Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

Оценка внешней среды необходима для того, чтобы выявить какие факторы представляют угрозу и какие факторы благоприятны для достижения целей организации. (см. табл. 1).

ОАО «Первоуральский новотрубный» является одним из крупнейших предприятий российской трубной промышленности. Отличительной особенностью ОАО «Первоуральский новотрубный завод» является наличие широкого по своей номенклатуре сортамента продукции. Основу сортамента ОАО «Первоуральский новотрубный завод» составляют трубы общего назначения, а также специализированные трубы для энергетики, машиностроения и других отраслей промышленности, требующие больших затрат при изготовлении и применения особой уникальной технологии производства.

Основными конкурентами ОАО «Первоуральский новотрубный завод» на трубном рынке Российской Федерации являются:

ОАО «Выксунский металлургический завод» ;

ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» ;

ОАО «Синарский трубный завод» ;

ОАО «Волжский трубный завод» ;

ОАО «Северский трубный завод» ;

ОАО «Таганрогский металлургический завод» .

По итогам 2011 года первое место на рынке производства стальных труб продолжает удерживать ОАО «Выксунский металлургический завод», на второе место в 2011 г. вышел ОАО «Волжский трубный завод», обойдя ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», который переместился на третью позицию. ОАО «Первоуральский новотрубный завод» по итогам 2011 года находится на четвертом месте.

На основании договора № 894/05/03/CIP проверку финансовой (бухгалтерской) отчетности ОАО «Первоуральский новотрубный завод» за 2011 год осуществляет независимый аудитор ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит», г. Москва.

В целях обеспечения интересов всех акционеров и создания высокого уровня деловой этики ОАО «Первоуральский новотрубный завод» стремится при осуществлении управленческой деятельности следовать положениям Кодекса корпоративного поведения, одобренного на заседании Правительства Российской Федерации 28.11.2001 г.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность Общества, являются:

• -сильная зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, МПС. Большая часть продукции поставляется железнодорожным транспортом, а величина ж/д тарифа по отдельным поставкам достигает 50% стоимости трубной продукции;
• -опережающий рост стоимости трубной заготовки над платежеспособностью потребителей трубной продукции;
• -рост стоимости энергоносителей;
• -ограниченное производство металлургическими комбинатами трубной заготовки на внутренний рынок России (приоритетные поставки на экспорт).

Объем выпуска стальных труб в 2011 году составил 689,7 тыс. тонн относительно 684,7 тыс. тонн в 2010 году. Рост объема производства в 2011 году по сравнению с предыдущим годом составил 0,73%.

Изменение объемов производства продукции по номенклатуре было нестабильным в течение всего года. Это объясняется, прежде всего, сезонными колебаниями спроса на трубы. Наиболее высокие показатели зафиксированы в летние месяцы. Так, в июле зафиксировано максимальное значение по производству трубной продукции: 65,6 тыс. тонн. Наименьшего значения производственные показатели достигли в декабре: 44.1 тыс. тонн.

Тенденция роста доли производства горячедеформированных труб в общем объеме выпуска продукции, проявившаяся по итогам 2009;2010 гг., сохранилась и в 2011 году. Так, доля производства горячедеформированных труб в общем объеме производимой продукции увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 1,3%. Наибольший рост зафиксирован по насосно-компрессорным и прочим катаным трубам.

Производство баллонов по сравнению с 2010 годом увеличилось на 13,8 тыс. штук или на 3,4%, что составило 424,9 тыс. штук, за счет роста выпуска баллонов средней емкости, огнетушителей и крупнолитражных легированных баллонов.

Экспортной продукции было произведено 89,4 тыс. тонн. Рост по сравнению с 2010 годом составил 35,2%. Это соответствует поставленной в 2010 году стратегической цели нашего предприятия: завоеванию прочных позиций на рынках трубной продукции, в том числе зарубежных, и связано с улучшением потребительских характеристик продукции и сокращением сроков поставок готовой продукции.

Доля экспортной продукции составила в 2011 году 13,0% от общего выпуска против 9,8% в 2010 году.

Рентабельность продукции в отчетном году составила 8,9%. Увеличение прибыли от реализации товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом отмечается на уровне 271,9 млн руб. Основной причиной явилось увеличение объемов производства и опережающий рост цен на трубную продукцию по сравнению с увеличением себестоимости, несмотря на влияние инфляции, рост тарифов на услуги естественных монополий, постоянный рост цен на основное сырье — трубную заготовку и штрипс.

В структуре денежных расходов наибольшую долю (34%) всех расходов составляют основные материалы. По сравнению с 2010 годом доля основных материалов в 2011 году выросла на 12% (с 22%). Это в первую очередь связано с увеличением объемов производства экспортной продукции и ростом стоимости трубной заготовки в 2011 году.

Доля заработной платы в структуре денежных расходов завода в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, уменьшилась на 2,9%. В абсолютном же выражении произошёл рост заработной платы на 17,2%.

Доля расходов предприятия, приходящаяся на уплату налогов и сборов, в 2011 году незначительно сократилась (с 14,0% до 11,7%), в абсолютном значении сумма уплаченных предприятием налогов намного возросла. В основном это связано с увеличением объемов производства и выручки от реализации товарной продукции.

Расходы Общества на инвестиционную программу в 2011 году составили 643,0 млн руб., что на 188,9 млн руб. выше, чем в 2010 году. Кроме того, в 2011 году были введены в эксплуатацию основные объекты, такие как: линия по производству труб для компрессионных холодильников и установка комплексного контроля нержавеющих труб фирмы «Нутроникс», финансирование которых было начато в 2010 году.

Относительно трудовых показателей стоит обратить внимание на следующие моменты: фонд заработной платы увеличился на 168,0 млн руб., средняя заработная плата увеличилась на 19%. При этом увеличение заработной платы происходило на фоне увеличения среднемесячной выработки на одного рабочего на 2,62% (1,28 физ. тонн/чел.).

В течение 2011 года повышение тарифных ставок оплаты труда не производилось. При этом рост потребительских цен составил 11,7%.

В 2011 году увеличился коэффициент текучести персонала и составил 9,65% (в предыдущем году 8,68%), что связано с проведенной оптимизацией численности персонала. Потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины составили 1 394 дней.

В течение прошедшего года для трудящихся и их детей был организован отдых на курортах, в санаториях, профилакториях, в детских оздоровительных лагерях. Путевки были предоставлены 1 754 работникам предприятия и 1 857 детям сотрудников.

Заключены договоры добровольного медицинского страхования работников, на эти цели предприятием израсходовано 17,8 миллионов рублей. Медико-санитарной частью Общества проведен комплекс оздоровительных мероприятий, что позволило значительно снизить заболеваемость работников. Было продолжено проведение профилактических осмотров работников, занятых на работах с вредными условиями. Затраты по содержанию медико-санитарной части составили 17,5 млн руб., на проведение предварительных и периодических медицинских осмотров персонала в отчетном году израсходовано 841,1 тыс. руб.

Оказано материальной помощи работникам Общества на сумму 4,3 миллиона рублей.

Финансирование благотворительного фонда «Забота» в 2011 году составило 6,7 миллионов рублей, из которых на оказание материальной помощи израсходовано 4,1 миллиона рублей, на финансирование ритуальных услуг — 2,26 миллиона рублей.

В течение 2011 года были проведены культурно-массовые мероприятия, праздники, спортивные мероприятия на общую сумму 1247,0 тысяч рублей.

Всего за прошедший год на благотворительные цели было выделено почти 21,5 миллиона рублей.

В 2011 году было продолжено строительство жилья для семей работников Общества с предоставлением работникам рассрочки платежа сроком 13 лет за купленную квартиру. Общее финансирование жилищного строительства в минувшем году составило 21,5 млн руб.

В 2011 году была проведена работа по оптимизации затрат на содержание социальных объектов. По всем объектам социальной сферы в отчетном году достигнуто снижение убытков (на 15,0 млн руб.), однако не перекрытые выручкой от оказания услуг затраты по объектам социального назначения потребовали дополнительного финансирования Общества. На содержание, эксплуатацию и ремонт объектов социальной сферы предприятием израсходовано 48,9 миллионов рублей. Детские сады посещали более 1 331 детей, из них 1 009 детей новотрубников.

Также необходимо отметить, что в 2011 году продолжала осуществляться принятая в предыдущем году политика Общества в области качества для решения приоритетных задач, таких как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение производства новых высокотехнологических видов труб и баллонов, улучшение потребительских характеристик продукции, повышение дисциплины и сокращение сроков поставок готовой продукции, наращивание темпов технического перевооружения, внедрение новых технологий, применение новых информационных систем, снижение издержек производства.

Необходимо также отметить, что в 2012 году Обществом продолжается намеченный курс на снижение затрат на производство, реструктуризацию непрофильных производств, доля которых в общем объеме выручки незначительна, а в большинстве своем убыточна, и на оптимизацию вспомогательных производств.

Структура управления организацией Высшим органом ОАО «Первоуральский новотрубный завод» является общее собрание акционеров, которое проводится раз в год (не реже). Собрание избирает Совет директоров и Ревизионную комиссию, которая осуществляет контроль над деятельностью Совета.

Для управления деятельностью общества Совет директоров выбирает Генерального директора.

Генеральный директор создает организационную структуру, в которую входят следующие службы: Институт советников генерального директора, Информационно-вычислительный центр, Научно-технический совет, Объединенная редакция заводских СМИ, Отдел бюджетирования, Отдел надзора за эксплуатацией зданий, сооружений и капитальных ремонтов оборудования, Отдел обеспечения внешнеэкономической деятельности, Отдел оперативного учета, Отдел по управлению инвестициями, Отдел финансовых операций, Правовое управление, Проектный отдел, Производственное управление, Служба безопасности, Служба главного бухгалтера, Служа главного метролога, Служба заместителя главного инженера по охране окружающей среды и переработки промышленных отходов, Служба помощника генерального директора по вопросам молодежи и работе с заводскими общественными организациями, Технический отдел, Управление главного механика, Управление главного энергетика, Управление делопроизводства, Управление качества и сертификации, Управление маркетинга, Управление объектов социального назначения, Управление охраны труда и промышленной безопасности, Управление по коммерции, Управление по непрофильной деятельности, Управление по новой технике, Управление по организации и мотивации труда, Управление по организации перевозок, Управление по работе с персоналом, Управление промышленной автоматизации, Управление снабжения, Управление строительства, Управление технического контроля, Управление экономики, Центральная заводская лаборатория, Штаб по делам ГО и ЧС. (см. рис. 1).

Структура цеха № 37 ОАО «ПНТЗ» .

Цех складирования и подготовки производства (цех № 37) находится в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по логистике и транспорту.

В состав цеха входят:

• -отдел централизованного хранения материальных ценностей;
• -участок внешних перевозок;
• -участок централизованной доставки ТМЦ;
• -отдел приемки товароматериальных ценностей;
• -отдел входного контроля;
• -участок складирования и обработки неликвидов;
• -общецеховой персонал.

Руководство цехом осуществляет начальник цеха, который назначается и освобождается от должности в соответствии с порядком заключения, расторжения и изменения трудовых договоров, утвержденным генеральным директором.

Организационная структура цеха № 37 — это логические взаимодействия уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей цеха складирования и подготовки производства. В соответствии со структурой подразделения каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей подразделения.

Цех складирования и подготовки производства взаимодействует:

• ?С управлением снабжения — по вопросам материально-технического снабжения.
• ?С главной бухгалтерией, службой заместителя генерального директора по экономике и финансам — по вопросам бухгалтерского учета, по экономическим и финансовым вопросам.
• ?Со службой директора по персоналу и социальным вопросам — по вопросам организации и нормирования труда, социальным вопросам, вопросам комплектования и подготовки кадров.
• ?Со службой главного инженера — по всем вопросам производственно-технической деятельности цеха, вопросам ремонта и обслуживания механои электрооборудования цеха.
• ?С правовым управлением — по юридическим вопросам.
• ?С управлением организации перевозок — по вопросам обеспечения автотранспортом.
• ?С цехом № 22 — по вопросам благоустройства и содержания территории цеха.
• ?С цехом № 29 — по вопросам ремонта и содержания зданий и сооружений.
• ?С цехом № 21 — по вопросам обеспечения услугами широкой колеи и обеспечения грузоподъемными средствами.
• ?С цехом № 54 — по вопросам ремонта и обслуживания механои электрооборудования цеха.
• ?Со сторонними организациями самостоятельную деятельность не ведет, заключение договоров осуществляет через главного инженера и функциональных директоров.

Организационная структура цеха № 37 соответствует размеру организации и не является сложной. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Количество сотрудников достаточно большое и ими уже трудно управлять одному руководителю, поэтому в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется линейно-штабная структура управления. Она построена по принципу функционального разделения управленческого труда. Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Мотивация в организации Мотивация в организации является центральным вопросом заинтересованности персонала в эффективной работе предприятия. Высокие показатели производительности труда, увеличение рентабельности во многом зависят от того, насколько работник заинтересован в труде, в конечном результате, т. е. насколько хорошо он мотивирован.

Система мотивации труда на предприятии построена таким образом, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим.

Для этого на ОАО «Первоуральский новотрубный завод» была разработана высокоэффективная система премирования, предоставление разнообразных льгот своим сотрудникам (доплата за проезд до работы, питание, спец. жиры) и пр. Также на предприятии для трудящихся и их детей организуется отдых на курортах, в санаториях, профилакториях, в детских оздоровительных лагерях. По заявлению работника, с указанием причин, оказывается материальная помощь. Также продолжается строительство жилья для семей работников Общества с предоставлением работникам рассрочки платежа сроком 13 лет за купленную квартиру.

В управлении ОАО «ПНТЗ» применяются следующие группы методов мотивации:

• ? Административноорганизационные методы:
  • 1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
  • 2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
• ? Экономические методы:
  • 1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.
• ? Социально-психологические методы:
  • 1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.
  • 2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), проведение организационных праздников для сотрудников и их детей.
• ? Эргономичность рабочего места, создание комнаты отдыха, организация корпоративных праздников и др.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

Методы мотивации разработаны на предприятии и основываются на таких документах, как «Стандарты работы предприятия», коллективный договор, трудовой договор, «Положение о социальных льготах и гарантиях» .

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Хотелось, чтобы система мотивации на ОАО «Первоуральский новотрубный завод» учитывала следующие взаимосвязи:

1) Усилия работника и ожидаемые результаты.

Всегда фактические результаты отличаются от ожидаемых, поскольку испытывают влияние и других факторов. Например, к числу внешних факторов можно отнести условия труда, качество материалов и оборудования и т. д. К внутренним факторам можно отнести квалификацию исполнителя, его настроение, состояние здоровья и т. д.;

2) Достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение.

Уровень вознаграждения должен определяться не только результатами, но и другими факторами объективного и субъективного характера. Это должны контролировать линейные руководители цехов, служб завода.

3) Полученное вознаграждение — ожидаемая его ценность, степень удовлетворения активной потребности.

Фактическая ценность полученного вознаграждения должна отличаться от ожидаемой по ряду причин: изменение актуальной потребности, изменение системы ценностей исполнителя, индивидуальные особенности отдельных работников и т. д.

В рассмотренных выше предложениях важное место должно занимать обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием всех методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО «ПНТЗ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Кроме того, делая в системе мотивирования персонала основной акцент на материальные методы стимулирования, компания получает лишь временные и непродолжительные результаты. Проблема мотивации решается однобоко — в основном в сторону повышения оплаты труда. Как показывает анализ, повышение оплаты труда благотворно влияет на момент повышения. По прошествии времени работники привыкают, этот стимул уже не работает и требуется новое повышение.

В целом, анализ деятельности фирмы показывает, что никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрифирменных резервов мотивации в последнее время не проводится. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления, например, таких как, разработка системы управления деловой карьерой, введение дополнительных льгот и выплат, кроме предусмотренных законодательством (участие в прибыли или установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд; планы дополнительных выплат или субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда; сберегательные фонды, т. е. организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов; ассоциация получения кредитов — установка льготных кредитов и пр.