Виды бюрократических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными сортами бюрократических структур управления являются шагающие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А сегодня о каждом по подробнее.

Линейная структура управления имеет едва вертикальные связи меж элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 1.3.1). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно едва одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таковым образом, в агрегате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации ролей управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, согласие и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, осуществимость излишней жесткости. В соглашениях нынешнего производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает размеры возглавляемого подразделения и осуществимости руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и соседними организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры свойствены для крохотных организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной ориентации, при отсутствии широких кооперационных связей меж компаниями. [5, с. 36−37].

Рисунок 4. Линейная структура управления [1, с. 97].

В структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в чертах выполняемой цели (рис. 1.3.2) [5, c. 37].

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таковым образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника, и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет допустимость больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты, высвобождают его от решения особых вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает трудность взаимного согласования этих команд, что творить определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. [1, с. 98].

Рисунок 5. Функциональная структура управления [1, с. 98].

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение особенных ролей с системой подчиненности и ответственности за раскованное решение управленческих задач (рис. 1.3.3.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные — функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными — по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, способствуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры — являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жестокое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого звена управления в выполнении лишь «одной» цели, что характерно для функциональных отделов. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с. 38].

Рисунок 6. Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48].

При добавлении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38].

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управзавтраке труда, однако первой задачей менеджеров является координация действий функциональных служб, в центрах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с глобальными интересами организации (рисунок 1.3.4). [8, c. 113].

Центр подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется возможностью принимать решения, а едва выполняет задачи совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рисунок 7. Линейно-штабная структура управления [7, с. 48].

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования Она практически отсекает противоречивые распоряжения и разрешает освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Первые достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выход новой продукции, изменение технологии и т. п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание отдельных союзов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления образуется для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач. [5, с. 38].

Дивизиональная организационная структура. Особенно безусловно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 1.3.5).

Рисунок 8. Дивизионная структура управления [8, с. 114].

Разделение миссий ныне не ограничивается лишь по типичному принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию целой продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные линии ведет к необходимости строить территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность иностранного окружения требуют от рукошоферов создания инновационной структуры, где специализированные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к многочисленному производству новых типов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Таковые организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им состояниями не серьезно по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся иностранной средой и потаенными вероятностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно дочиста отвечая за полученный результат. Появилась осуществимость быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться едва с течением времени, когда будет поздно выправлять расположение сверху. Расширение горизонтальных связей, при целой своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация долей организации может привести к полной утрате действия с стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым задачам и задачам.