2009.
Россия в цифрах. 2011: Крат. стат. сб./Росстат — М., 2011.
Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2010.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2009.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2006.
Хамел Г., Прахалад К. К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2009.
http://www.insur-info.ru
http://www.oranta-sk.ru
http://www.raex.ru
Приложение 1
Рис. 1.
1. Основные этапы процесса стратегического управления Рис. 1.
2. Этапы стратегического управления на предприятии Приложение 2
Таблица 2.1
Сравнительный анализ страховых компаний Параметры сравнения Страховые компании «Оранта страхование» РЕСО-гарантия Альфа-страхование Ингосстрах Перечень оказываемых услуг 7 8 9 10 Имидж 7 6 10 10 Экономические показатели 5 5 8 9 Территориальный охват 6 7 10 9 Персонал 8 7 9 9 Цены за услуги 9 8 7 7 Специальные предложения 10 8 9 9 Итого 52 49 61 63 Таблица 2.2
Соотношение услуг и финансовых результатов Виды страхования Соотношение услуг (%) Финансовые результаты (%) Традиционное страхование юридических лиц 35 46 Традиционное страхование физических лиц 45 25 Специальные программы страхования 20 29 Таблица 2.3
Составляющие удовлетворенности потребителей Удовлетворенность потребителей Имидж Общественные помещения Кабинеты «Персонал (общая компетенция)» «Персонал (процедуры)» Ценообразование Дополнительные услуги
Приложение 3
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 — специальные программы страхования.
Рис. 2.
1. Матрица БКГ 2009/2010
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Рис. 2.
2. Матрица БКГ 2010/2011
Приложение 4
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на страховые услуги Тенденция к IPO многих предприятий Увеличение лизинговых сделок на рынке Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Развитость и эффективность агентской сети ++ + + - 0 — Наличие специальных страховых программ +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + — - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой компании» — - - —- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов — 0 — - 0 — Ограниченные финансовые возможности ++ + + - — 0 Рис. 2.
3. Матрица SWOT для страховой компании «Оранта»
Приложение 5
Таблица 3.4
Расчет проектных показателей ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ»
Показатели Базовый период, тыс. руб. Доля доходов (расходов) в выручке от реализации продукции, отваров Проектный период, тыс. руб. 1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг 1 068 054 — 1 089 415 2. Коммерческие расходы 77 099 0,072 92 280 3. Операционные доходы 249 247 0,233 298 628 4. Операционные расходы 254 434 0,238 305 036 5. Внереализационные доходы 5650 0,005 6408 6. Внереализационные расходы 10 261 0,01 12 817
Таблица 3.5
Проектный отчет о прибылях и убытках ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ», тыс. руб.
Показатели Базовый период Проектный период Отклонение, тыс.
руб. Темп роста, % 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 1 068 054,00 1 212 241,29 144 187,29 1,135 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 852 145,00 973 149,60 121 004,60 1,142 3. Валовая прибыль 215 909,00 239 091,69 23 182,69 1,107 4. Коммерческие расходы 77 099,00 92 280,00 15 181,00 1,197 5. Управленческие расходы 50 031,00 51 707,10 1 676,10 1,034 6. Прибыль от продаж 88 779,00 95 104,59 6 325,59 1,071 7. Операционные доходы 249 247,00 298 628,00 49 381,00 1,198 8. Операционные расходы 254 434,00 305 036,00 50 602,00 1,199 9. Внереализационные доходы 5 650,00 6 408,00 758,00 1,134 10. Внереализационные расходы 10 261,00 12 817,00 2 556,00 1,249 11. Прибыль до налогооблажения 78 981,00 82 287,59 3 306,59 1,042 12. Налог на прибыль 19 712,00 19 749,02 37,02 1,002 13. Чистая прибыль отчетного периода 59 269,00 62 538,57 3 269,57 1,055
Приложение 6
F1-желаемое состояние организации
F2-действительное состояние организации Рис. 3.
2.Диаграмма оперативного контроля ООО «ОРАНТА СТРАХОВАНИЕ»
ФИНАНСЫ Рост продаж
Работа с клиентами Лояльность клиентов
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Квалификация и компетентность персонала
ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Скорость и качество обслуживания клиентов
Финансовые показатели — 0,64
Показатели удовлетворенности клиентов — 0,77
0,64
0,62
0,77
F2
Показатели эффективности персонала — 0,62
Внутренние процессы — 0,66
F1
0,66
