Обработка и анализ полученных результатов

После внедрения мероприятия по улучшению процесса подбора персонала и работы с кадрами были проведен ряд исследований, для возможности выяснить, эффективно ли данное мероприятие.

Так был произведен замер текучести кадров до мероприятия и после. Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц.) / Чср.спис. х 100%.

Где: Ктекуч. — коэффициент текучести, Чув.с.ж. — число уволенных по собственному желанию, чел., Чув.нар.дисц. — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.;

Произведя соответствующие расчеты, мы видим, что после проведения мероприятия текучесть кадров снизилась на 22%.

Ктекуч. (11/2008 — 04/2009) = (31 + 12) / 46×100% = 93,4%.

Ктекуч. (05/2009 — 10/2009) = (19 + 6) / 35×100% = 71,4%.

Так как внедряемая программа эффективного обучения персонала и подбора кадров влияет на данный показатель, мы можем сделать вывод, что снижение коэффициента текучести произошло благодаря проведенному мероприятию.

В начале 80-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников (ROI обучения).

Расчет значения показателя «возврат затрат на инвестиции» (ROI).

Расчет показателей производится по стандартной формуле:

ROI = (Прирост доходов — Затраты на обучение) / Затр. на обуч. х 100%.

ROI = (1 004 800 — 120 000) / 120 000×100% = 737%,.

т.е. на каждый вложенный в мероприятие рубль вернулось 7 рублей 37 копеек. В Таблице 3.1 приведены статьи затрат на обучение, данные о доходах и расходах компании за исследуемый период.

Таблица 3.1. Затраты на совершенствование системы подбора персонала и работы с кадрами в ООО «Лашаре» .

Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (увеличение выручки на 1 004 800 руб. за полгода, ROI = 737%) удалось достичь благодаря проведению мероприятия.

Так же нами были проанализированы количественные данные по росту «постоянных гостей» ресторана. Согласно данным системы R-Keeper данная категория клиентов увеличилась на 53 человека. Анализ отзывов и анкет клиентов компании о работе персонала, позволяет приурочить рост этих показателей к проведенному мероприятию.

Конечно, достаточно трудно определить вклад именно обучения в динамику бизнеса. Факторов влияющих много, они зависят не только от компании, но и от внешней среды. Поэтому слепо доверять результатам оценки эффективности в денежном эквиваленте не совсем правильно. Важно показать значимость затрат на его организацию, возможность оценить сильные и слабые стороны обучения, возможность увидеть новые потребности и пересмотреть приоритеты в процессе обучения, чтобы добиться наиболее высоких результатов. Правда, не всегда будет легко установить эффективность, так как не все результаты могут быть измерены математически в том случае, когда необходимо установить поведенческие изменения, амбиции сотрудника, оценка чаще всего зависит от мнения старшего персонала. Точность оценки зависит от выбранных методик оценки. При правильном выборе цель идентификации потребностей в развитии и обучении персонала можно считать достигнутой.

При оценке эффективности затраченных усилий можно сделать положительные выводы если:

• · служащие стали более эффективны и гибки;
• · на предприятии стали более эффективно использоваться принципы подбора персонала;
• · снизилась необходимость переобучения персонала;
• · квалификация сотрудников позволяет им выполнять более сложные задачи;
• · сотрудники стали более лояльны к организации и к вводимым новшествам и изменениям.

Помимо того для оценки эффективности обучения после каждого обучающего мероприятия в соответствии с первым уровнем модели Киркпатрика путем анкетирования изучалась индивидуальная реакция участников на обучение. Каждый раз по пятибалльной шкале оценивались следующие критерии:

• · актуальность учебного материала конкретной деятельности обучающихся (Ряд 1);
• · информативность учебного материала (Ряд 2);
• · практическая значимость учебного материала (Ряд 3);
• · простота учебного материала с точки зрения его понимания (Ряд 4);
• · организация и проведение учебного мероприятия (Ряд 5).

Анализ анкет обратной связи был необходим руководящему составу так как давал возможность определить качество предлагаемого учебного материала с точки зрения сотрудника компании, проходящего обучение (Рис. 3.1). Основными замечаниями в дополнительных разделах анкет, в большинстве случаев, были замечания о высокой информационной насыщенности предлагаемого материала, что делало материал тяжелым для усвоения в те короткие периоды времени, которые отводились на обучение.

Рисунок 3.1 Оценка учебного материала с точки зрения сотрудника компании Темы занятий:

• 1. Презентация продукции компании (блюда и напитки);
• 2. Управление территорией;
• 3. Стандарты сервиса;
• 4. Методы работы с возражениями: общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений;
• 5. Налаживание контакта с гостями ресторана;
• 6. Работа в команде.

Оценка по второму уровню модели Киркпатрика проводилась с целью определить те концепции, принципы, факты или приемы, которые обучающиеся изучали в ходе учебного мероприятия, и которые они запомнили как результат обучения. Оценка по каждому учебному мероприятию проводилась трижды. Первый раз — перед началом учебного мероприятия. Второй раз — сразу после проведения семинара или тренинга. Третий раз — через 14−18 дней после занятий. Учитывая тот факт, что на всех семинарских занятиях обучающиеся получали раздаточный материал, который оставался у них, они имели возможность в любой момент «освежить» свои знания, полученные в ходе обучения.

Тесты к каждому занятию содержали по 20 вопросов, правильный ответ на который оценивался в пять баллов (необходимо было выбрать один правильный ответ из четырех). Общие результаты тестирования приведены на диаграмме (Рис. 3.2).

Как можно видеть из приведенных данных, даже через 14−18 дней после проведенного обучения, у обучающихся поддерживался уровень теоретических знаний, в большинстве случаев превышающий начальный, то есть уровень знаний до обучения.

Так же мы видим, что все темы семинарских и тренинговых занятий были актуальны для сотрудников компании. Наибольший интерес привлекли темы: работа в команде и изучение стандартов сервиса.

Рисунок 3.2. Оценка изученных и усвоенных материалов до проведения занятия, после и через 2 недели В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составлена программа совершенствования системы подбора персонала и работы с кадрами на конкретном предприятии. В результате которой, были реализованы стратегические цели: увеличение дохода предприятия, снижение текучести кадров, увеличение количества «постоянных гостей» .

В целом эффективность предложенной программы, направленной на совершенствование системы подбора и работы с персоналом в компании высокая и предложенная программа приносит доход.