Особенности управления организациями различных форм собственности

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать следующим требованиям:

• — наличие хотя бы двух людей, которые считают себя частью этой группы;
• — наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;
• — наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организации делятся на простые и сложные. Простые — имеют одну цель. Сложные организации многоцелевые. Важной чертой организации является разделение труда (горизонтальное и вертикальное). Любой организацией необходимо управлять.

Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выявлению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функций управления.

Структура управления производством — это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления.

Сформировать структуру — это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. При разработке структуры необходимо учитывать количество работающих, объем производства, номенклатура продукции. Концентрация производства и укрупнение фирм также оказывают влияние на структуру. В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии (президент — вице-президент — директора служб — начальники цехов — мастера — бригадиры). Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, организационные структуры могут строиться с учетом хозрасчета и самоуправления, создаются общества с ограниченной ответственностью, совместные предприятия, акционерные общества, холдинговые компании и т. д. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. На промышленных предприятиях применяются четыре основных типа организационных структур систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Вышестоящее руководство не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• — единство и четкость распорядительства;
• — согласованность действий исполнителей;
• — простота управления (один канал связи);
• — четко выраженная ответственность;
• — оперативность в принятии решения;
• — личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности

своего подразделения.

Недостатки:

• — высокие требования к руководителю, который отвечает за все;
• — отсутствие звеньев по планированию и принятию решений;
• — перегрузка руководителя информацией;
• — затруднительные связи между инстанциями;
• — концентрация власти в управляющей верхушке.

Эти недостатки могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для решений в системе линейного управления. Суть управления сводится к тому, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов (отдел маркетинга занимается исследовательской работой, плановый — планирует работу и т. д.). Функциональное управление существует вместе с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей, хотя с другой стороны это повышает эффективность управления. У функциональной структуры также имеются свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• — высокая компетентность специалистов;
• — освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;
• — стандартизация, формализация, программирование явлений и процессов;
• — исключение дублирования в выполнении функций;
• — уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• — чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• — трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• — длительная процедура принятия решений;
• — тенденция к чрезмерной централизации;
• — относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки этой структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При этом ему помогает специальный аппарат. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

• — глубокая подготовка решений и планов;
• — освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;
• — возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• — отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• — недостаточно четкая ответственность, поскольку тот кто готовит решение не всегда участвует в его реализации;
• — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управления воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется на интеграции всех видов деятельности, создании условий для выполнения целевой программы. Руководитель программы (проекта) определяет что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а линейный руководитель определяет кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества:

• — возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям организации;
• — повышение творческой активности;
• — рациональное использование кадров;
• — увеличение мотивационной деятельности;
• — усиление контроля за отдельными задачами проекта;
• — сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• — повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

• — сложная структура соподчинения;
• — между руководителями программ постоянное соперничество;
• — постоянный контроль за соответствием задач управления и целей;
• — трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Матричные структуры управления открыли новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

В организационной системе управления с иерархической структурой цели подсистем разного уровня исследуются и формируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. При этом совокупность целей подсистем одного уровня должна обеспечивать выполнение цели той подсистемы более высокого уровня, которой они подчинены.

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей. Таким образом, цели отдельных подсистем увязываются в схеме дерева целей, которое является наглядной графической моделью иерархической взаимосвязи целей системы в целом и отдельных ее подсистем.

При построении дерева целей важная роль принадлежит эвристическим методам, экспертным оценкам, необходимость использования которых обусловлена большой неопределенностью в решении этих задач. Сложный характер формирования дерева целей не позволяет построить достаточно строгую математическую модель целеобразования. Однако накопленный опыт формирования и использования деревьев целей при построении систем управления организациями различного назначения позволил сформулировать следующие общие правила и средства реализации процедуры целеобразования.

Ни одна цель высших уровней иерархии не достигается непосредственно, а лишь посредством достижения подцелей, на которые она распадается. В то же время это не обычное сложение подцелей, так как каждая из подсистем может обладать дополнительными подцелями, не взаимосвязанными с глобальной целью системы.

Средства к достижению общей (глобальной) цели являются ее подцелями.

Цели нижних ярусов всегда являются средствами достижения целей высших ярусов и дерево целей реализуется наиболее эффективно, если каждая подсистема стремится достичь своей подцели, имея в виду общую цель всей системы.

В системе существуют состязательность целей и их взаимоподдержка, которые проявляются на всех ярусах дерева целей.

Состязательность целей выражается в том, что иногда приходится поступаться степенью реализации одной цели во имя другой. Взаимная поддержка целей выражается в том, что нередко достижение одной цели способствует реализации другой. На более низких ярусах дерева целей очень часто наблюдается взаимопереплетение целей. Выявление, анализ и учет, как состязательности, так и взаимосвязи и переплетение целей дают важный материал для принятия обоснованных решений и оценки их последствий.

Цели верхних уровней формулируются обычно в достаточно общем виде, в агрегированных, абстрактных понятиях и детализируется на нижних уровнях целевой структуры.

Дерево целей строится сверху вниз, исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали решение задач предыдущего. (см. рис. 2) Следовательно, система должна обеспечить такую организацию своей работы, при которой гарантируется выполнение всех подцелей самого нижнего уровня.

Дерево целей строится на логической основе специалистами, привлекаемыми к его составлению. Естественно, что по мере детализации задач профиль специалистов меняется.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей — по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.