Сущность и содержание процесса разработки и принятия управленческих решений

В современных экономических условиях развитие рыночных отношений требует грамотного и умелого менеджмента. Система управления в целом должна обеспечивать такие условия, чтобы каждый руководитель был заинтересован сделать все возможное для повышения эффективности работы своей организации.

Основу управленческой деятельности составляют гибкость и неординарность хозяйственных и управленческих решений менеджера, неповторимость тех или иных способов и направлений его деятельности в конкретных ситуациях, умение быстро оценить обстановку, способность прогнозировать и предвидеть изменения во внутренней и внешней среде организации и своевременно реагировать на эти изменения.

Поэтому центральным элементом теории управления является процесс принятия решений, определяющий, что именно и как нужно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно этот процесс и составляет основное содержание деятельности руководителя. Способность к принятию эффективных решений является одним из основных качеств, необходимых руководителю любого уровня.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента» выделяют ряд решений, принятие которых типично для функции управления на различных этапах (приложение А) [12].

Планирование: сверхзадача или природа бизнеса, цели организации, изменения, происходящие во внешнем окружении и их отражение в будущем организации, стратегии и тактики для достижения целей.

Организация деятельности: каким образом следует структурировать работу организации, как укрепить блоки работ, как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и без противоречий, принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять тем или иным лицам, в частности, руководителям различных уровней; следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении.

Мотивация: что нужно подчиненным, в какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации, если удовлетворение работой и производительность подчиненных изменились, то почему это произошло, что можно сделать для повышения уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных [4].

Контроль: как следует измерять результаты работы, как часто оценивать результаты работы, как оценивать успехи в работе, если продвижение к целям недостаточно, почему это случилось, какие коррективы следует внести.

Необходимо помнить, что любое управленческое решение имеет смысл лишь в тех случаях, когда оно эффективно.

Компромиссы, запрограммированные и незапрограммированные, можно разделить на три группы: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение — выбор, сделанные на основе ощущения того, что он правилен. При этом тот, кто принимает решение, не взвешивает все «за» и «против» и зачастую не нуждается в доскональном понимании обстановки.

В то же время, в сложных организационных ситуациях возможно множество выбора решений, и в ряде случаев руководитель сначала не знает всех вариантов решения проблемы. Поэтому менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с фактором непроходящей случайности. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики и практических знаний невысоки.

Решения, основанные на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания экспертов о том, что случалось в схожих ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлый раз.

Суждение полезно, поскольку в производственной деятельности существует множество ситуаций, которые повторяются из раза в раз. В этом случае ранее принятое решение может сработать еще раз не хуже, чем прежде, и обладает такими очевидными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия, так как опирается, в основном, на здравый смысл менеджера. В то же время, суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая действительно нова, поскольку у менеджера в этом случае нет опыта, на котором он мог бы основать логический выбор.

Суждение может оказаться плохим и в сложной ситуации, поскольку факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Кроме того, суждение опирается на опыт, поэтому решение часто смещается в направлениях, знакомых руководителю по прежним действиям, из-за чего можно упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной. Руководитель, чрезмерно приверженный собственному суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области [5].

Главное различие между решением рациональным и решением, основанном на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается, с помощью объективного аналитического процесса.

Реализация каждого управленческого решения имеет свой конкретный результат, поэтому целью деятельности менеджера является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.

Процесс рационального решения проблемы начинается с ее диагностики. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин ее возникновения нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Причем увеличение количества информации не обязательно повышает ее качество. Нужно уметь видеть различие между релевантной информацией (информацией, относящейся к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени) и неуместной информации. Релевантная информация должна быть максимально точной и соответствующей проблеме, так как она — основа решения.

Затем следует сформулировать ограничения и критерии принятия решения. Многие возможные решения производственной проблемы могут оказаться нереальными из-за недостаточности ресурсов для их реализации. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решения. Они являются своего рода рекомендациями по оценке решений.

С учетом существующих ограничений формулируется набор альтернативных решений проблемы для оптимизации осуществляемого выбора. Самый лучший вариант — выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает необходимым временем и знаниями для оценки всех возможных альтернатив. Как правило, он ограничивает число вариантов выбора несколькими наиболее желательными альтернативами, поскольку поиск оптимального решения занимает слишком много времени.

Для сравнения возможных альтернатив необходимо располагать критерием, относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой из них. Руководитель при оценке возможных решений, как правило, пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, поэтому очень важно определить вероятность осуществления каждого возможного решения в соответствии с измерениями. Для реализации выбирается альтернатива с наиболее благоприятными прогнозируемыми общими последствиями.

Может получиться так, что ни один из рассмотренных вариантов не будет является лучшим решением. В этом случае решение зависит от практического опыта менеджера.

Истинная ценность любого решения может быть определена только после его реализации. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кто должен будет его исполнять. Чаще же руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать, что его выбор несет благо для организации и ее работников [3].

Необходимо учитывать, что принятие решения — это во многом искусство компромисса. Выигрыш в чем-то одном почти всегда достигается в ущерб другому. Процесс принятия решения связан с выявлением и сопоставлением имеющихся плюсов и минусов с целью получения оптимального результата.