Теоретические аспекты основных функций менеджмента

Понятие «функции менеджмента». Их классификация и характеристика

Термин «функция» образован от лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль [12, с. 28].

Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные, обособленные виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполненных работ и операций [24, с. 138]. Как отмечают О. С. Виханский и А. И. Наумов, «для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление» [13, с. 192]. Для выполнения существующих функций создается аппарат управления, который представляет собой систему взаимосвязанных звеньев и отдельных работников, наделенных соответствующими обязанностями и правами для реализации целей. На основе состава и объема работ по функциям управления определяется состав его звеньев и численность работников в них, разрабатываются документы организационного регламентирования.

М. П. Переверзев считает функцию менеджмента целенаправленным видом управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления [29, с. 125]. Он указывает, что такие функции формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью и однородностью содержания, а также спецификой персонала, необходимого для ее выполнения.

Основные функции менеджмента сформулировал в 1916 г. А. Файоль в работе «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». В ней он указал, что управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать [12, с. 28].

И. И. Вершигора подразделяет функции управления на общие и конкретные [11, с. 105].

Общими функциями являются прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла и определяют специализацию труда. Их особенность состоит — во взаимном проникновении.

Конкретные функции характеризуются принадлежностью управления в целом к деятельности организации или конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции также устанавливаются по направленности на определенные факторы производства или содержанию задач обеспечения управления. Конкретные функции могут включать в себя подфункции (специальные функции), которые представляют собой комплекс мер, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.

По признаку участия в организации управления М. П. Переверзев выделяет общие, специальные (частные) и вспомогательные функции [29, с. 131]. Он указывает, что общие, или основные, функции при управлении предприятием проявляются принципиально одинаково в любой сфере деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Специальными (частными) функциями являются делопроизводство, обеспечение оргтехникой и ее использование. В организации их выполняют отдельные структурные подразделения и должностные лица.

Вспомогательные функции зависят от процесса обеспечения (компьютерного и информационного, логистики, контроля качества и т. п.). Они взаимосвязаны с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но клиент не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

Заслуживает внимания позиция ученых, которые выделяют четыре общих функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции составляют процесс управления — динамичный, цикличный комплекс, который в литературе называется циклом менеджмента [25, с. 253−432]. Остановимся на данных функциях подробней.

Планирование — это научно обоснованное установление темпов развития через систему количественных и качественных показателей, включающее формулировку целей, намерений, определение общих направлений развития, составление планов [24, с. 140]. Планирование — важнейшая функция в системе менеджмента и важнейший инструмент реализации целей организации. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Планы содержат перечень работ, необходимых для достижения поставленных целей, а также определяют последовательность, ресурсы и время их выполнения.

Теорией и практикой управления создана система планирования в организации, объединяющая централизованное планирование в масштабе всей организации, по отраслям, подразделениям и видам деятельности.

По продолжительности планового периода различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование [24, с. 140].

Выделяют следующие виды управленческой деятельности в процессе стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное предвидение.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Процесс стратегического планирования Миссия организации — это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; культура организации; какого типа рабочий климат существует внутри.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Требования к целям: должны быть конкретными и измеримыми; ориентированы во времени; быть достижимыми. Цели бывают краткосрочными (в пределах года), среднесрочными (от 1 до 5 лет) и долгосрочными (больше 5 лет). В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем среднесрочные и краткосрочные [1, с. 18].

После установления миссии и целей необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

• 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках стратегического планирования.
• 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
• 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. К угрозам и возможностям относят семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления се стратегически сильных и слабых сторон. Исследуется маркетинг, производство, человеческие ресурсы, культура и образ фирмы. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

• • ограниченный рост: установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции; применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением;
• • рост: ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями;
• • сокращение: уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом;
• • сочетание: объединение любых из трех упомянутых стратегий; применяется в крупных фирмах.

Следующий этап — разработка конкретной стратегии. Цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор влияют такие факторы, как: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций, фактор времени и др.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур, правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации; предполагает ли стратегия допустимую степень риска; обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии; учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

В процессе оценки используют количественные (доля рынка, рост объема продаж, текучесть кадров, чистая прибыль, курс акций и др.) и качественный критерии (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг, углубление знания рынка и др.) [8, с. 74].

После оценки выбранной стратегии может снова наступить этап формулирования миссии организации (например, ее корректировка).

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10−15 лет), среднесрочное (3−5 лет), краткосрочное, или текущее (1−2 года) и оперативное (от одного до 10−12 рабочих дней). Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана» [25, с. 31].

Функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Функции организации обеспечивают заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой [24, с. 140].

Функция организация рассматривается в 2-х аспектах:

• 1) структурная организация — процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;
• 2) организация процесса производства — определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Этапы организационного проектирования:

• 1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегий.
• 2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
• 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций.

Департаментализация, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [2, с. 232]:

• 1. Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов.
• 2. Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.
• 3. Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам. При этом часто используется сочетание структур при построении структуры отдельной компании.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, поэтому крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих деятельность организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами: жесткая заданность поведения, трудности связи внутри организации и неспособность к быстрым нововведениям.

Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом [1, с. 311].

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение, называется делегированием. [3, с. 308].

Выделяют 2 основных типа полномочий:

• 1. Линейные полномочия — представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.
• 2. Штабные полномочия в зависимости от функций штабов бывают:
  • а)рекомендательными — предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;
  • б)с обязательным согласованием — предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;
  • в)параллельными — предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;
  • г)функциональными — аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т. е. в отношении управления, мотивация — это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации [3, с. 360].

Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям — результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации, позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Рассматривая мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: 1) возникновение потребности; 2) начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей; 3) определение направления действий; 4) осуществление действия; 5) получения вознаграждения за осуществление действия; 6) устранение потребности.

В реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс и каковы его составные части.

Основные потребности, побуждающие людей к действию, представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные потребности, побуждающие людей к действию.

Все теории мотивации можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К основным теориям данной группы относятся: теория иерархии потребностей Маслоу; теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные теории данной группы: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [6, с. 149].

Функция контроля связана с непрерывным наблюдением, анализом, оценкой достижений поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления.

Контроль можно классифицировать: по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) [11, с. 326].

Выделяют три этапа процесса контроля:

• 1. Установление стандартов и критериев.
• 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
• 3. Корректировка отклонений от первоначального плана.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Необходимо установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонение; пересмотреть стандарт.

Типы контроля:

• • предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся: реализация правил, процедур, норм поведения; уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом); определение стандартов или качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами); бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами);
• • текущий контроль — осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ; возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи);
• • заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым. Цели: получить данные для планирования; скорректировать мотивационные устремления работников; соотнести результаты с внешними условиями; предотвратить поступление брака потребителю.

Цели контроля: повышение качества; бездефектная работа; партнерство с поставщиками (скрытые дефекты); повышение квалификации работников; внутрифирменный учет и отчетность как форма контроля за состоянием дел организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационноуправленческих систем, которые позволяют автоматизировать процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений [8, с. 291].

Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР), реализацию, финансы, коммуникации.

Управленческие функции осуществляет специальный аппарат, состоящий из взаимосвязанных подразделений. За каждым из них закреплены свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу ответственности соответствующего органа управления.