Совокупность доверия и требовательности для эффективности делегирования полномочий

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно совмещать, но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Но все-таки его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от центра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель — это, в первую очередь, профессионал, и он не только тянет на себе воз, погружаясь в во всю атмосферу, но и уходит вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

У руководителя организации присутствую узкие организационные рамки, такие как:

выдача заданий в пределах обязанностей подчиненных;

повседневная передача поручений;

принятие мелких управленческих решений на ходу;

передача дополнительных разъяснений;

дополнение принятых решений новыми;

торможение тех решений, которые перестали исполняться;

принятие на себя роли приказчика, надсмотрщика;

организационная среда может быть наполнена некачественными решениями и (или) перегружена управленческими циклами.

К широким организационным рамкам руководителя относят следующее:

выдача заданий в расширенных пределах обязанностей;

разовая передача поручений;

право работников на свободу маневра;

отладка постоянной обратной связи с работниками;

право работников решать на месте;

самоувязка управленческих решений в новые звенья;

принятие себя в роли советчика, консультанта;

организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, то есть право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального просмотра этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолеть противоречие: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного нового замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут компенсировать это неудобство:

доверием к нему;

договоренностью о пределах своих обязанностей;

возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих;

требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких обстоятельствах руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на обратной связи со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует, как уже выяснилось, и обратные связи с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, груз ответственности значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, назначая решения, делегирует работникам и свою ответственность, но это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не отдает ее им полностью. Тот, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Существует одно правило в теории управления: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Это базовый принцип, работающий на организацию коммуникативного пространства. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управления это правило отпадает тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них.

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в самом управленческом решении (на стадии его подготовки). Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем (какие были, стали и могут стать) Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных решений в фирме, управляемой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая. Она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на одну проблему — организационно-психологический барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека.

Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить руководителей и собственников перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если они пока не готовы к таким услугам, то выход всегда есть в самообразовании.

Сведя все воедино, можно сказать, что эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач. Поэтому он должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существует такое мнение, что чем жестче, тем лучше, но это стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Все возможные допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.