Подходы к разработке антикризисной стратегии организации

Разработка антикризисной стратегии означает получение (формализацию) знания, как добиться стратегических целей вывода предприятия из кризиса и достижения экономического роста, успеха.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии включает следующие действия. Анализ внешних факторов, с которыми взаимодействует организация, проводится с целью выявления причин кризиса. Значительный объем приобретенной информации при проведении анализа внешней среды обычно приводит к беспорядку. Однако недостаточный анализ искажает реальное положение. Чтобы сформировать отчетливую и ясную картину развития ситуации, полученные результаты нужно верно соотнести, объединить в единое целое несколько этапов анализа:

• — анализ макросреды, ее можно разделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение;
• — анализ конкурентной среды, которая состоит из пяти составляющих: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, возможные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии устанавливают наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учесть организации.

При существовании факторов, которые не подлежат контролю со стороны организации, разрабатываемая стратегия должна помочь организации максимально использовать все преимущества, а также минимизировать возможные потери.

При изучении внешней среды менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности включает в себя — внешняя среда.

Помимо анализа внешней среды организации важно провести основательное исследование ее реального состояния. Кризисная ситуация в организации — знак или слабой стратегии, или ее плохого исполнения, или того и другого вместе. Имея все показатели, менеджер видит, каким должна стать в будущем организация, и может разрабатывать достижимую антикризисную стратегию. Рассматривая стратегию организации, менеджеры должны обратить свое внимание на пять основных аспектов.

• 1. Эффективность текущей стратегии. Для начала необходимо определить место организации среди конкурентов, потом размер рынка и группы потребителей, на которые организация ориентируется; затем, переходим к области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждого фактора даст более ясную картину стратегии предприятия, которое испытывает кризис.
• 2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Наиболее значимый способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ.

Анализ внешней среды фирмы позволяет выделить ключевые возможности успеха бизнеса для разработки стратегии. Анализ внутренних факторов развития позволяет выделить ключевые компетенции фирмы для осуществления конкурентной стратегии (сила, слабость, возможности, угрозы).

Сила — это то, в чем организация достигла успеха. Она заключается в навыках, опыте работы, в технологии, в отличном обслуживание клиентов, в узнаваемости.

Слабость — это отсутствие значимого в функционировании компании, того, что у нее не получается в сопоставлении с другими. После того, как сильные и слабые стороны раскрыты, все компоненты внимательно изучаются и оцениваются. Значительной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, его угроз и возможностей, а также выводы о необходимости стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Цены и затраты предприятия соотносят с ценами и затратами конкурентов. Именно так можно открыть лучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее действенный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа перейти к повышению конкурентоспособности организации по издержкам. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 1.1.).

Рис. 1.1 Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отображает процесс создания стоимости услуги и включает в себя разнообразные виды деятельности и прибыль. Данный метод дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли.

На основе полученной информации, в дальнейшем, можно эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности организации по издержкам.

• 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении. Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.
• 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Это направление позволяет обобщить и изучить все результаты, полученные в ходе проведенного анализа и определить, какие именно проблемы, связанные с разработкой и реализацией антикризисной политики являются самыми существенными.

Таким образом, без формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без поиска их отражения в реализуемой хозяйственной деятельности нельзя приступать к разработке антикризисных мероприятий всех уровней.

Следующим, не менее важным этапом является диагностика и прогнозирование банкротства. При этом большое внимание уделяется совершенствованию механизма прогнозирования несостоятельности организации с целью предотвращения банкротства.

На практике разработано довольно значительное число методик прогнозирования несостоятельности организации. Однако не все они готовы разрешить задачи по диагностике финансового положения и оценке кредитоспособности. Не всегда зарубежные модели можно адаптировать к практике российской системы бухгалтерского учета, а это в свою очередь, приводит к субъективности прогноза.

Популярными многофакторными моделями прогнозирования банкротства организации являются модель Альтмана, модель Таффлера, модель Лиса, модель Честера, пятифакторная модель Сайфулина и Кадыкова; четырехфакторная модель Иркутской государственной экономической академии.

Большой известностью в этой сфере пользуется работа западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа разработал методику расчета индекса кредитоспособности. Индекс кредитоспособности (Z) имеет следующий вид:

Z = 3,3 — К1 + 1,0 — К2 + 0,6 — К3 + 1,4 — К4 + 1,2 — К5 (1).

где:

K1 — Доналоговая прибыль / Активы;

К2 — Доход / Активы;

К3 — Собственный капитал (рыночная оценка) / Привлеченный капитал (балансовая оценка);

К4 — Реинвестированная прибыль / Актив;

К5 — Чистый оборотный капитал / Активы.

Критическое значение индекса Z 2,675 — о достаточно устойчивом финансовом положении.

Альтман выделил интервал (1,81−2,99), названный «зоной неопределенности», попадание за границы которой с очень высокой вероятностью позволяет сделать следующие предположения в отношении оцениваемой компании: если Z 2,99, то суждение прямо противоположное.

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная интегральная модель прогноза риска банкротства — модель R, которая имеет следующий вид:

R = 8,38К1 + К2 + 0,054К3 + 0,64К4 (2).

Где:

K1 — оборотный капитал / активы;

К2 — чистая прибыль / собственный капитал;

К3 — выручка от реализации / активы;

К4 — чистая прибыль / интегральные затраты.

Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом: R меньше 0 — вероятность банкротства максимальная (90 — 100%); R = 0 — 0,18 — вероятность банкротства высокая (60 — 80%); R = 0,18 — 0,32 — вероятность банкротства средняя (35 — 50%); R = 0,32 — 0,42 — вероятность банкротства низкая (15−20%); R больше 0,42 — вероятность банкротств минимальная (до 10%).

Своевременная диагностика указанных показателей позволяет избежать банкротства.

Цели являются отправной точкой систем стратегического планирования, стимулирования и контроля, используемых в организации. Процесс стратегического планирования завершается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и реализацией выбора стратегии.

Антикризисная стратегия включает в себя такие направления, как понижение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов. Но все эти действия, приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Чтобы реализовать стратегию, необходимо перейти к процессу определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Реализация антикризисной стратегии включает в себя несколько этапов:

• — окончательно понять выработанную антикризисную стратегию и цели, уровень их соответствия друг другу;
• — детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
• — привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегии.

Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит не только от руководства организации, но и от менеджеров среднего и низшего звена, которые зачастую формируют непосредственный результат.

Для успешной реализации антикризисной стратегии не менее важно взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, которые должны поставить перед собой основную задачу — это преодоление кризисного состояния.

Стратегия — это план, результаты реализации которого невозможно с полной точностью спрогнозировать. Для этого нужно тщательно следить за ходом выполнения стратегии, а если возникнут проблемы, уметь применять альтернативные варианты. Это отличительная особенность антикризисной стратегии. При реализации стратегии могут появиться сложности, которые раскроют пробелы в планировании. Тогда необходимо принимать радикальные меры по решению этих проблем.

Последним и немаловажным этапом реализации антикризисной стратегии являются оценка и контроль над выполнением стратегии. Данный этап помогает выяснить, в какой мере реализация стратегии приведёт к достижению целей организации.

Если организация постоянно отслеживает появление внешней угрозы, а также располагает временем, необходимым для выработки эффективной реакции, оно может ликвидировать все проблемы. Но в условиях кризиса на выработку эффективных мероприятий существуют жестко ограниченный срок. Именно поэтому необходимо стремиться к параллельности работ. А для этого придется изменить сложившуюся систему управления, что больно скажется на работе сотрудников.

Значимую помощь в реализации антикризисного управления могут оказать специалисты, привлеченные со стороны. Нанимается консалтинговая компания «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию. Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Но также это могут быть сотрудники самой компании. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее сформированной антикризисной команды или отдела является самым оптимальным вариантом.