Бюрократия в управлении персоналом

Поэтому более оправдано бы было применение отдельных, частных индексов цен, но в связи с отсутствием достоверной информации по их величине, приходится довольствоваться подобным условным расчетом.

2.

3.3 Анализ чистой прибыли Показатель, наиболее точно характеризующий результат хозяйственной деятельности предприятия — чистая прибыль, то есть та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после всех расчетов с бюджетом и которой предприятие может свободно распоряжаться в соответствии со своими учредительными документами. Анализ валовой прибыли является одним из важнейших элементов финансового анализа.

Обычно на величину чистой прибыли влияют следующие факторы:

1. Объем валовой прибыли.

2. Сумма налога на прибыль, а именно

— Величина корректировок

— Величина льготируемой прибыли

— Ставка налога на прибыль Поскольку рассматриваемое предприятие в анализируемом периоде перешло в разряд убыточных, т. е. не уплачивает налог на прибыль, то основное влияние на величину чистой прибыли (убытка) оказывает динамика валовой прибыли, т. е. появление убытка отчетного периода в размере 3.018 тыс. руб. полностью обусловлено отрицательной динамикой валовой прибыли

2.

4. Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия представляет собой важнейший элемент анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и в свою очередь сводится к анализу следующих элементов:

оборачиваемости, себестоимости выпущенной продукции, рентабельности предприятия.

2.

4.1 Анализ показателей рентабельности Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями — показателями рентабельности. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса рыночного обмена. Показатели рентабельности — это важные характеристики факторной среды формирования прибыли и дохода предприятий. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек, производства и инвестиционных проектов;

показатели, характеризующие рентабельность продаж;

показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Рентабельность производственной деятельности (имущества) Рентабельность производственной деятельности исчисляется путем соотношения валовой (ВП) или чистой прибыли (ЧП) к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции:

ВП ЧП

Rз=; Rз=

И И Данный показатель характеризует величину прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Этот показатель является обобщающим показателем эффективности работы предприятия.

Таблица 10.

Анализ рентабельности активов (рентабельность имущества)

№ п/п Показатели Базисный период Отчетный период Изменение (+/-) 1 Валовая (балансовая прибыль) 502 -2579 -3081 2 Среднегодовая стоимость имущества 51 431 48 754 -2677 3 Выручка в оценке по полной с/с 32 810 22 588 -10 222 4 Рентабельность активов (стр½) 0,98 -5,29 -6,27 5 Рентабельность продукции (стр1/3) 1,68 -12,56 -14,24 6 Коэф.

оборач-ти средств влож.

в имущество (3/2) 0,64 0,46 -0,17

Рентабельность активов отчетного года снизилась на 6,27 пункта и составила -5,29%. Падение рентабельности активов меньше падения рентабельности продукции (-14,24%). Это связано с тем, что темпы падения среднегодовой стоимости имущества (5,4 раза) более сильные, чем падение полной себестоимости (0,7 раз). Стоит отметить, что большую часть активов представляют неликвидные капстроительства, а потому к данному соотношению рентабельности производства и рентабельности продукции следует относиться скептически.

Рентабельность имущества (активов) можно представить в виде модели:

где БП (балансовая прибыль; ВР (выручка от реализации; КОБ (коэффициент оборачиваемости средств, вложенных в имущество.

Общее изменение рентабельности активов произошло в результате воздействия следующих факторов:

Увеличение рентабельности продукции:

(Римущ (Р пр-ции) = (РПР-ЦИИ 1- РПР-ЦИИ 0) (КОБ 0 = (-12,56−1,68) (0,64 = -9,11%

Снижение коэффициента оборачиваемости средств, вложенных в имущество:

(Римущ (К об) = (КОБ 1 — КОБ 0) (РПР-ЦИИ 1 = (0,46 -0,64) (-12,56 = +2,84%

На данном предприятии, как показал факторный анализ, падение рентабельности активов произошло большей частью за счет снижения рентабельности продукции: ее снижение на 14,24% обусловило снижение рентабельности активов на 9,11%. Можно сделать неутешительный вывод: имущество предприятия не только не способствует появлению прибыли, но и служит существенным тормозом в его развитии. Активы не работают в той части, что не приносят прибыли (рентабельность снизилась), с одновременным снижением показателя оборачиваемости средств вложенных в имущество. Сравнительно низкие темпы снижения запасов, «законсервированное» капстроительство, неспособность покрытия собственным капиталом внеоборотных активов подтверждение вышесказанному.

На рентабельность активов повлияло уменьшение коэффициента оборачиваемости на 0,17 пункта. Вследствие этого рентабельность имущества увеличилась на 2,84%, но в меньшей степени, чем при воздействии снижения рентабельности продукции. Оборачиваемость упала за счет большего снижения полной среднегодовой стоимости имущества, чем себестоимости.

Рентабельность продаж (реализованной продукции) Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ, услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (ВР). Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли приходится предприятию с рубля продаж. Этот показатель свидетельствует об эффективности не только хозяйствования, но и процессов ценообразования.

Прп ЧП

Rрп =; Rрп=

ВР ВР Рентабельность затрат (товарного выпуска) отдельных видов продукции определяется отношением прибыли от выпуска данного вида изделий к себестоимости товарного выпуска этого изделия. Она характеризует абсолютную сумму или уровень прибыли на 1 рубль затрат.

Таблица 11

Факторный анализ рентабельности продаж (реализованной продукции).

№

п/п Показатели Расчет Базисный период Отчетный период Изменения (+/-) 1 2 3 4 5 6 1 Валовая (балансовая прибыль) стр140 ф2 502 -2579 -3081 2 Прибыль от реализации стр050 ф2 976 -2140 -3116 3 Чистая прибыль стр140−150ф2 425 -3018 -3443 4 Выручка от реализации в отпуксных ценах стр010ф2 33 786 20 448 -13 338 5 Полная с/с реализованной продукции стр020+030+040 ф2 32 810 22 588 -10 222

Показатели рентабельности: 6 а) рентабельность затрат б) рентабельность продаж стр2/стр5×100% 2,97 -9,47 -12,45 7 по валовой прибыли стр¼×100% 1,49 -12,61 -14,10 8 по чистой прибыли стр¾×100% 1,30 -13,36 -14,66 9 по прибыли от реализации стр2/4×100 2,89 -10,47 -13,35

Из данных, приведенных в аналитической таблице данных видно, что на анализируемом предприятии рентабельность реализованной продукции составила за прошлый год 2,97% (стр.

6), за отчетный год -9,47%. Таким образом, по сравнению с прошлым годом уровень рентабельности реализованной продукции снизился на 12,45 пункта (-9,47−2,97). Несомненно, падение этого показателя свидетельствует об ухудшении ведения хозяйства. Уменьшение рентабельности реализованной продукции возможно может означать падение спроса на продукцию, что подтверждается справочной информацией о рынке сбыта. Высокий уровень конкуренции на данном рынке товаров существенно ограничивает возможность «получения» дополнительных его секторов.

Изменения в уровне показателей рентабельности всей реализованной продукции могут происходить под влиянием изменений структуры реализованной продукции и индивидуальной рентабельности отдельных видов продукции (работ, услуг).

Выявленные темпы падения рентабельности по показателям неодинаковы: наиболее быстро падает рентабельность продаж по чистой прибыли (-14,66%), затем рентабельность по валовой прибыли (-14,10%), по прибыли от реализации (-13,35%) и, наконец, рентабельность затрат (-12,45) По данным результатам можно предположить о неудачном управлении налоговыми платежами.

Рентабельность затрат снизилась в меньшей степени, чем рентабельность продаж (в среднем -14,03; -12,45). Это обусловлено большим темпом снижения выручки от реализации, чем себестоимости реализованной продукции.

На показатель рентабельности продукции влияют:

изменение структуры и ассортимента реализованной продукции, изменение продажных цен, изменение себестоимости.

Таблица 12.

Расчет влияния отдельных факторов на изменение рентабельности продукции:

№

п/п Показатели Базисный период Отчетный период в базисных ценах на продукцию и по баз. С/с в базисных ценах на продукцию и по отчетн.

с/с в действующих ценах на про-ю 1 2 3 4 5 6 1 Объем реализации 33 786 12 028 12 028 20 448 2 Полная себестоимость 32 810 11 681 22 588 22 588 3 Убыток (прибыль) 976 347 -10 560 -2140 4 Рентабельность продукции (3/1*100) 2,89 2,89 -87,79 -10,47

На данном предприятии, как свидетельствует расчет по табл.№ 15, общее изменение рентабельности составило: ΔR = -10,47 — 2,89 = -13,36%

Расчет влияния на рентабельность:

1) структуры и ассортимента реализованной продукции составит: R=2,89−2,89=0%;

2) изменения себестоимости продукции: R=—87,79−2,89=- 90,68;

3) изменения продажных цен: R = -10,47 — (-87,79)= 77,32%

Положительное влияние на рентабельность продукции оказало лишь влияние изменения продажных цен. В противовес этому, отрицательное воздействие изменения себестоимости «гасит» положительный эффект на рентабельность от изменения цен. Отметим также, что не оказало воздействия изменение ассортимента продукции. На основании чего можно сделать вывод о том, что предприятие не осваивало новые рынки продукции (не производило переориентации производства по сортности и новизне выпускаемых изделий). Действительно, по аналитическим справкам предприятие пыталось производить новый продукт, однако попытка принесла лишь дополнительный убыток. К тому же «замороженные капвложения» подтверждают данный вывод.

Рост цен на продукцию данного предприятия, в результате пост-августовских событий, оказал колоссальное воздействие на рентабельность (+ 77,32%)! К сожалению, рост цен на сырье и материалы, использующиеся в производстве, оказался значительно выше («некое подобие ножниц цен»), что увеличило себестоимость, одновременно неоспоримо снижая рентабельность производственных средств (производственных ресурсов).

Рентабельность (доходность) капитала Рентабельность капитала исчисляется отношением балансовой (валовой, чистой) прибыли к среднегодовой стоимости основных средств и остатков материальных оборотных средств (инвестированного капитала) или отдельных его слагаемых: собственного, заемного, перманентного, основного, производственного капитала и т. п.

Прп ЧП

Rрп =; Rрп=

К К Факторный анализ рентабельности собственного и заемного капитала.

где КР (коэффициент ресурсоотдачи; КФЗ (коэффициент финансовой зависимости Таблица 13.

№

п/п Показатели Базисный период Отчетный период Изменения (+/-) 1 Чистая прибыль 77 -3018 -3095 2 Объем реализации продукции 33 786 20 448 -13 338 3 Среднегодовая сумма всех средств предприятия 51 431 48 754 -2677,0 4 Среднегодовая сумма всех собственных средств предприятия (стр490+640+650+660) 31 179 30 629 -550,0 5 Среднегодовая сумма заемных средств предприятия ((стр 690−640−650−660) 18 329 17 372 -957,0 6 Рентабельность (доходность) реал. продукции (½) 0,23 -14,76 -15,0 7 Коэффициент ресурсоотдачи (фондоотдачи)(2/3) 0,66 0,42 -0,2 8 Коэффициент финансовой зависимости (¾) 1,65 1,59 -0,1 9 Коэффициент рентабельности собственного капитала (¼) 0,25 -9,85 -10,1 10 Коэффициент рентабельности заемного капитала (1/5) 0,42 -17,37 -17,8

Данные таблицы показывают, что рентабельность собственного капитала снизилась в отчетном году по сравнению с прошлым на 10,1 пункта и составила -9,85%, т. е. было получено 9,85 руб. чистого убытка с 1 руб. собственного капитала. Это произошло в результате воздействия следующих факторов:

Снижениние чистой прибыли (увеличение чистого убытка) на 1 рубль реализованной продукции привело к падению рентабельности собственных средств на 16,34 пункта:

(РСК (ЧП) = (РПР-ЦИИ 1 — РПР-ЦИИ 0) (КР 0 (КФЗ 0 = -15×0,66×1,65 = -16,34

Увеличение ресурсоотдачи (фондоотдачи) привело к увеличению рентабельности собственных средств предприятия на 3,18 пункта:

(РСК (Кр) = (КР 1 — КР 0) (РПР-ЦИИ 1 (КФЗ 0 = -0,2 х (-9,65) х 1,65 = +3,18

нижение коэффициента финансовой зависимости привело к увеличению рентабельности собственных средств предприятия на 3,06 пункта:

3) (РСК (Кфз) = (КФЗ 1 — КФЗ 0) (РПР-ЦИИ 1 (КР 1 = -0,1 х -14,76×1,59 = +3,06

Справочно: показатель ресурсоотдачи может иметь относительно невысокое значение в высокотехнологических отраслях, отличающихся капиталоемкостью. Напротив, показатель рентабельности продукции в них будет относительно высоким. Высокий уровень коэффициента финансовой зависимости могут позволить себе предприятия, поставляющие конкурентоспособную продукцию, что обеспечивает стабильное поступление денег. Следовательно, в зависимости от отраслевой специфики и хозяйственно-финансовых условий, сложившихся на данном предприятии оно может отдавать предпочтение тому или иному фактору повышения рентабельности собственного капитала.

Рентабельность заемного капитала снизилась в отчетном году по сравнению с прошлым годом на 17,8% и составила -17,37%, т. е. было получено 17,37 руб. чистого убытка на 1 рубль заемного капитала.

Следует отметить, что рентабельность заемного капитала падает более быстро, чем рентабельность собственного. В итоге соотношение рентабельности заемного капитала к рентабельности собственного за рассматриваемый период уменьшилось с 1,85 (0,42/0,25) до 1,56 (17,37/9,85). Это означает, что соотношение собственных источников финансирования к заемным увеличивается, т. е. доля заемных средств уменьшается В современных условиях доступа к капиталу, способному к инвестированию, практически нет. Предприятие лишилось такого инструментария как долгосрочное и краткосрочное заимствование средств у кредитных организаций банковского типа, в связи неудовлетворительными показателями баланса и невозможностью предоставления «стоящего», ликвидного залога под кредит.

2.

4.2. Анализ себестоимости выпущенной продукции Важным показателем, характеризующим работу промышленных предприятий, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.

Анализ себестоимости продукции, работ, услуг имеет исключительно важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости.

Анализ структуры затрат на производство В бухгалтерском учете затраты на производство и реализацию продукции группируются в разрезе экономических элементов:

материальные затраты (за вычетом отходов);

амортизация;

затраты на оплату труда;

отчисления на социальные нужды;

прочие расходы.

По своему экономическому содержанию каждый элемент затрат носит однородный характер и связан с производственным потреблением определенного вида ресурсов. Данные для анализа структуры затрат, сгруппированных по элементам, содержатся в форме № 5-з (Сведения о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг)(.

Таблица 14.

Анализ структуры затрат на производство:

№

п/п Показатели Базисн.

Отчетный Гориз.

анализ Темп роста Вертикальн.

анализ базис. период отчетн. период 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Объем выпуска продукции в оптовых ценах предприятия, сопоставимых с базисом 33 786 20 448 -13 338 60,52 100 100 2 Затраты на производство 5-з (03) 15 224 22 653 7429 148,80 45,06 110,78 3 мат.

затраты (стр04) 10 446 15 461 5015 148,01 30,92 75,61 4 амотизация осн.

фондов (стр23) 1751 2626 875 149,97 5,18 12,84 5 оплата труда с соцотчислениями 2588 3873 1285 149,65 7,66 18,94 6 прочие 439 693 254 157,86 1,30 3,39

По данным анализа, приведенным в таблице данным, можно сделать следующие выводы.

В отчетном периоде затраты на производство увеличились на 7429 тыс.

р., или на 48,8%. По всем элементам затрат также произошло увеличение.

Увеличение материальных затрат на 5015 тыс.

р. сопровождается одновременно увеличением их удельного веса в структуре затрат на производство с 30,92% до 75,61%. Это объясняется увеличением отпускных цен на материалы, используемых в производстве.

Увеличение удельного веса амортизации на 7,66% говорит о возможно проводимых на предприятии изменений в технологическом процессе (замене части устаревшего оборудования более современным), или возможной переоценкой имущества.

Затраты на оплату труда увеличились в среднем по сравнению с другими элементами затрат на 1285 тыс.

р. (или на 49,65%). Справочно: данный элемент затрат является самым неэластичным в структуре затрат: нельзя изменить оплату труда в такой же мере как другие составляющие себестоимости. Зарплата рабочих не имеет тенденции снижения, и снизить расходы на оплату труда можно только снижением численности работников. Это, в свою очередь приведет к социальной напряженности и снижению производительности труда.

Прочие затраты в составе себестоимости увеличились в наибольшей степени на 57,86.пунктов,(или на 254тыс.

р) и по удельному весу (на 2,09%. Это произошло за счет снижения доли налогов, сборов и платежей, включаемых в себестоимость, а также снижения затрат на оплату процентов по полученным кредитам.

За отчетный период существенных изменений в структуре затрат на производство. по сравнению с прошлым годом, не произошло. Это свидетельствует о том, что на предприятии сложилось определенное соотношение затрат. Увеличение доли затрат на производство и реализацию продукции в общем объеме выпуска продукции 45,06 до 110,78 (на 65,72) привело, как показал факторный анализ прибыли от реализации, к увеличению убытка. Таким образом, увеличение уровня затрат, явилось основным фактором достигнутых убытков при реализации.

Отсутствие корректного учета затрат с точки зрения разделения их на условно постоянные и условно переменные не позволило провести более глубокий анализ по элементам статьям и калькуляционным пунктам.

2.

4.3. Факторный анализ полной себестоимости продукции Для анализа используется модель:

Т.о. на полную себестоимость оказывают влияние 5 факторов:

1.Изменение объема выпущенной продукции

2.Изменение структуры ассортимента

3.Изменениея в связи с более рациональным использованием всех видов производственных ресурсов

4.Изменение цен и тарифов на потребляемые ресурсы

5.Изменение методологии формирования себестоимости Таблица 15.

Расчет затрат реализованной продукции

№

п/п Показатель Расчет показателя Значение Дейст.

фактор влияния. Абс.

значение 1 2 3 4 5 -10 222 1 С0 32 810 2 С1 С0=С0 х Jтп 11 681 (V) -21 129 3 С2 С2 = cумм К1З0 15 534 (A) 3853 4 С3 С3=сумм

К1З1-(МФ+Цр) 0 Эр 0 5 С4 С4 =сумм

К1З1-изм

Цр 7054

Цр 7054 6 С5 22 588 МФ 0

За рассматриваемый период произошло номинальное уменьшение себестоимости, обусловленное разнонаправленным влиянием ряда факторов. Во-первых, вследствие падения объема реализации произошло уменьшение себестоимости на 21 129 тыс.

руб. Однако это снижение было скорректировано ростом цен на потребляемое сырье и энергию (на 3 853). Не оказали влияния факторы методологии формирования себестоимости и изменение ассортимента. Рост цен на продукцию обусловил увеличение себестоимости на 7054 тыс.

руб. Таким образом приоритетным направлением в этой области становится сосредотачивание усилий направленных на уменьшение себестоимости и сбалансированность плановой и фактической себестоимостей с ценами и объемами реализации.

Следует обратить внимание на анализ себестоимости в разрезе затрат на 1 рубль реализованной продукции, дающий более развернутую картину положения предприятия.

2.

4.4. Факторный анализ затрат на рубль реализованной продукции Таблица 16.

Расчет затрат на 1рубль реализованной продукции.

№

п/п Показатели Базисн. Период В ценах, затратах базисного Отчетный период

1 2 3 4 5 1 Объем реализации продукции 33 786 12 028 20 448 2 Полная себестоимость 32 810 11 681 20 588 3 Затраты на 1рубль реализованной продукции 0,97 0,97 1,01

Важный обобщающий показатель себестоимости — затраты на рубль товарной продукции, который выгоден тем, что: во-первых может рассчитываться в любой отрасли производства; а во вторых, наглядно, показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Таблица 17.

Расчет влияния факторов на изменение затрат продукции.

№

п/п Показатели Базисный период Отчетный период в ценах базисного Отчетный период в баз.

ценах и условиях в баз.

ценах и отч.

условиях дейст.

цены и условия. 1 2 3 4 5 6 7 1 Объем продаж 33 786 12 028 12 028 12 028 20 448 2 Полная с/с 32 810 11 681 15 534 22 588 22 588 3 Затраты на 100руб (2/1) 97,12 97,12 129,15 187,80 110,47 4 Потенциальн. прибыль (убыток) 976 347 -3506 -10 560 -2140

Сумма затрат на 100 рублей реализованной продукции увеличилась на 13,35 руб. (110,47−97,12 руб).

Расчет влияния на затраты на 100 руб. реализованной продукции изменения структуры реализованной продукции: (С (СТР-РА) = 97,12−97,12=0руб Расчет влияния на затраты на 100 руб. реализованной продукции изменения себестоимости реализованной продукции: (С (С/С) = 129,15−97,12=32,03руб Расчет влияния на затраты на 100 руб. реализованной продукции изменения цен на материальные ресурсы: (С (ЦЕНЫ М.Р.) = 187,80−129,15= 58,65 руб.

Расчет влияния на затраты на 100 руб. реализованной продукции изменения цен на продукцию: (С (ЦЕНЫ ПР-ЦИИ) = 110,47−187,80=-77,33 руб Изменения в порядке методологии не учитываем ПРОВЕРКА: -77,33 + 58,65 + 32,03 = 13,35

Итак, наибольшее влияние на увеличение затрат на рубль реализованной продукции оказали: увеличение себестоимости реализованной продукции (32,03 руб), структурные сдвиги в реализованной продукции не оказали воздействия, и рост цен на продукцию 77,33 руб. За счёт роста уровня цен на материальные ресурсы и условий формирования себестоимости затраты на 1 рубль реализованной продукции возросли на 58,65 руб в расчете на 100 руб. объема реализации. Таким образом на лицо неблагоприятная тенденция увеличения себестоимости, при одновременной потере спроса на рынке.

Таблица 18.

Исходные данные для анализа затрат на рубль продукции в разрезе элементов затрат.

№

п/п Показатели Базисный период Отчетный период 1 2 3 4 1 Объем выпуска продукции в оптовых ценах предприятия, сопоставимых с базисом 33 786 20 448 2 Затраты на производство 5-з (03) 15 224 22 653 3 мат.

затраты (стр04) 10 446 15 461 4 амотизация осн.

фондов (стр23) 1751 2626 5 оплата труда с соцотчислениями 2588 3873 6 прочие 439 693 7 затраты на 1рубль вып.

прод. 0,45 1,11 8 материалоемкость 0,31 0,76 9 фондоемкость 0,05 0,13 10 зарплатоемкость 0,08 0,19 11 прочие расходы на 1 рубль 0,01 0,03

Таблица 19

Расчет влияния материало-, фондо-, зарплатоемкости на изменение себестоимости.

№

п/п Факторы Влияние на отклонение от базисного значения Затрат на 1руб Полной с/с расчет результат расчет результат 1 2 3 4 5 6 1 Изменение материалоемкости стр7хд8 0,20 стр2хд8 6804,09 2 Изменение фондоемкости стр7хд9 0,03 стр2хд9 1166,11 3 Изменение зарплатоемкости стр7хд10 0,05 стр2хд10 1717,38 4 Изменение проч. Уд-х затрат стр7хд11 0,01 стр2хд11 318,14 5 ИТОГО 4,30 10 011,73

На анализируемом предприятии наибольшее влияние на увеличение затрат на рубль продукции оказало увеличение затрат на материалы (+0,2). Большие темпы увеличения использования материальных ресурсов по сравнению с объемом реализации говорит о возможном увеличении доли брака (т.к. не сдвигов ни в ассортименте, ни сортности), возможном «слабом затоваривании», либо диспропорцией цен потребляемых ресурсов и выпускаемой продукцией. Также в сторону увеличения затрат на 1 руб. продукции оказало влияние увеличение заработную плату (0,05). Прочие удельные затраты значительно не изменились и их влияние на затраты на руб. продукции не ощутимо.

В сторону увеличения затрат на руб. продукции повлияло увеличение фондоемкости (0,03).

Сила и направление влияния эффективности использования ресурсов на изменение полной себестоимости реализованной продукции такие же.

2.

5. Анализ организационной структуры ООО «Темп»

Реализация рационального, успешного поведения предприятия оказывается возможной лишь в том случае, если деятельность отдельных функциональных служб окажется взаимно согласованной и скоординированной. Выполнение этого условия достигается благодаря постоянному обмену информацией между отдельными структурными подразделениями системы управления предприятия.

Регулирование содержания и периодичности этих информационных потоков является одной из задач высшего руководства.

Формализация этого информационного обмена может быть представлена в виде органограмм информационных потоков отдельных структурных подразделений системы управления. К сожалению, данный вид представления информации доступен лишь при достаточно высоком уровне дифференциации управленческой структуры. Поскольку рассматриваемое ООО «Темп» является малым, то нет никакой необходимости представлять структуру предприятия в виде органограмм, так как все отделы фирмы и связи между ними можно представить в виде одной схемы (Рис. 1). Также сложностью в построении органограмм малых предприятий является то, что большинство информационных потоков осуществляется на неформальном уровне, «на словах». Поэтому возможно определить лишь каналы информации, а не их функции и содержание.

Следует признать организационную структуру ООО «Темп» неудовлетворительной.

3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ И ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ТЕМП»

3.

1. Антикризисная кадровая/управленческая стратегия Целью данного раздела является выработка необходимых рекомендаций для оптимизации управления персоналом.

Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учёта затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатёжеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планирования структуры и штата по назначению, резервам и поощрению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивация труда, формирование программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платёжеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативную ситуацию за счёт победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Существует три основные антикризисные управленческие/кадровые стратегии: стратегия усиления кадрового потенциала предприятия, стратегия внедрения новых методов управления и стратегия реорганизации управления.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия:

смена менеджмента;

сокращение персонала;

аттестация рабочих мест;

внедрение системы мотивации персонала;

привлечение специалистов в службы маркетинга;

обучение работников компании;

учебные стажировки для повышения опыта.

Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей её выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуманного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления:

изменение системы оперативного управления;

внедрение системы целевого управления;

организация исполнительного комитета поддержки процесса принятия решений;

улучшение информационной базы управления;

преодоление старого корпоративного мышления, сосредоточенного на производстве;

внедрение информационной системы для принятия управленческих решений.

Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счёт приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появиться возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.

Стратегия реорганизации управления предприятием:

внедрение концепции центров прибыли и затрат;

реорганизация организационной структуры.

На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких, как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

3.

2. Мероприятия по восстановлению платёжеспособности ООО «Темп» в области управления персоналом Организационная структура управления предприятием должна быть адекватна структуре самого предприятия и должна соответствовать масштабам и функциональному назначению управляемых объектов.

Как уже отмечалось в теоретической части проекта успех любых начинаний в области реструктуризации, оптимизации структуры управления персоналом предприятия тесно связан с качеством коммуникаций, настроем и мотивацией сотрудников, гибким, чутким, внутренне мотивируемым отношением к качеству продукции или уровню потребительского обслуживания. Для практической реализации данных программ нужны не просто сотрудники-бюрократы, которые будут делать вид, что их работа приносит им неизъяснимое наслаждение, но те увлеченные натуры, которые действительно будут испытывать удовольствие от участия в подобных проектах.

Обычно кризисные ситуации на предприятии вызваны излишним количеством сотрудников управленческого персонала.

Однако на ООО «Темп» возникла диаметрально противоположная проблема — отсутствие необходимого количества квалифицированных работников аппарата управления.

В данной ситуации для ООО «Темп» полезен выбор следующих стратегий совершенствования управления персоналом:

Реорганизация организационной структуры предприятия. Данный выбор обосновывается тем, что в качестве маркетинговой стратегии на предприятии избрана стратегия диверсификации, выполнение которой потребует дополнительный набор квалифицированного персонала, создание отделов и служб;

Улучшение системы управления предприятием. Необходимо усилить менеджмент предприятия, делая акцент на контроль за внешней средой, организационную структуру, повышения ответственности сотрудников за выполняемую работу.

Первоочерёдные мероприятия:

Аттестация существующего управленческого персонала ООО «Темп» на предмет профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности. Данная аттестация позволит выявить потенциал кадров ООО «Темп». Одновременно следует оценить целесообразность подготовки сотрудников по необходимым специальностям и необходимой квалификации.

На основе проведённого анализа организационной структуры ООО выработать предложения по реорганизации структурных подразделений ООО и внедрению таких схем управления, которые позволяют более эффективно решать стратегические и текущие задачи в рамках установленной сметы расходов.

Мероприятия по восстановлению платёжеспособности:

Мероприятия по формированию кадрового состава ООО «Темп». В рамках разработанной оптимальной организационной структуры ООО необходимо привлечение высокоспециализированных сотрудников со «стороны», в особенности в области маркетинга Мероприятия по внедрению эффективной схемы управления ООО. Необходимо сделать упор на усиление ответственности вновь пришедших менеджеров за выполняемую работу, повышение организующей роли ведущих руководителей и специалистов, создание системы мотивации персонала.

В рамках действующего законодательства ужесточить меры дисциплинарного и материального воздействия к персоналу за нарушение производственной дисциплины.

Необходимо создать информационную базу данных для проведения плановой ротации персонала, в том числе резерва выдвижения на ключевые должности ведущих руководителей и специалистов.

Разработка организационной структуры ООО «Темп»

На рисунке 2 представлена предполагаемая организационная структура аппарата управления ООО «Темп». Предполагается произвести следующие изменения:

Произвести подбор квалифицированного сотрудника на должность финансового аналитика, который подотчётен непосредственно генеральному директору. Данная процедура производиться с целью снятия обязанностей в области финансовой аналитики с финансового директора.

По результатам проведения профессиональной аттестации финансового директора было выяснено, что данного сотрудника целесообразнее переквалифицировать в коммерческого директора (данный процесс не потребует никаких затрат, так как данный сотрудник имеет высшее образование и опыт работы в данной сфере) Так же в план диверсификации производства входит начало коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли, в связи с чем предлагается строительство 3 складов, управление которыми будет осуществляться на местах Для оптимизации основной деятельности ООО «Темп» (грузоперевозки) необходимо подобрать квалифицированного сотрудника на должность логиста При проведении профаттестации бухгалтерии было выявлено, что 2 сотрудника, занимающие должности бухгалтеров, являются не профпригодными. В следствии чего необходим подбор сотрудников на данные вакансии

3.

2. Расчёт экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий В соответствии с планом мероприятий по совершенствованию структуры управления персоналом были рассчитаны следующие основные показатели экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

Совершенствование организационной структуры управления, где Ф1, Ф2 — годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч; Чр — численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу — среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; Ру1, Ру2 — расходы на управление до и после мероприятий, руб.; А1, А2 — годовой объём реализуемой продукции до и после мероприятий, руб. В результате совершенствования организационной структуры ожидается увеличение численности управленческих работников с 4 до 7 человек, годовой фонд рабочего времени всего управленческого штаба до проведения реструктуризации составлял — 7680 ч. После увеличения штата управленческих работников данный показатель составил — 6468 ч. Среднегодовая заработная плата одного управленческого работника составляет — 15 426 тыс.

руб. Тогда получаем значение показателя: Р2 = 2890,58 тыс. руб.

Сокращение длительности производственного цикла где — годовой прирост продукции за счёт сокращения длительности производственного цикла, руб.; П1 — прибыль от реализации продукции до внедрения мероприятий, руб.; С1, С2 — затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после мероприятия, коп.; Кц — коэффициент прироста выпускаемой продукции за счёт сокращения длительности производственного цикла, определяется на основе экспертных оценок. Для ООО «Темп» значение показателя R1 = (20 448*0,13/20 448)*347+(0,97−0,96)/100*25 764,48 = 47,69 тыс. руб. При расчёте данного показателя мы видим, что за счёт сокращения производственного цикла ООО «Темп» получит положительный экономический результат в размере 47,69 тыс. руб. Данный эффект (уменьшение производственного цикла) достигается за счёт открытия на предприятии должности логиста.

Улучшение использования рабочих кадров где Ки — коэффициент, учитывающий долю эффекта за счёт улучшения использования рабочих кадров, определяется на основе экспертных оценок. R3=((25 764,48−20 448/20448)*347+(0,97−0,96)/100*25 764,48)*0.13=21.28 тыс. руб Повышение культуры производства где Кк — коэффициент, учитывающий долю эффекта за счёт повышения культуры производства, определяется экспертным путём. R5==((25 764,48−20 448/20448)*347+(0,97−0,96)/100*25 764,48)*00.11=18 тыс. руб

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следует отметить, что в последнее время наблюдается тенденция к сближению государственной службы и частного бизнеса на Западе, трансформация государственного управления под влиянием «глобализации». Это получило название «нового государственного менеджмента». Отмеченный термин распространяется с 80 -х годов XX века, когда активно исследовался опыт ряда крупных преуспевающих корпораций, в том числе: Боинг, ШМ, Макдональдс. Новый государственный менеджмент обусловил принятие таких понятий, как: «перестройка правительства», «оживление государственной службы», «преобразование организации», «нацеленность на всестороннее повышение качества управления», «дух предпринимательства», «перераспределение полномочий», «предприимчивость». Главным стало требование повышения качества службы, существующей на деньги налогоплательщиков.

Сторонники нового государственного менеджмента в правительственных учреждениях предлагают такие рекомендации: пересмотр границ, отделяющих государственные учреждения от частного сектора; большую нацеленность на внешние ориентиры; использование прогнозирования в процессе принятия решений; разработка организационной структуры, опирающейся на такие принципы, как децентрализация; уменьшение числа уровней руководства; выдвижение руководителей, способных к перспективному мышлению; постоянное и непрерывное обучение и самостоятельная учеба персонала.

Нам кажется, что на основе взвешенного подхода к зарубежному опыту следует внимательно изучить и применить приемлемое для России, дабы избежать дальнейшего неоправданного развития бюрократической системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Бутенко А. П. Противоречия развития социализма как общественного строя. // Вопросы философии. — 1982. — № 10.

Воробьев В. В. Государственная служба: проблема становления и развития. — М., 1999.

Гайденко П.П., Давыдов Ю. Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. // Вопросы философии. — 1991. — № 3.

Иванов В. Н. Девиантное поведение: причины и масштабы // Социально-политический журнал. — 1995. — № 2.

Карминский А.М. и др. Контроллинг в бизнесе: Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М., 2002.

Клок К. Конец менеджмента. — СПб, 2005.

Конституция РФ. — Ч. 2. — Ст. 46.

Кузынчев В. Президент недоволен выполнением указов // Независимая газета. — 1997, — 6 февраля.

Курашвили Б. П. Борьба с бюрократизмом. — М., 1988.

Ланцова Л.А., Шурупова М. Ф. Социологическая теория девиантного поведения // Социально-политический журнал. — 1993. — № 4.

Ленин В.И. ПСС. — Т. 39, 45.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989.

Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. — Т. 1.

Оболонский А. В. Бюрократия для XXI века? Модели государственной службы: Россия, США, Англия, Австралия. — М., 2002.

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. — М., 1989.

Пономарев Л.Н., Шинкаренко В. В. Это вопрос целой эпохи: Демократия против бюрократии. — М., 1990.

Стариков Е. Маргиналы, или размышление на старую тему: «Что с нами происходит?» // Знамя. 1989. № 10.

Курашвили Б. П. Борьба с бюрократизмом. — М., 1988. — С. 3.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989. — С. 12.

Курашвили Б. П. Борьба с бюрократизмом. — М., 1988. — С. 9.

Там же. — С. 10.

Там же.

Там же. — С. 12.

Бутенко А. П. Противоречия развития социализма как общественного строя. // Вопросы философии. 1982. № 10. — С. 18.

Курашвили Б. П. Борьба с бюрократизмом. — М., 1988. — С. 13.

Там же.

Гайденко П.П., Давыдов Ю. Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. // Вопросы философии. 1991. № 3. — С. 178.

Гайденко П.П., Давыдов Ю. Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. // Вопросы философии. 1991. № 3. — С. 177.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989. — С. 14.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989. — С. 16.

Ленин В.И. ПСС. — Т. 39. — С. 69.

Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. ;

Т. 1. — С. 271.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989. — С. 20.

Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. — Т. 7. ;

С. 529.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989. — С. 25.

Курашвили Б. П. Борьба с бюрократизмом. — М., 1988. — С. 7.

Там же. — С. 8.

Гайденко П.П., Давыдов Ю. Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. // Вопросы философии. 1991. № 3. — С. 175.

Гайденко П.П., Давыдов Ю. Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. // Вопросы философии. 1991. № 3. — С. 177.

Макаренко В. П. Бюрократия и сталинизм. — Ростов-на-Дону, 1989. — С. 30.

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. — М., 1989. — С. 13.

Там же.

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. — М., 1989. — С. 47.

ПСЗ. — Т. XXIX. — СПб., 1830. — С. 544.

ПСЗ. — Собрание 2-е. — Т. III. — СПб., 1830. — С. 88.

Франк С. Л. Смысл жизни. // Вопросы философии. 1990. № 6. — С. 73.

Ленин В.И. ПСС. — Т. 45. — С. 154.

Гайденко П.П., Давыдов Ю. Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. // Вопросы философии. 1991. № 3. — С. 182.

Там же. — С. 177.

Там же. — С. 179.

Пономарев Л.Н., Шинкаренко В. В. Это вопрос целой эпохи: Демократия против бюрократии. — М., 1990. — С. 7.

Там же. — С. 8.

Конституция РФ. Ч. 2. Ст. 46.

Курашвили Б. П. Борьба с бюрократизмом. — М., 1988. — С. 50.

31 июля 1995 г. был принят Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации», который регулирует вопросы поступления и нахождения на государственной службе, квалификационные требования к служащим, замещающим государственные должности и т. д.

Пономарев Л.Н., Шинкаренко В. В. Это вопрос целой эпохи: Демократия против бюрократии. — М., 1990. — С. 121−122.

Ланцова Л.А., Шурупова М. Ф. Социологическая теория девиантного поведения // Социально-политический журнал. — 1993. — № 4. — С. 21−22.

Стариков Е. Маргиналы, или размышление на старую тему: «Что с нами происходит?» // Знамя. 1989. № 10. С. 133 .

Ланцова Л.А., Шурупова М. Ф. Социологическая теория девиантного поведения // Социально-политический журнал. — 1993. — № 4. — С. 17−18.

Карминский А.М. и др. Контроллинг в бизнесе: Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М., 2002. — С. 172.

Пономарев Л.Н., Шинкаренко В. В. Это вопрос целой эпохи: Демократия против бюрократии. — М., 1990. — С. 231.

Оболонский А. В. Бюрократия для XXI века? Модели государственной службы: Россия, США, Англия, Австралия. — М., 2002. — С. 44−45.

См.: Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию от б марта 1997 г. // Российская газета. -1997. — 7 марта.

Например, в 19% году «степень выполнения» даже президентских указов в распоряжений, составила 93, 4%, а прямые поручения были выполнены иа 79, 4%. Цнт. по Кузынчев В. Президент недоволен выполнением указов // Независимая газета. — 1997, — б февраля.

Воробьев В. В. Государственная служба: проблема становления и развития. — М., 1999. — С. 145−147.

Оболонский А. В. Бюрократия для XXI века? Модели государственной службы: Россия, США, Англия, Австралия. — М., 2002. — С. 156−157.

Воробьев В. В. Государственная служба: проблема становления и развития. — М., 1999. — С. 123−124.

Отдел внутригородских перевозок

Рис. 1 Организационная структура ООО «Темп»

Отдел междугородних перевозок

Бухгалтер (2 чел)

Управленческий персонал

Секретарь

Бухгалтерия

(4 чел)

Водители-экспедиторы Отдел технического обслуживания

Технический директор

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Диспетчеры