Мотивация в системе менеджмента

1. Теория мотивации трудовой деятельности

1.1 Сущность, функции и основные принципы мотивации трудовой деятельности

1.2 Внешняя и внутренняя мотивация

1.3 Современные теории мотивации трудовой деятельности

2. Анализ мотивации персонала ООО «Трейд-Сервис»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Трейд-Сервис»

2.2 Анализ уровня мотивации работников ООО «Трейд-Сервис» и основных методов мотивации персонала

3. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в организации

3.1 Основные этапы по совершенствованию механизма мотивации персонала в ООО «Трейд-Сервис»

3.2 Совершенствование механизма мотивации работников ООО «Трейд-Сервис»

Заключение

Список использованных источников

мотивация трудовая деятельность работник

Создавшаяся в нашей стране сложная социально-экономическая ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, для устойчивости ее существования, вносят значительную неопределенность в жизнь практически каждого человека.

Человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере эффективного государственного управления и успешного предпринимательства. Известная, всем фраза «Кадры решают все!» стала «головной болью» руководителя любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен и трудноструктурируем. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, затрагивающих слабо предсказуемые черты характера индивида. Мотивация труда — одна из важнейших задач управления, решение которой тесно связано с социологией и психологией управления. Ее важность определяется, с одной стороны, тем постоянством, с каким она возникает в деятельности руководителя, а с другой стороны, тем значением, которое она приобрела в условиях происходящих радикальных социально-экономических изменений. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации функции мотивации и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, А. Якокка отмечает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». [2;с.16]

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Предметом исследования является мотивация в системе менеджмента.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «ТрейдСервис».

Цель данной работы — изучить сущность мотивации трудовой деятельности как подсистемы управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть место мотивации в структуре трудовых ресурсов;

— изучить современный взгляд на теорию мотивации с различных точек зрения ведущих специалистов этой области;

— проанализировать экономические и неэкономические способы мотивирования персонала.

Методология и методика исследования. Основу курсовой работы составляют исследования российских и зарубежных специалистов в области менеджмента, психологии менеджмента и психологии управления персоналом. При изучении мотивации трудовой деятельности были использованы труды Карпова А. В, Ильина Г. Л., Веснина В. Р., и др.

Методологической посылкой при рассмотрении данной темы явились научное мировоззрение Маслоу, Р. Вудвортса, Д. МакКлелланда, А. Уайта, К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Дж. Адамса и их критический подход к проблеме мотивации посредством удовлетворения потребностей.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность, функции и основные принципы мотивации трудовой деятельности

Человека побуждает к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.[3;с.156]

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это — внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам.

Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные. [5;с.23]

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimuli — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). 5;с.24]

Речь идет о мотивации и стимуляции. В свете сказанного различие между ними вполне очевидно.

Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). Здесь необходимо различать два понятия, которые часто смешиваются. Стимулы — это и есть набор средств, которыми располагает руководитель для решения проблемы мотивации. Мотивы — это стимулы, приобретшие характер внутренних побуждений личности, ставшие личностно значимыми в результате их включения в систему мотивов личности.

Экономические методы стимулирования

Одним из факторов успешного развития организации является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий — на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью. 1;с.103]

Неэкономические методы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе. [10;с.157]

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

1.2 Внешняя и внутренняя мотивация

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

В 20-е гг. XX в. американские ученые Р. Вудвортс и А. Уайт показали, что человеческому организму, помимо этих — гомеостатических, результативных потребностей, присуща и врожденная потребность функционировать — видеть, слышать, чувствовать, испытывать возбуждение, действовать, стремиться к чему-либо и т. д. [13; с.28].

Эта потребность приводит к активности, которая выполняется не ради какого-либо результата, а ради самого процесса действования. Прогресс, а не результат действования, сама активность являются «удовлетворителями» этой потребности.

Она носит, таким образом, процессуальный характер, а все виды ее модификаций лежат в основе так называемой самодеятельности. Это — активность, выполняемая ради нее самой и того чувства удовольствия, которое возникает от ее процесса. Такая побудительная сила получила название внутренней мотивации ее источник находится не вне деятельности, а внутри нее самой.

Система внутренней мотивации имеет ряд специфических особенностей, проявляющихся даже в наименее развитых ее формах.

Стремление к новизне: прекращение поступления информации извне вызывает сильнейшие негативные эмоции и столь же сильную потребность компенсировать «информационный вакуум». Если это невозможно, возникает состояние сенсорной депривации, которое может привести к серьезным нервно-психическим расстройствам.

Стремление к двигательной активности: потребность в элементарной двигательной активности является простейшим проявлением, формой внутренней мотивации.

Стремление к эффективному и «экономному» освоению мира и поведению в нем: не просто активность, но и стремление к выбору наиболее эффективных ее форм, приводящих к лучшим результатам, также считается одной из самостоятельных и врожденных потребностей. Ее удовлетворение рассматривается как источник сильных положительных эмоций.

Стремление к самодетерминации: человеку присуща потребность «ощущать себя причиной своего поведения», быть хозяином себя и своего поведения. И наоборот, ему свойственна потребность «сопротивляться» отношению к нему как к средству, управлению им извне. Человек склонен считать, что именно его «Я» есть главный источник его поведения; вести себя так, чтобы укрепить это мнение.

Стремление к самоактуализации тесно связано с предыдущей особенностью. Оно проявляется в том, что человек не просто рассматривает свое «Я» как главную причину своих поступков, но и стремится максимально полно реализовать эту причину. Это — потребность человека «осуществить то, что он может осуществить» (А. Маслоу), полностью реализовать свой личностный потенциал. [8;с.237]

Между системами внешней и внутренней мотивации существуют достаточно сложные и закономерные отношения. Во-первых, реализация внешних мотивов может усиливать внутренние мотивы. Во-вторых, реализация внутренних мотивов может приводить к формированию новых — более сложных результативных (внешних) мотивов, чем интереснее работа, тем большего хочется в ней и через нее достичь.

Наконец, еще одним проявлением дисгармоничности двух мотивационных систем выступает явление так называемого разрушения внутренней мотивации под влиянием гипертрофии внешних мотивов и стимулов. В психологических исследованиях были установлены следующие закономерности. Если внешнее вознаграждение за какую-либо деятельность достаточно высоко и, в особенности, если оно не вполне пропорционально объективно достигаемым результатам этой деятельности, реальному вкладу в нее субъекта, происходит заметное снижение интереса к самому процессу деятельности.

Как внешние, так и внутренние мотивы реализуются в деятельности через формулировку и достижение соответствующих им целей.

Цели, соответствующие внешним мотивам, обозначаются понятием экстринсивных целей, а соответствующие внутренним мотивам — понятием интринсивных целей. Выше отмечалось, что в результате соотнесения мотивов с целями субъекта формируется особое и важнейшее психологическое образование — личностный смысл деятельности. Он характеризует общее отношение личности к деятельности, показывает, что на самом деле она означает для личности. [2;с.182]

1.3 Современные теории мотивации трудовой деятельности

Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно. 4;с.152]

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (рис. 1).

Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упадет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому включению потребности более высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать. 11;с.21]

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и прочее.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т. п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы.

Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера. 2;с.123]

Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Он выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;

потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;

потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. 17;с.20]

Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. 2;с.69]

Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия последней.

Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, Поскольку это лишь создает предпосылки для активности.

Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение — дело реальное. [14;с.18]

В теории ожиданий В. Врум показал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Ожидание бывает двух видов:

а) возможности выполнения какой-то работы;

б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового. 1;с.178]

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот.

При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и прочее.

Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации. 2;с.86'

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается.

Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, Как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.

Теория постановки целей Э. Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. 2;с.202]

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

В целом современными принципами мотивации считаются:

— создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

— сохранение занятости;

— предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.;

— защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

— справедливое распределение доходов и эффекта;

— возрастание премиальной части оплаты труда. [17;с.466]

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ТРЕЙД-СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Трейд-Сервис»

ООО «Трейд-Сервис», создано в 2003 году в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации: Гражданским кодексом Российской федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование Общества:

Общество с Ограниченной Ответственностью «Трейд-Сервис».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Челябинск, ул. Ворошилова, 17. Предприятие возглавляет директор ООО «Трейд-Сервис» Меньшенин Александр Анатольевич ООО «Трейд-Сервис» самостоятельно в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыты, распределение чистой прибыли, если это не противоречит положением Устава.

Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными. Данная организация имеет собственную круглую печать с наименование Общества, а также бланки и другие атрибуты с фирменной символикой Общества. Открывает расчетные и иные счета в кредитных учреждениях.

Предприятие специализируется на предоставлении услуг по:

транспортно-перевозочной деятельности;

оказании услуг по перевозкам населения города;

другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Деятельность Общества не ограничивается выше названным. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основными задачами для достижения заданной цели являются:

— организация стабильной деятельности предприятия;

— эффективное использование имеющихся ресурсов предприятия.

Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многом определяет эффективность управления. На ООО «Трейд-Сервис» линейно-функциональная структура управления. Достоинства структуры освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Трейд-Сервис»

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

В обществе различают следующие функции управления:

— общее руководство, руководство внешними хозяйственно-экономическими связями осуществляет директор организации;

— внутрифирменное экономическое руководство — главный бухгалтер.

Органам управления ООО «Трейд-Сервис» является — единоличный исполнительный орган (директор), который осуществляет общее руководство деятельностью организации.

Для оказания помощи директору имеется заместитель, деятельность которого организуется по функциональному признаку, т. е. ему поручается выполнение функций, связанных с управлением только определенной стороной деятельности организации.

2.2 Анализ уровня мотивации работников ООО «Трейд-Сервис» и основных методов мотивации персонала

Персонал предприятия — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров [17,с.7].

Анализ данных отдела кадров показывает, что если в начале своей деятельности штат сотрудников составлял 35 человек, в 2007 он насчитывал 40 человек, в начале 2008 — 45 человек, то на начало 2009 года обороты деятельности потребовали увеличения кадрового состава до 105 человек.

В таблице 2.1. показано отношение среднесписочной численности и штатной численности персонала ООО «Трейд-Сервис».

Таблица 2.1.

Штатная и среднесписочная численность персонала

По этим данным таблицы 2.1 видно, что, что штат предприятия укомплектован не полностью.

На рис. 2.2 показана динамика среднесписочной численности и штатной численности персонала ООО «Трейд-Сервис».

Рисунок 2.2. Динамика численности персонала предприятия ООО «Трейд-Сервис»

При детальном анализе должностей выяснилось, что вакантными остаются места с низким уровнем заработной платы. Попросту люди не идут на низкооплачиваемые работы. Вакантными остаются в основном профессии водителей и обслуживающего персонала. Также, за последний год уволилось два специалиста с высшим образованием в возрасте 30 лет.

Доля административных работников в общей численности сотрудников предприятия за последние два года сокращалась вследствие политики руководства не принимать новых сотрудников в административный аппарат, это привело к снижению норм управляемости и подконтрольности основных рабочих (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Характеристика персонала по категориям Работа с персоналом на ООО «Трейд-Сервис» осуществляется менеджером по кадрам под руководством директора предприятия. Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Трейд-Сервис» в кадрах, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Работа кадровой службы предприятия неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном из внешних источников, несмотря на то, что набор из внутренних резервов обходится дешевле. Это снижает заинтересованность сотрудников предприятия, ухудшает моральный климат и снижает привязанность работников к организации, что в свою очередь повышает текучесть кадрового состава.

Коэффициент текучести кадров за последние четыре года вырос на 0,02 (рис. 2.4.). Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала предприятия.

Рис. 2.4. Динамика текучести персонала предприятия ООО «Трейд — Сервис»

Отбор кандидатов на вакантное место на ООО «Трейд-Сервис» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении. После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Отбор персонала

Как видно из таблицы 2.2, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. Наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые места, а у предприятия нет необходимого резерва кадров для занятия этих должностей.

Создание кадрового резерва сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться только по руководящим специальностям.

Также следует отметить, что на предприятии отсутствует постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Существующее на ООО «Трейд-Сервис» обучение ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель — привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

— при введении новых стандартов работы;

— при возникновении требований повышения эффективности работы;

— при появлении новых технологий;

— при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

— при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет руководитель предприятия, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 2.3.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «Трейд-Сервис». Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий.

Таблица 2.3

Обучение и повышение квалификации персонала, чел.

Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие:

— Медицинское обслуживание и социальное страхование. В связи со спецификой работы медицинское обслуживание водителей проводится один раз в день. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. С остальными сотрудниками предприятия медицинское обслуживание не проводится.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Виды поощрений

По данным бухгалтерии года различные виды поощрений получили 7 работников предприятия.

Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты поощрения персонала

Поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

На предприятии правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Трудовой договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Оплата труда производится на основе штатного расписания. В ООО «Трейд-Сервис» действует контрактная форма оплаты труда и должностные оклады.

Должностные оклады работникам Предприятия рассчитываются по следующей формуле:

О = (ПМ К1) К2 К3,

где: О — оклад работника ;

ПМпрожиточный минимум по РФ;

К1 — коэффициент тарифной сетки, К2 — коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 — коэффициент учитывающий условия труда.

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

В зависимости от финансовых возможностей к начисленной согласно штатному расписанию заработной плате добавляют премии.

Система оплаты труда, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается руководством предприятия.

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными директором предприятия.

Периодически, с учетом инфляции, минимальный уровень зарплаты пересматривается, устанавливая его в размере не ниже минимальной заработной платы.

Существуют доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ в пределах экономии фонда оплаты труда, с учетом фактической загрузки оставшихся, конкретный размер доплаты работнику устанавливается директором предприятия. За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополнительную оплату.

Устанавливаются следующие виды доплат за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого.

Исчисление среднего заработка для оплаты отпуска производится в соответствии с существующими нормативными актами.

Выплата заработной платы работникам ООО «Трейд-Сервис» производится 2 раза в месяц:

— аванс 25−30 числа текущего;

— зарплата, причитающуюся в окончательный расчет, перечисляется 10−15 числа следующего месяца.

В пределах утвержденной сметы фонда потребления, образованного за счет прибыли, предприятие может оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя директора ООО «Трейд-Сервис» в следующих случаях:

— в случае смерти родственников;

— при рождении ребенка.

На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда. Кроме того, на предприятии не применяется ни одна из современных форм оплаты труда, которые обладают наивысшим уровнем мотивационных элементов, (например, системы Хелси, Рована, Барта, «Импроше» и т. д.).

В качестве нематериального стимулирования можно выделить существующую в организации комнату отдыха и приема пищи.

Анализ внутренней среды предприятия показал, что на ООО «Трейд-Сервис» работает квалифицированный персонал. Многие работники имеют одно или два высших образования, т. е. люди, имеющие сознательность и оформившееся взгляды. На предприятии присутствует функциональное разделение труда сотрудников в соответствии с их квалификацией и персональными возможностями. Помимо разделения, на предприятии существует и кооперация труда. Подразумевающая взаимосвязь всех структурных подразделений. Вся деятельность предприятия подкреплена нормативными документами.

Также для повышения эффективной деятельности внутренней среды на предприятии используется широкий набор методов управления, таких как организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

3. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в организации

3.1 Основные этапы по совершенствованию механизма мотивации персонала в ООО «Трейд-Сервис»

Изучив систему управления персоналом на ООО «Трейд-Сервис» можно отметить, что существует необходимость ее совершенствования.

В качестве основных проблем также можно отметить:

1. На предприятии отсутствует четко обозначенная кадровая политика.

2. Отсутствие поощрения инициативы работника и материальнонеденежного стимулирования.

3. Система отбора персонала построена на привлечении из внешних источников, что значительно повышает затраты предприятия и снижает мотивацию сотрудников.

4. Не эффективная расстановка кадрового состава.

Исходя из этого можно выявить следующие приоритетные направления:

— совершенствование системы мотивации и стимулирования труда, которая выражается в:

— совершенствовании организации расстановки персонала;

— организации планирования потребности персонала и разработки методики отбора претендентов на вакантные должности;

— информированности сотрудников организации.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного — психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

— выезд на природу;

— проведение спортивных мероприятий;

— проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая смена».

На предприятии есть водительский состав, приносящий основную прибыль. Для наиболее эффективной работы нужно помнить:

— 20% работников всегда обеспечивают 80% прибыли;

— система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов прибыли в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из водителей больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

— лучшие (или все) водители должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу;

— ценные именные подарки:

Для мужчин можно использовать часы, ручки с нанесением логотипа и названия компании (соответственно подарки должны быть достаточно качественными).

Для женщин можно использовать более широкий ассортимент подарков.

Так же необходимо использовать различные грамоты, благодарности, отпечатанные желательно на хорошей бумаге, завизированные печатью и подписью высшего руководства, к этим грамотам прилагать рамки, чтобы сотрудники не прятали врученные бумаги в стол, а вывешивали их на рабочих местах (сотрудник должен получать одобрение и признание своего права быть успешным в той области деятельности, в которой он трудится).

Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованы и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей.

Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

Планирование персонала должно осуществляться в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Наиболее важным положительным моментом, влияющим на мотивацию сотрудников предприятии, будет продвижение по карьерной лестнице сотрудника из внутренних резервов. Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы.

Здесь можно руководству компании порекомендовать:

А) Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях Б) Конкретное продвижение по службе Сведем в таблицу 3.1. рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Таблица 3.1