Моделирование и управление организационной культуры на основе выявления культурообразующих (культуротрансфертных) элементов

Диагностика организационной культуры группы компаний «ЭКС»

Объектом данного исследования выступает организационная культура группы компаний «ЭКС». История «ЭКС» начинается с 1991 года. В первое десятилетие предприятия группы работали в сфере оптовой торговли. В 1998 года компания открыла направление бизнеса по владению и управлению объектами коммерческой недвижимости. Позднее, в 2002 году группа «ЭКС» создала продуктовую розничную сеть «СемьЯ», которая стала одной из самых крупных и успешных сетей в Пермском крае.

В 2003 году одним из направлений деятельности группы становится fashion retail. Первый проект в данном направлении — открытие магазина Motivi. В 2004 году группа компаний «ЭКС» открыла первый в Перми концептуальный торгово-развлекательный комплекс нового типа — ТРК «СемьЯ», в 2005 году создала сеть магазинов — дискаунтеров «ДИСКО». В 2008 году «ЭКС» становится девелопером федерального уровня — ТРК «Семья» открывается в Уфе. В 2011 году группа компаний ЭКС реализовала крупный проект с ведущим оператором рынка быстрого обслуживания и открыла первый в городе ресторан Мcdonalds.

Численность персонала групп компаний ЭКС составляет 106 человек. Приоритетным направлением деятельности компаний является управление инвестиционными проектами, направленными на создание и эксплуатацию сети торгово-развлекательных комплексов на территории России. Стратегической целью группы компаний является создание торгово-развлекательных комплексов с едиными стандартами качества и управления на территории России.

Группа компаний ЭКС имеет диверсифицированную структуру и имеет следующие подразделения:

ООО «Управляющая компания «ЭКС» — управление персонала и корпоративное управление.

ООО «Информационные технологии — бизнес» — обеспечение информационными технологиями деятельности компании.

ООО «Бухгалтерия-бизнес» — ведение бухгалтерского учета всех юридических лиц компании.

ООО «Финансы-бизнес» — планирование бюджетов компании, проведение платежей, контроль бюджета движения денежных средств.

ООО «Редон» — техническое обеспечение объектов недвижимости, контроль функционирования всех инженерных систем, проведение и контроль ремонтных работ.

ООО «Управление недвижимости «ЭКС» — сдача в аренду площадей объектов коммерческой недвижимости, поиск арендаторов и взаимодействие с ними, контроль дебиторской задолженности.

ООО «Право-бизнес» — юридическое сопровождение деятельности компании.

Политика группы компаний ЭКС в области управления персоналом определяется бизнес-стратегией компании, корпоративными принципами, ценностями и нацелена на развитие бизнеса, рост стоимости компании.

Квалифицированность, инициативность, целеустремленность специалистов всех сфер деятельности, которые ориентированы на саморазвитие и достижение высоких результатов — это то, в чем больше всего заинтересовано данное предприятие.

«ЭКС» гарантирует своим работникам: долговременное сотрудничество; наличие возможности развиваться, обучаться, профессионально расти; справедливую оплату их труда; социальные гарантии; конкурентную заработную плату.

Одной из ключевых составляющих концепции кадровой политики является мотивация сотрудников компании, как влияние на эффективную деятельность компании, на достижение, как высоких личностных результатов, так и долгосрочных целей компании.

В организации существует система материального стимулирования, принимающая во внимание условия оплаты на рынке труда и актуальность должности для компании, в соответствии со стратегией развития и приоритетных направлений деятельности компании. Кроме того, социальный пакет работников включает оплату отпусков, медицинского обеспечения, а также финансовую поддержку в трудной жизненной ситуации.

Особую важность в концепции кадровой политики имеет образование сильной корпоративной культуры, командного духа, сплоченности коллектива, повышению личной и профессиональной мотивации, и что особо важно — формирование целей и задач, совпадающих с приоритетными целями организации.

В компании проводятся мероприятия, посвященные различным праздникам, что поднимает корпоративный дух. Развитие и обучение сотрудников в большей степени ориентировано на повышение конкурентоспособности компании на рынке.

Организация обеспечивает сотрудникам всех направлений курсы повышения квалификации, корпоративное обучение, с целью получения необходимых компетенций.

В компании разработана система адаптации сотрудников, которая подразумевает всестороннюю поддержку работников на первых этапах вхождения в организацию. Кураторами нового сотрудника выступают руководитель отдела и специалист по персоналу. На данном этапе сотрудник проходит стажировку и обучается необходимым требованиям и процедурам, которые должны быть освоены для максимальной эффективности на рабочем месте. После успешного прохождения стажировки, сотрудник становиться полноценным членом организации [Управляющая компания «ЭКС», 2007].

Исследование организационной культуры и ее уровневой когерентности происходило на базе всей группы компаний «ЭКС». Характеристики генеральной совокупности представлены в табл.

Характеристики генеральной совокупности.

Состав генеральной совокупности включил в себя 100% сотрудников группы компаний и составляет 106 человек. Средний возраст составляет 46,5 лет. В выборку из 106 чел. Вошло 98 сотрудников и 8 чел. руководителей всех уровней. Гендерная пропорция выборки также показывает соответствующую характеристику генеральной совокупности.

На первом этапе исследования, который посвящен диагностике организационной культуры в соответствии с концепции фокальных точек, необходимо выявить реальный тип организационной культуры для всей компании, группы элементов и для каждого элемента структуры компании. На данном этапе используется методика, в основе которой лежит опросник, состоящий из 16 вопросов-ситуаций для руководителей и сотрудников. Каждый из ответов характерен для определенного типа организационной культуры:

• — первый — для культуры роли;
• — второй — для культуры власти;
• — третий — для культуры личности;
• — четвертый — для культуры задачи.

Руководитель, в ходе решения ориентируется на выбор варианта ответа с точки зрения его ожиданий поведения сотрудников. Сотрудник, в свою очередь, решали: «Как бы я поступил в данной ситуации?» (Приложение 1). Респонденты могут выбрать предложенный сценарий поведения либо предложить свой вариант.

Вопросы ориентированы на выявление согласованности фокальных принципов в регулировании процессов мотивации и стимулирования персонала, организационных коммуникаций, реализации контрольных функций, специфики взаимоотношения с клиентами, а также движения и развития персонала варианта поведения.

Данная методика позволит выявить какими фокальными принципами руководствуются участники в выборе того или иного варианта поведения. А по полученным принципам — определить реальные типы культуры, в границах которых осуществляют свою деятельность руководитель и его подчиненные. Сопоставив полученные типы культуры, мы выявим потенциальную возможность формирования фокальных точек и сделаем вывод о наличии или отсутствии уровневой когерентности организационной культуры.

Результаты, полученные в ходе заполнения респондентами ситуационного опросника, отражены в табл.

Распределение значений между типами организационной культуры.

В соответствии с результатами в табл. 2, построим профили организационных культур руководителей и подчиненных соответственно. Как следует из рис. 1, реальные профили организационной культуры с точки зрения руководства и с позиции сотрудников имеют различную конфигурацию.

Рис. 1. показывает, что доминирующим типом культуры в интерпретации сотрудников является культура задачи. Культура задачи ориентирована на задание или проект, т. е. сотрудник, ориентируясь на такие фокальные принципы, как самоорганизация, самовыражение, будет стремиться проявлять инициативу, принимать нестандартные решения и регулярно развиваться, повышать свой профессиональный уровень. Действительно, за последние 10 лет сотрудниками группы компаний «ЭКС» было реализовано более 15 проектов, самые крупные из которых ТРК «Семья» в Уфе, открытие первого ресторана Mcdonalds, а также новый бренд «Киты еды».

Кроме того, из рис. 1 следует, что в определенных сферах профессиональной деятельности сотрудники руководствуются также культурой личности, которая базируется на принципах сотрудничества и доверия между руководящим звеном компаний «ЭКС» и их подчиненных к действиям и решениям друг друга. «ЭКС» открыто демонстрирует свою готовность к долгосрочному сотрудничеству. Также, одной из главных составляющих кадровой политики является формирование сильной корпоративной культуры. В рамках данного типа культуры выбор фокальной точки агентом будет основываться не только на материальной выгоде, но и в социальном признании.

Культура роли и культура власти представлены в меньшей степени.

Что касается доминирующего типа культуры руководителей, то, как показывает анализ, в процессе принятия решений он чаще всего руководствуется принципами характерными для культуры роли и ожидает от агентов подобного поведения: строгого следования формальным правилам и процедурам, закрепленным в организации. В уставе компании «ЭКС» надежность и соответствии нормам законодательства определены как важные принципы кадровой политики.

Также деятельность руководителей определяется культурой задачи и личности, самое наименьшее значение — культура власти. Ориентация принципала на культуру задачи, говорит о необходимости постоянно совершенствоваться, быть конкурентоспособным, гибким, направленность руководителей на клиентоориентированную компанию. Руководители компании «ЭКС» огромное внимание уделяют корпоративному обучению и развития персонала.

Однако определение усредненного профиля не является основной целью, прежде всего, необходимо определить модель поведения сотрудников и ожидания руководителей как основы формирования фокальных точек в разных областях организационной деятельности. Для этого необходимо распределить результаты исследования по соответствующим блокам (табл.) и определить совпадения типов культур.

Распределение значений между типами организационной культуры.

Используя критерий — угловое преобразование Фишера, который позволяет оценить достоверность различий между процентными долями двух выборок, рассмотрим результаты, представленные в табл. 3.

Последовательность расчетов критерия следующая:

Первым шагом, исходя из табл. 3, определим доминирующий тип культуры в группе сотрудников и в группе руководителей по каждому из вопросов. Затем необходимо сопоставить результаты респондентов двух групп с помощью критерия. Для этого делим анализируемую выборку на две группы: «носитель эффекта» — респонденты, которые предпочитают культуру, доминирующую в вопросе, и «нет эффекта» — респонденты, выбравшие другие типы культуры. В соответствии с таблицей «Уровни статистической значимости критерия Фишера (Приложение 2), определим величину, которая соответствует процентным долям в каждой из групп.

Эмпирическое значение найдем по формуле:

где: — угол, соответствующий большей% доле;

— угол, соответствующий меньшей% доле;

— количество наблюдений в выборке 1;

— количество наблюдений в выборке 2.

Далее определим к какому уровню значимости относится (рис. 2) и сравним его с критическими значениями, представленными в таблице в Приложении 2:

.

Рис. 2. Ось значимости для эмпирического значения

Исходя из полученных результатов, представленных в Приложении 3, следует, что в зоне значимости находятся следующие блоки вопросов: Взаимодействие с клиентами (вопрос № 3), Организационные коммуникации (вопрос № 13, № 2), что свидетельствует о существенных различиях между группами сотрудников и руководителей, выбирающих культуру задачи и культуру личности соответственно. Данные сферы организационной жизнедеятельности должны быть под особым вниманием, так как от них во многом зависит конкурентоспособность организации.

Таким образом, на данном этапе исследования мы выявили, что большинство руководителей данной организации придерживаются ролевой культуры. Сотрудники, в свою очередь, являются приверженцами культуры задачы. Данная ситуация говорит о несоответствии ожидания руководителей и действий сотрудников, что приводит к дисбалансу организационного процесса.

На втором этапе исследования необходимо выявить культурообразующие элементы организации с помощью создания матриц формальной и неформальной структур, выявлении наиболее ранговых и центральных элементов и определении связности структур. Так, мы сможем сделать вывод о наличии культурообразующего и культуротрансфертного потенциала у ряда сотрудников и определить способность структуры к осуществлению такого трансферта.

Матрица формальной структуры была предоставлена группой компаний «ЭКС» и отражает существующие функциональные связи между элементами (Приложение 4). Организационная структура является линейной и представляет собой объединение семи отделов, подчиненных директору.

Для выявления элементов, которые могут культурообразующими (культуротрансфертными), был построен граф формальной структуры. (Приложение 5). Множество вершин графа соответствует множеству структурных элементов, как следует из графа, количество его вершин составляет 15, а количество ребер, равное соответствующему числу связей между структурными элементами компаний — 14. На основании данного графа были построены матрицы смежности (Приложение 6) и расстояний (Приложение 7). Также, мы рассчитали наиболее ранговые элементы структуры, которые теснее других связаны с иными элементами и оказывают существенное воздействие на качество реализации основного вида деятельности компании.

Далее определили показатель центральности каждого структурного элемента и рассчитали диаметр структуры, который составил 4. Получившиеся результаты можно увидеть в табл.

Наиболее ранговые и наиболее центральные элементы формальной структуры группы компаний «ЭКС».

Как следует из табл. 4, подозрительными на культурообразующий потенциал являются элементы 1,2,3,4,5,6,7,8. Данные должностные позиции имеют директор и руководители отдельных подразделений компании.

Стоит отметить, что влияние выявленных элементов, подозрительных на наличие культурообразующего (культуротрансфертного) потенциала, будет возможным в большей мере, если имеется информация о связности структуры. Проверим данную структуру на связность. В нашем случае условие выполняется, а значит, структура является связной.

Учитывая, что элементы, которые потенциально могут быть культурообразущими (культуротрансфертными), будут считаться таковыми, в случае, если они подтвердят свою центральность и ранговость в неформальной структуре, определим неформальные связи между сотрудниками, используя метод включенного наблюдения и экспертных оценок. (Приложение 8) Используя полученную неформальную организационную структуру, строим ее граф (Приложение 9).

Множество вершин графа, как и в формальной структуре, соответствует 15 элементам. Количество связей между элементами увеличилось до 17, в связи с появлением новых горизонтальных и вертикальных связей.

Аналогично последовательности шагов методики были построены матрицы смежности и расстояний и определены наиболее ранговые и центральные элементы, а также диаметр структуры, который также равен 4. Ранг и показатели центральности были рассчитаны для каждого элемента в рамках неформальной организационных связей. Исходя из табл. 5, следует, что элементами, имеющими наиболее высокую наиболее центральность и ранговость, стали 1, 2, 3, 4, 5, 7 элементы.

Наиболее ранговые и наиболее центральные элементы неформальной структуры группы компании «ЭКС».

Следуя вышеперечисленному, можно представить результаты сравнительной характеристики элементов, подозрительных на культурообразующий и культуротрансфертный потенциал. На основе суммирования показателей итоговых рангов в формальной (ранг 1) и неформальной (ранг 2) структурах мы получили обобщенный ранг (табл. 6). Из таблицы следует, что большее воздействие на другие элементы оказывает директор, главный бухгалтер, начальник отдела недвижимости и заместитель директора по финансам.

Определение культурообразующих элементов группы компаний «ЭКС».

Однако, как следует из табл. 6 не все элементы, которые имеют культурообразующий потенциал, являются носителями одного и того же типа культуры.

Ролевой тип культуры разделяют: заместитель директора по финансам, начальник юридического отдела, системный администратор, а также начальник отдела недвижимости. Учитывая это, можно сделать вывод, что превалирующими ценностями для данных сотрудников являются стабильность, рациональность и объективность, что вполне соответствует их направлениям деятельности.

Культуру личности разделяет заместитель директора по персоналу. Стоит отметить, что, учитывая специфику деятельности данного направления, фокальные принципы культуры личности способствуют, на наш взгляд, результативной работе данного отдела.

Прежде чем перейти к выявлению культурообразующих (культуротрансфертных) элементов, важно обосновать тот тип культуры, который следует культивировать, поддерживать и развивать.

Основываясь на полученных в ходе первичной диагностики данных, учитывая специфику деятельности исследуемой компании, ее конкурентное преимущество, а также требования эффективности труда, основанные на стратегических целях, мы сделали вывод о том, что группе компаний «ЭКС» более актуальна культура задачи. Несомненно, такой тип культуры, согласно экспертному мнению, соответствует специфике деятельности рассматриваемой организации. Большая часть сотрудников довольны существующей организационной культурой и не стали бы кардинально ее изменять. Стоит отметить, что фокальными принципами типа задачи являются самостоятельность, самоорганизация, конкурентоспособность, гибкость. Сотрудникам предоставляется возможность курировать проекты, которые позволят им проявить данные качества.

Однако исследование показало, что если сотрудники сохранили свою позицию относительно доминирующей культуры задачи, то большинство руководителей выбрали культуру роли, характеризующуюся систематическим подходом к ведению дел, экономичностью, четкой согласованностью действий, стабильностью и формализованному подходу к деятельности. Они стремятся к более стабильным и предсказуемым взаимоотношениям, как с подчиненными, так и с коллегами и окружающей средой. Происходит концентрация внимания на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результате. Если часть руководителей одобряют инициативу работников в принятии организационных решений, а другие требуют от сотрудников четкого следования нормам, закрепленных в организации, то происходит недопонимание по причине несоответствия ожиданий руководителей — ролевиков и действий работников, с фокальными принципами задачи, которые необходимо изменить для эффективной работы предприятия.

Культуру задачи, разделяют лишь трое из выявленных элементов, которые мы и называем в связи с этим культурообразующими. К ним относятся: 1. Директор, 2. Главный бухгалтер, 5. Начальник отдела технической службы.

Таким образом, данные культурообразующие (культурообразующие) элементы могут поспособствовать необходимым изменениям в организационной культуре и более того, стать их проводниками. Учитывая это, необходимо разработать комплекс мер для моделирования организационной, где культурообразующие (культуротрансфертные) элементы могли бы поспособствовать увеличению влияния требуемого типа организации.