Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса на ОАО «Рудоавтоматика»

Дипломная работа по дисциплине «Антикризисное управление»

Тема: «Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса на ОАО „Рудоавтоматика“»

1. Теоретико-методические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Система антикризисного управления персоналом, общие и частные принципы управления

1.2 Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации

1.3 Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

2. Анализ процесса управления персоналом предприятия в условиях кризиса

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Рудоавтоматика»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Анализ организационной структуры управления и ресурсного обеспечения системы управления в условиях кризиса

3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления и разработка стратегии выхода из кризиса в ОАО «Рудоавтоматика»

Заключение

Список использованной литературы Приложения

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно. Однако в последнее время все больше экономистов обращаются к теме антикризисного управления в общем и антикризисного управления персоналом в частности.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом.

Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях — это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочие факторы.

Грамотно выстроенная антикризисная стратегия управления персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей стратегии вывода предприятия из кризиса. Отсюда становится понятной актуальность рассматриваемой темы.

Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических сторон процесса управления персоналом предприятия в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) раскрыть понятие антикризисного управления персоналом;

2) рассмотреть общие и частные принципы антикризисного управления персоналом;

3) провести анализ сущности и принципов антикризисной кадровой политики, рассмотреть виды кадровой политики в условиях кризиса;

4) проанализировать аспекты финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия — ОАО «Рудоавтоматика»;

5) оценить организационную структуру ОАО «Рудоавтоматика»;

6) разработать рекомендации по формированию антикризисной кадровой стратегии на предприятии.

Базой исследования является ОАО «Рудоавтоматика», объектом исследованиясистема антикризисного управления персоналом на данном предприятии.

При написании дипломной работы были использованы следующие источники: учебная литература, источники периодической литературы, публикации на тему в сети Интернет, бухгалтерская отчетность предприятия.

1. Теоретико-методические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Система антикризисного управления персоналом, общие и частные принципы управления

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [14, с. 74]

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом [1, с. 35].

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга [2, с. 328]. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощи в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничество с государственной службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, то есть определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Стратегической задачей системы антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия [14, с. 76]

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию антикризисной стратегии может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия [16, с. 139]:

а) фаза агитациисоздание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;

б) фаза профессионального ростасоздание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

в) фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

1.2 Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации

Кадровая антикризисная политика — составляющая стратегии вывода предприятия из кризиса. Она определяет характер взаимоотношений руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой антикризисной политики — сохранить кадровый потенциал предприятия для обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из кризиса [19, с. 158].

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда [5, с. 255].

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации [14, с. 80]

Антикризисная кадровая политика должна быть [6, с. 153]:

1) реалистичной, созидательной, т. е. ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками;

2) комплексной, то есть базироваться на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывать различные аспекты регулирования управленческих процессов;

3) единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них;

4) рациональной и превентивной, носящей упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов;

5) демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

6) духовной и нравственной, проявляющейся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации;

7) законопослушной, опирающейся на прочный законодательный, правовой фундамент.

В кадровой политике реализуется поэтапно [5, с. 255]:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий [12, с. 167].

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

Также некоторые экономисты (например, Чернявский А.Д.) выделяют авантюристическую кадровую политику.

Авантюристическая — руководство предприятия не имеет качественного диагноза развития кризисной ситуации и обоснованного прогноза ее развития, но стремится влиять на нее доступными методами [19, с. 159].

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политикиоткрытую и закрытую [16, с. 112].

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия [17]:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления [9, с. 15].

Все многообразие принципов управления персоналом целесообразно разделить на общие, специфические и частные принципы [14, с. 85].

Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, — научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Специфические принципы делятся на две подгруппы. В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками, разделяемые работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 «передовых принципов»:

1) сильная вера в индивидуализм (уважение к личности);

2) работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;

3) единый статус всех работников;

4) приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

5) продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

6) делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

7) преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

8) поощрение разногласий;

9) развитие горизонтальных связей;

10) институциализация изменений.

К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.

Рассмотрим некоторые частные принципы подробнее. Принцип формирования уникального кадрового потенциала [19, с. 164].

Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро персонала. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

а) существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

б) недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

в) представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

г) являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

д) могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

е) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

ж) имеют важное значение для разработки основной, а, в конечном счете, и всей выпускаемой на предприятии продукции;

и) существенны для реализации стратегических планов фирмы;

к) служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

л) обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, можно выделить четыре возможные кадровые ситуации в организации. Необходимо выбрать тип поведения руководителя в каждой из возможных ситуаций (таблица 1).

Таблица 1-Перечень кадровых ситуаций в антикризисном управлении

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое.

Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на «общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников.

Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, может быть названо антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обученияинструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

Существует несколько методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления [5, с. 258]:

Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

а) не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

б) до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

в) выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в таблице 2.

Таблица 2- Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

1.3 Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации.

Стратегия управления персоналомэто разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию [15, с. 212].

Стратегия управления персоналом кризисной организации включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала организации в максимально сжатые сроки [11, с. 15]

Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

* стратегический (от трех до пяти лет);

* управленческий (один-три года);

* практический уровень оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

* предпринимательская — поиск новых рынков и продуктов;

* динамического роста — расширение присутствия на рынке;

* прибыльности — максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

* ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Стратегия антикризисного управления персоналом предполагает целенаправленное воздействие на три кадровые компоненты предприятия: политику, внутриорганизационную среду и персонал.

Стратегия антикризисного управления персоналом состоит их трех последовательно сменяющих стадий кадрового реформирования: диагностики внутриорганизационной среды предприятия, лечения и выздоровления.

Стадия диагностики внутриорганизационной среды предприятия.

Эта подсистема состоит из четырех последовательных этапов: презентации, «погружения в кризис», диагностики и адаптации.

1. Этап — «Презентация» — представление арбитражного управляющего работникам предприятия.

На этом этапе у работников предприятия, как правило, уже сформирована не персонифицированная установка на противостояние руководству предприятия. Стратегия антикризисного управления персоналом предусматривает реализацию комплекса мер, в том числе, создающих во внутриорганизационной среде стрессовые ситуации, поэтому на начальном этапе ее возможности используются для формирования имиджа нового управляющего как профессионала своего дела, создается и поддерживается позитивный имидж арбитражного управляющего, начиная с момента представления и до момента вывода предприятия из кризиса.

2. Этап — «Погружения в кризис» — подготовка арбитражным управляющим работников предприятия к перестройке мышления и вовлечению в процесс организационных изменений, посредством погружения в состояние кризиса.

Чтобы изменить психологические установки у работников кризисного предприятия, необходимо подвергнуть их воздействию стресса. То есть, погрузить их в экстремальную ситуацию, добившись состояния концентрации и мобилизации внутренних сил и резервов. Это достигается доведением до работников информации о состоянии предприятия с интерпретацией их в формате «презентация кризиса», а для того, чтобы эти скрытые резервы не вылились в агрессию против нового руководства необходимо обозначить пути выхода из кризиса с использованием реинижиниринговых мероприятий.

3. Этап — «Диагностика» — диагностика внутриорганизационной среды предприятия.

Диагностика внутриорганизационной среды предприятия состоит из анализа существующей организационной культуры предприятия, социальнопсихологического состояния персонала и предварительной аттестации персонала.

4. Этап — «Адаптация» — адаптация общей антикризисной программыреинжиниринга и кадровой политикиидеологической компании.

На этом этапе проводится обработка результатов диагностики внутриорганизационной среды, корректировка плана изменений, прогнозирование точек роста и сопротивления во внутри организационной среде. На основании этой комплексной картины проводится корректировка антикризисной программы и плана идеологической компании.

Параллельно с этим, арбитражный управляющий занимается группировкой структурных «бизнесединиц» предприятия на основе модели ЦФА, исходя из особенностей предприятия.

Стадия «лечения» внутриорганизационной среды.

Эта подсистема состоит из 4 последовательных этапов: правила игры, организационно — деловая игра, мониторинг и оптимизация.

1. Этап — «Правила игры» — заложение новых «правил игры» в работе арбитражного управляющего.

На данном этапе руководством предприятия задаются направления внутриорганизационным изменениям и презентация новой кадровой политики (принципы, подходы, построение промежуточной организационной культуры предприятия). Информация о ранжировании и рейтингах доводиться до работников предприятия. Осуществляется построение схемы инсталляции новой кадровой идеологии в русле антикризисной программы и запуск целенаправленного процесса внутриорганизационных изменений. Затем раскрывается и доводится до работников предприятия содержание новой кадровой идеологии, направленной на эффективное взаимодействие ЦФА в структуре управления предприятием.

2. Этап — «Организационно — деловая игра» — освоение деятельности работниками предприятия в условиях новой структуры управления предприятием.

Этот этап предусматривает проведение организационно-деловой игры (ОДИ) на освоение коммуникативных связей в структуре управления ЦФА. Группировка работников предприятия в команды ОДИ производится на основе принадлежности их к тому или иному ЦФА. В процессе участия в ОДИ у работника предприятия происходит изменение приоритетов и установок в новых условиях диктуемых системой управления. Происходит прививание взглядов работнику предприятия на будущее функционирование и развитие предприятия через освоения совместной деятельности. Во время проведения ОДИ развивается стихийный процесс командообразования, в котором переживают «второе рождение» ранее не востребованные компетентные сотрудники.

3. Этап — «Мониторинг» — контроль развития внутриорганизационных процессов, включая формирование новых неформальных групп на основе ЦФА; текущая аттестация на основе рефлексии ОДИ.

На этом этапе начинают складываться новые неформальные группы по принципу отношения к новой кадровой идеологии и антикризисной программе: происходит формирование неформальных групп работников, разделяющих позицию руководства и групп работниковочагов сопротивления. Руководству предприятия необходимо осуществлять контроль за развитием внутриорганизационных процессов, выявить деструкторов коммуникации и возбудителей сопротивления новой идеологии, определить состав вновь сформированных неформальных групп. Арбитражному управляющему важно закрепить вновь сформировавшиеся навыки и способы взаимодействия на основе ЦФА, поэтому среди работников предприятия проводится рефлексия на организационноделовую игру и выработка общего понимания будущего организации участниками ОДИ. Параллельно арбитражным управляющим проводится оценка результатов совместной деятельности работников предприятия.

Чтобы учесть и оценить рост обучаемости работников новой форме функционирования предприятия руководством предприятия проводится текущая аттестация персонала с целью выявления изменений установок работников предприятия, установок работников на установившиеся в результате взаимодействия межличностные связи и составления рейтингов работников.

Доведение рейтингов арбитражным управляющим до работников предприятия служит подкреплением позитивно направленной активности работников и гашением негативной.

4. Этап — «Оптимизация» — оптимизация кадрового состава предприятия.

На этом этапе осуществляются мероприятия по освобождению предприятия от кадрового балласта; сокращение персонала (деструкторов коммуникации, анархистов — бунтарей, активистов сопротивления); ротация работников предприятия на соответствие занимаемой должности профессиональному уровню.

Стадия выздоровления внутриорганизационной среды стратегии антикризисного управления персоналом.

Эта подсистема состоит из четырех последовательных этапов: кадрового фундамента, испытания на прочность, легитимизации и утверждения.

1. Этап — «Кадровый фундамент» — закладка кадрового «фундамента» предприятия.

Формирования из числа успешно прошедших текущую аттестацию на основе ОДИ работников предприятия — кадрового ядра. Идеологическая обработка кадрового ядра, механизм подкрепления позитивных установок работников предприятия. Формирование кадровым ядром предприятия новой организационной культуры органично совместимой с антикризисной стратегией. Новая организационная культура является промежуточной и отражает реальное состояние предприятия и направлена на выживание предприятия.

2. Этап — «Испытание на прочность» — тестирование организационных систем и подготовка организационных систем к функционированию.

На этом этапе предусматривается закрепление идеологии и деятельности путем запуска холостого процесса функционирования предприятия — «испытание на прочность», общеорганизационный тренинг всех подсистем предприятия. Арбитражный управляющий проверяет готовность работников к функционированию в рамках предприятия, команды, своего рабочего места; распределяет и закрепляет роли в командах ЦФА, налаживает коммуникации между ЦФА и отношения во внутриорганизационной среде; определяет уровень внутри и межкомандного взаимодействия.

3. Этап — «Легитимизация» — привлечение кадрового «ядра» предприятия к участию в доработке положений, регламентирующих функционирование предприятие.

Этот этапом предусматривает вовлечение арбитражным управляющим кадрового «ядра» предприятия в процесс доведения к окончательной форме основных регламентирующих положений функционирования предприятия и ЦФА (миссия, цели, стратегия, план финансового оздоровления). Благодаря этой процедуре арбитражный управляющий заручается психологической поддержкой работников предприятия, так как, участвуя в разработке «правил» они будут стараться придерживаться выработанных норм, считая их справедливыми. Сам процесс привлечения персонала к участию в работе над стратегически важными документами повышает мотивацию работников предприятия и формирует их в команду последователей за лидеромарбитражным управляющим предприятия.

4. Этап — «Утверждение» — окончательное утверждение организационной структуры.

Этим этапом предусматривается проведение итоговой аттестации на основе рефлексии, тестирования организационных систем и процесса легитимизации основных положений предприятия; утверждение руководством предприятия (арбитражным управляющим) структуры ЦФА, определение кандидатур и назначение руководителей подразделений, утверждение резерва на продвижение. Подписание работниками предприятия обязательств по исполнению миссии предприятия, заключения новых контрактов, утверждение в должности работников.

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы [4, с. 288]:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2 Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).

Таким образом, организационные факторы эффективности персонала, во-первых, связаны с умеренной децентрализацией структуры управления, во-вторых, предполагают сбалансированное распределение функций управления персоналом на уровнях корпоративного центра, бизнес-единиц и дуальных структур.

Инерционность структуры предприятия создает опасность имитации прогрессивных организационных изменений при формальной трансформации ранее существовавших подразделений в новые с сохранением прежних методов работы.

Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов.

Таким образом, в составе антикризисного управления организацией должна присутствовать антикризисная стратегия управления персоналом. Антикризисное управление персоналом представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов в сфере управления предприятия, а также минимизацию их негативных последствий для производственного процесса.

Управление персоналом организации как элемент антикризисных программ и повышение уровня конкурентоспособности организации в условиях кризиса в решающей степени определяются качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльности к организации и мотивацией. Также немаловажную роль для эффективной деятельности организации имеют качества отдельных руководителей. Однако стабильность и степень «выживаемости» организации зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей на предприятии кадровой политикой.

2. Анализ процесса управления персоналом предприятия в условиях кризиса

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Рудоавтоматика»

Предприятие СПТП «Рудоавтоматика» было создано в 1976 году для изготовления экспериментальных и опытных образцов новой техники по разработкам специализированных и проектных институтов для постановки на серийное производство на крупных предприятиях России.

В 1991;1992г.г. услуги, которые выполняло предприятие, оказались не востребованы, поэтому новое руководство перепрофилировало ОАО «Рудоавтоматика» в завод-изготовитель, определив приоритетное направление — разработку и изготовление совместно с Московским Энергетическим Институтом (г. Москва) низковольтных комплектных устройств управления экскаваторных электроприводов и устройств безопасности.

Место нахождения открытого акционерного общества «Рудоавтоматика»: 307 170, Курская обл., г. Железногорск, ул. Мира.1 Зарегистрировано администрацией г. Железногорска 16.05.2002 г. и внесено в ИГР 27.11,2002 г. за № 1 024 601 219 004.

Устав общества с изменениями и дополнениями зарегистрирован ИМНС № 3 России по Курской области 26.04.2002 года.

Размер уставного капитала составляет 3258 рублей и полностью оплачен. размещено 16 290 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 20 копеек каждая.

Уставный капитал распределен между акционерами следующим образом: — ООО «ЛАД» -29%; ООО «Торговый Дом» — 15,9%; физические лица — 55,1%. Государство не имеет доли в уставном капитале общества.

Основным видом деятельности акционерного общества является производство продукции для горнорудных предприятий: низковольтные комплектные устройства для систем управления электроприводами экскаваторов; устройства безопасности; устройства защиты дробильно-размольного оборудования от попадания металлических предметов; оборудование для подземных рудников и шахт.

Основные потребители продукции: ОАО «Лебединский ГОК» г. Губкин; АО «Сколовско-Сарбайское ГПО» Казахстан; ОАО «Стойленский ГОК», г. Старый Оскол; ОАО «Жайремский ГОК», Казахстан; ОАО «Полтавский ГОК», Украина; ОАО «Северный ГОК», Украина; ОАО «Ижорские заводы», г. Санкт-Петербург. ЗАО «Новокраматорский машиностроительный завод», Украина.

Основные поставщики: ОАО «НП Подольсккабель» (провод, кабель); ООО «ЦУП ЧЭАЗ» (реле, контакторы); ОАО «Электрозавод» (трансформаторы); ЗАО «Протон-Электротекс» (модули, диоды); ООО «РС Логистика» (амперметры, вольтметры).

Основные конкуренты ОАО «Рудоавтоматика»: ООО «Объединенная энергия» г. Москва; ЗАО «РОБИТЕКС» г. Екатеринбург.

ОАО «Рудоавтоматика» относится к предприятиям с полным производственным циклом, включающим все этапы изготовления изделий от проектирования до сборки.

Производство продукции является мелкосерийным. Высокий уровень организации конструкторской, технологической подготовки и автоматизации производства обеспечивает достижение «зрелости» изделий и их стандартизации. Объектами производства на машиностроительном предприятии является продукция, выпуск которой осуществляется на основе своевременно и качественно проведенной технической подготовки производства, заключающейся в разработке конструкторских чертежей, технологических процессов, нормирования и эффективного планирования этого процесса.

ОАО «Рудоавтоматика» ведет социально-отвественный бизнес: участвует во всех благотворительных акциях города и оказывает помощь различным организациям и конкретным людям.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Проведем анализ технико-экономических показателей работы предприятия за 2006;2008 годы на основе его бухгалтерской отчетности (Приложения А-Е).

Проанализируем общее имущественное положение предприятия в 2006;2008 годах (таблица 3).

Таблица 3 — Основные показатели оценки имущественного положения ОАО «Рудоавтоматика» за 2006;2008 годы

Из таблицы видно, что за рассматриваемый период происходит рост абсолютных значений составляющих баланса предприятия. Величина собственного капитала растет на 91,9% в 2007 году и на 72,9% в 2008 году. Темп роста оборотного капитала выше, чем собственного капитала. Величина основного капитала снижается в 2007 году на 67 тысяч рублей по сравнению с 2006 годом, в 2008 году — на 15,1%.

В составе капитала предприятия доля внеоборотных активов снижается, а доля оборотных — увеличивается, что может быть отражением негативных тенденций в управлении оборотным капиталом предприятия.

При этом доля собственного капитала — увеличивается, а доля заемных источников формирования имущества предприятия снижается. То есть, увеличение собственного капитала используется на увеличение оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика».

Проведем анализ эффективности использования основных средств на предприятии (таблица 4).

Таблица 4- Анализ эффективности использования основных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006;2008 годы

Из таблицы видно, что за рассматриваемый период выручка от реализации на предприятии увеличивалась достаточно высокими темпами: в 2007 году темп роста составляет 142,5%, в 2008 году-165,2%. При этом около половины реализованной продукции приходится на экспорт, в основном на Украину и Казахстан. Величина экспортируемой продукции увеличивается с течением времени, однако доля ее в общей величине реализации в 2008 году снижается с 55% до 43%.

Величина чистой прибыли также растет опережающими (по сравнению с темпом роста среднегодовой стоимости основных средств) темпами-305,3% в 2007 году и 146,8% в 2008 году. При этом среднегодовая стоимость основных средств остается почти на уровне 2006 года, темп роста в 2007 году-106,4%, в 2008 году-107,1%.

Такое состояние общей стоимости основных средств, при росте среднесписочной численности сотрудников в 2007 году в 1,59 раза, дает снижение показателя фондовооруженности на 22,96 тысячи рублей; в 2008 году по сравнению с 2007 годом рост показателя фондовооруженности составил 540 рублей на сотрудника.

Однако такое положение вещей отрицательно не сказалось на конечных результатах работы предприятия, то есть основные средства использовались в 2007 году эффективнее по сравнению с 2006 годом: об этом говорит повышение показателей фондоотдачи предприятия, их величина растет за 2006;2008 годы, то есть в каждом следующем году на каждый рубль основных средств приходится больший объем выручки от реализации и чистой прибыли по сравнению с предыдущим годом.

Снижение показателя фондоемкости по финансовому результату подтверждаетэффективность использования основных средств на предприятии с течением времени увеличивается.

Анализ использования оборотного капитала на предприятии целесообразно начать с оценки состава и структуры оборотных средств (таблица 5).

Таблица 5- Состав и структура оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006;2008 годы