Внедрение новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

Для достижения поставленной цели и желаемого уровня новых показателей, внедрению нового пути реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона был определен комплекс мероприятий.

Приведенные ниже мероприятия позволят реализовать намеченные пути по внедрению сквозного планирования и более глубокой интеграции с поставщиком, сократить расходы на хранение товарного запаса и транспортные расходы, повысить качество комплектации и осуществить эффективное взаимодействие распределительных центров и магазинов.

Рассмотрим комплекс мер, которые влияют на показатель OSA, а также позволяют повысить уровень сервиса магазинов (в данном случае, клиентов распределительных центров), увеличить точность планирования и начать реализацию сквозного планирования по всей цепи поставок.

Во-первых, является необходимым внедрение проекта TMS, описанного во второй главе, на всех распределительных центрах.

Внедрение данного проекта поможет решить целый комплекс проблем: составление неправильных маршрутов, неэффективное управление собственным транспортом, отсутствие контроля выполняемой работы (пробег, время погрузки/разгрузки, маршрут, график доставки), отсутствие контроля корректности выставления счетов по наемному транспорту, отсутствие учетной системы для контроля за содержанием транспортного средства, неэффективный процесс отгрузки товара в магазин. Решения, которые реализуются в рамках проекта TMS по обозначенным проблемам, представлены на рисунке 16 ниже (красным цветом указаны IT-системы, используемые в рамках проекта TMS):

Рисунок 16 — Решения, которые реализуются в рамках проекта TMS.

Эффект, получаемый при реализации проекта TMS, показан на рисунке 17:

Рисунок 17 — Эффект, получаемый при реализации проекта TMS.

В данный момент идет уточнение инвестиционного бюджета по внедрению проекта TMS. Устанавливаются сроки реализации проекта, прорабатываются варианты сокращения сроков проекта и возможность внедрения одновременно на всех распределительных центрах, а также целесообразность централизации внедрения с учетом влияния на сроки и стоимость. Разрабатывается детальный график развертывания проекта с учетом целевого срока, корректируется и детализируется бюджет, прорабатывается вопрос лицензирования. В целях сохранения корпоративной тайны в данной работе цифры из скорректированного и детализированного бюджета не оглашаются. Отметим, что общая сумма инвестиционного бюджета составила около 8 млн евро, при снижении суммарного километража маршрутов и количества рейсов на 5% проект может окупиться за 5−6 лет, индекс рентабельности инвестиций (PI) равен 1,29, следовательно, данный проект признан рентабельным и его можно осуществлять.

Таким образом, можно сказать, что внедрение проекта TMS оказывает положительное влияние на показатели OSA, PO, DOH, KVI, а также на повышение уровня сервиса магазинов и на сокращение времени в пути транспорта.

Во-вторых, внедрение отчета по статусу исполнения доставки в магазин. Данный отчет будет доступен директору магазина, директору РЦ, начальнику транспортного отдела. Форма внедряемого отчета представлена на рисунке 18:

Рисунок 18 — Форма отчета по статусу исполнения доставки в магазин В форме содержится информация о заказах магазинов, транспортном средстве (ТС), которое осуществляет перевозку заказов, статус самого рейса, а также плановое время прибытия и ожидаемое время прибытия, меняющееся в зависимости от времени, когда была закончена отгрузка с РЦ, и дорожных условий. Столбцы, выделенные зеленым цветом, обозначают показатели, которые подгружаются из систем NQ и Exceed, используемых на распределительных центрах.

Таким образом, введение данной формы положительно скажется на показателях OSA, KVI, PO, уровне сервиса магазинов, а также поможет начать эффективную интеграцию с поставщиками.

В-третьих, необходимо создание подразделения по работе с прямыми поставщиками, утверждение единых процедур по приемке/возврата товара на распределительные центры и в магазины, в том числе и от прямых поставщиков, осуществление анализа показателя SL поставщиков (показатель прибытия ТС поставщика вовремя).

Что касается создания единых процедур по приемке/возврата товара на РЦ и в магазины, стоит отметить, что данные процедуры должны соответствовать требованиям к безопасности товаров на распределительных центрах «Пятерочка», которые распространяются на все Дивизионы.

Выявлено, что процедура приемки/возврата товара в магазины должны содержать следующие обязательные пункты:

• · Инструкции распространяются на входной контроль качества всей продукции, поступающей в магазин, как поставки с Распределительных центров, так и поставки от прямых поставщиков.
• · Входной контроль качества продукции проводится ответственным сотрудником магазина при приемке и включает следующие последовательные этапы — проверка условий транспортировки, проверка сопроводительных документов, проверка маркировки, проверка сроков годности, проверка товарного вида, целостности упаковки.
• · Приемке по качеству подлежит вся поступающая в магазин продукция, с приоритетом в приемке продукции нестабильного качества, по которой ранее были претензии по качеству, и продукции, поступающей впервые.
• · Запрещено принимать продукцию: без сопроводительных документов; с истекшим на момент приемки сроком годности; консервы, имеющие дефекты, без этикеток; овощи и фрукты с наличием плесени, нарушением целостности кожуры и признаками гнили; с нарушением целостности потребительской упаковки, в загрязненной потребительской таре; дефростированных и повторно замороженных пищевых продуктов; животного происхождения (мясо, рыбу, мед и пр.) без ветеринарных сопроводительных документов.
• · Должны быть описаны общие параметры продукции, при которых приемка запрещена. Пример таких параметров приведен в таблице 8:

Таблица 8 — Общие параметры продукции, при которых приемка запрещена.

• · Прописать требования к сопроводительным документам, маркировке, показатели несоответствия по укрупненным товарным группам.
• · Прописать административные меры при опоздании в поставке продукции.
• · Прописать условия, по которым возможно осуществить возврат товара на РЦ или поставщику, ответственных лиц, осуществляющих процесс возврата, нормативные документы, оформляемые в случае возврата.

Процедура приемки/возврата товара на распределительный центр должна содержать следующие обязательные пункты:

• · Проверка наличия полного комплекта товаросопроводительных документов.
• · Проверка условий транспортировки товара.
• · Осуществление первичного осмотра целостности и прочности транспортной тары, качества паллетизирования груза, наличия маркировок на транспортной таре, сроков годности.
• · Отбор проб от поступившей партии на соответствие требованиям ГОСТ, ОСТ, ТУ, РСТ, стандартов ЕЭК ООН, утвержденным Внутренним требованиям по качеству с последующим оформлением Акта отбора образцов.
• · Осуществление органолептической оценки качества.
• · Прописать условия, по которым возможно осуществить возврат товара поставщику: ответственных лиц, осуществляющих информирование отдела закупок, сроки, в которые товар должен быть возвращен, нормативные документы, оформляемые в случае возврата.

Согласно проводимым аудитам поставщиков, описанных во второй главе, необходимо также разработать форму, которая позволит вычислить поставщиков с самым низким исполнением графика поставок. Форма предполагаемого отчета приведена в таблице 9:

Таблица 9 — Форма отчета по поставщикам с самым низким исполнением графика поставок.

Также в данной форме будет приведена информация по поставщикам, которые соблюдают график поставок на 100%, и не соблюдают график поставок на 100%.

Критерием неисполнения графика является отклонение от плана на 1 час в любую сторону (опоздание или ранний приезд). Период, по которому осуществляется анализ — месяц. Следует провести аналогичные исследования по всем РЦ Северо-Западного Дивизиона, затем консолидировать полученную информацию и предоставить в Дирекцию по категорийному менеджменту для принятия мер или утверждения окончательного критичного временного интервала после которого поставщику будет отказано в приеме.

Ожидается, что к концу года, уровень сервиса поставщиков (измеряется как отношение количества плановых заказов и заказов, поступивших по факту) увеличится до 92%, а доступность товара в новом магазине — до 85%.

Таким образом, данные действия, направленные на взаимодействие с поставщиками, позволят приблизиться к желаемому результату по показателям OSA, PO, KVI, а также помогут осуществить первые шаги к реализации сквозного планирования по всей цепочке поставок.

Далее рассмотрим действия, направленные на желаемый прогресс в показателе OSQ и на эффективное взаимод…

3. Снижение нагрузки на документооборот.

Для того чтобы отслеживать качество комплектации на РЦ, необходимо использовать несколько методов контроля:

• 1. Проверка КРО. Данный вид проверки осуществляется после комплектации паллета. Скомплектованный паллет распаллечивается и происходит проверка качества комплектации по упаковочному листу. Недостатками данного подхода являются отсутствие определения материального и качественного соответствия. При этом выборка составляет 1 из 1000.
• 2. Самопроверка РЦ. Данный вид проверки осуществляется контролерами комплектации. Определяется материальное соответствие, которое измеряется в коробах. При этом выборка составляет 1 из 50.
• 3. Динамическая инвентаризация. Данный вид проверки осуществляется с использованием системы Exceed. Осуществляется посредством сравнения остатков в системе и остатков товара в ячейках по факту. Происходит полный контроль ячеек отбора на соответствие ассортименту. При этом выборка составляет 100%. Недостатком данного вида контроля является трудоемкость определения источника возникновения несоответствий.

Однако стоит отметить, что внедрение проекта доверительная приемка влечет за собой в долгосрочной перспективе ряд вопросов, требующих основательного рассмотрения:

• 1. Определение механизма релокации потерь на РЦ;
• 2. Определение дивизиональных коэффициентов;
• 3. Ревизия процесса ДП в части возврата и/или выставления претензий по качеству;
• 4. Определение принципов и методики ревизии показателя.

Стоит отметить, что в долгосрочной перспективе для оптимизации процесса приемки на распределительном центре возможна инициация перевода части поставщиков на доверительную приемку. Перевод поставщиков может быть осуществлен при выполнении следующих условий:

• 1. Предприятие прошло аудит, описанный во второй главе, с целью анализа состояния производства и определения готовности предприятия к обеспечению стабильного качества товара.
• 2. Продукция поставщика была исследована в независимых аккредитованных испытательных центрах с привлечением инструментальных методов анализа. Основание для рекомендации — 100% предоставленных товаров соответствуют требованиям нормативно-технической документации, в соответствии с которым изготовлены и могут быть идентифицированы.
• 3. Отсутствуют штрафы от органов контроля и надзора за последние 6 месяцев.
• 4. На РЦ за последние 6 месяцев не было разворотов по причине несоответствующего качества.

При этом следует помнить, что поставщики, переведенные на доверительную приемку, проходят процедуру проверки качества в момент приемки товара, с привлечением сотрудников отдела качества на РЦ, 1 раз в 3 месяца.

Осуществление проекта «Доверительная приемка» позволит повысить качество комплектации на распределительных центрах до 100%, так как это является главным критерием введения доверительной приемки между РЦ и магазином.

Также стоит обратить внимание на еще один элемент цепочки создания ценности, управляемой потребительским спросом, а именно на лучших людей.

На данный момент в Северо-Западном Дивизионе начал свое существование проект «Правильные люди». Целью данного проекта является создание сильной вовлеченной команды универсальных профессионалов для достижения рекордных показателей производительности и снижения затрат. Уже распределены перечень мероприятий и цели на последние три квартала 2016 года и на первый квартал 2017 года. Распишем их немного подробнее:

Второй квартал 2016 года: разработка и согласование прозрачной и понятной системы мотивации; создание профиля кандидата для каждой должности и системы интервью; разработка подробного плана обучения и адаптации для каждой должности (мультискилс); оценка=> фильтр правильных людей .

Третий квартал 2016 года: поддержание безопасной рабочей среды; разработка и визуализация Кодекса чести сотрудника; поддержание доверительных отношений с сотрудниками; регулярный мониторинг потребности в обучении персонала.

Четвертый квартал 2016 года: разработка и внедрение системы нематериальной мотивации; увеличение производительности; регулярное проведение тренингов и встреч по развитию с сотрудниками.

Первый квартал 2017 года: высокий уровень корпоративной культуры; воспитанные универсальные сотрудники (мультискилс); обратная связь по работе; адаптивность, открытость новому; сильная команда; поддержание высоких стандартов; умелый менеджмент; бережливость; вовлеченность; высокий уровень техники безопасности; дисциплинированность.

Для того, чтобы иметь в компании правильных сотрудников, необходимо соблюсти три правила. Первое правило — это правильный отбор персонала. Здесь необходимо четкое понимание профиля кандидата по каждой должности; иметь для каждой должности соответствующую систему отбора; воспитывать только что принятых сотрудников в рамках партнерских отношений с компанией; обеспечить прохождение каждым сотрудником индивидуального плана стажировки с наставником; осуществить прохождение процедуры оценки каждым сотрудником и составление индивидуального плана развития.

Второе правило — это организация правильной среды для правильных людей: строгое соблюдение правил ОТ и ТБ; воспитание у сотрудников культуры быта; бережное отношение к имуществу РЦ; соблюдение Кодекса Чести Сотрудника; строгое соблюдение правил внутреннего распорядка; развитая система честной и открытой обратной связи; доверительные отношения между коллегами, подчиненными и руководством; личный пример руководителей всех уровней.

Третье правило — это правильная система корректной мотивации: понятная и прозрачная система материальной мотивации; результативные программы нематериальной мотивации: признание достижений сотрудников; визуализация рекордных показателей; построение сплоченной команды профессионалов; визуализация решений на основе обратной связи; система мотивации на командной основе.

Таким образом, воспитывая в Северо-Западном Дивизионе правильных сотрудников, можно гораздо эффективнее осуществлять процесс внедрения нового системного подхода к реализации существующей стратегии.