Автоматизация процесса принятия решений

1. Осведомленность о проблемной ситуации.

Проблемная ситуация — несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей управления.

Чтобы правильно описать проблему необходимо:

определить, «что» происходит не так как надо;

отразить в формулировке проблемы ее специфику;

определить как часто, когда и в каких пределах происходят изменения;

определить характер и размер влияния проблемы на организацию.

Такой подход позволит декомпозировать проблему на подпроблемы разных уровней.

По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:

в условиях определенности, проблема структурированная, решение — программируемое (наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения);

в условиях неопределенности, проблема неструктурирована, решение — непрограммируемое (информации недостаточно, последствия решения непредсказуемы);

в условиях вероятностной неопределенности, решение принимается в условиях риска (неполная информация может быть учтена с помощью вероятностных характеристик, оцениваемых с помощью статистических данных).

Программируемое решение — реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение — реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет.

Управленческие решения редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра.

Риск Структурированная проблема Неструктурированная проблема Программируемое решение Непрограммируемое решение Ситуация определенности Ситуация неопределенности Риск — это сложное явление, характеристиками которого являются: неопределенность будущих результатов, вероятность отрицательных результатов, их величина, а также значимость для принимающего решение.

Каким образом снижается риск и повышается степень определенности?

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического и экспертного.

Статистический подход основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов. Его достоинство в объективности, а недостаток в том, что он основывается на данных прошлых периодов, а оценивает будущие события, что в условиях быстрых изменений не всегда ценно.

Экспертный подход предполагает выявление и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (возможно в баллах), а затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является его субъективность.

Идентификация проблемы.

· Ранжирование проблемы.

последствия проблемы;

срочность проблемы;

воздействие на организацию;

жизненный цикл проблемы;

мотивированность и наличие способностей решать проблему.

· Выработка критериев и ограничений.

Критерии принятия решений — это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии — стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

Ограничения сужают возможности в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Ограничения могут быть:

внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т. д.);

внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т. д.).

Выработка альтернатив.

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.

Один из методов творческого поиска альтернатив является метод «мозгового штурма» .

Что такое мозговой штурм?

1 этап:

четко сформулированная проблема;

конкретная проблема;

участие специалистов разных уровней и подразделений;

комфортная обстановка, способствующая творческой атмосфере;

мнение всех равнозначны, отсутствие критики.

2 этап:

оценка и выбор наилучшей альтернативы.

Выбор альтернативы Это ключевой этап всего процесса принятия решения.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

привлечение прошлого опыта (при чем не только собственного опыта, но и успешного опыта других компаний);

эксперимент, т. е. апробация альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты без эксперимента (например, решение о серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной партии);

исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.