Разработка программы адаптации и обучения персонала

Для улучшения работы персонала и снижения текучести кадров важен так же процесс адаптации персонал.

Создание эффективной системы адаптации включает несколько этапов:

• 1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение, следует ли их обновить.
• 2. Внедрение адаптационных инструментов в корпоративную практику.

В ГМИК им. К. Э. Циолковского необходимо:

• — Составить программу адаптации персонал с помощью ввода мероприятий.
• — Регулярно — в конце первого, третьего и шестого месяцев — проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой.

Адаптационный лист Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

План работы на испытательный срок.

Пример:

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).

2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Система наставничества Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в организации, который:

• — помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• — содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• — участвует в оценке результатов их деятельности.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри организации необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

• 1. Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
• 2. Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)

Роль наставника в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее. Он должен:

• — помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
• — освоить новые нормы поведения;
• — ознакомиться с корпоративными ценностями;
• — помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
• — помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

Мотивация наставников. На первый взгляд, самый простой способ — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного. Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них.

Система материальной мотивации наставника:

• 1 вариант — новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2000 (две тысячи) рублей
• 2 вариант — новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) — наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.
• 3 вариант — при выявлении неудовлетворительной работы наставника и не прохождения по его вине испытательного срока новым сотрудником — наставник ни чего не получает.

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д. Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность.

Испытания. Оно проводится сроком на три месяца. Испытание предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, также предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов Рис. 1 Форма 1. Оценка работника после прохождения испытательного срока

Рис. 2 Форма 2. Оценка работника после прохождения испытательного срока

Если работник продолжает трудиться по истечении испытательного срока, то он признается прошедшим проверку и после этого может быть уволен только в общем порядке.

При неудовлетворительном результате испытания сотрудник может быть уволен по инициативе работодателя. Об этом работника необходимо предупредить за 3 дня.

Факт, что работник не прошел испытание, следует обязательно подтвердить документально — на случай возможного судебного разбирательства. В противном случае работодатель не сможет доказать, что работник действительно не выдержал испытательный срок по своим профессиональным качествам.

Качественно составленная программа адаптации персонала приводит к сокращению времени адаптации работника, быстрому включению в работу организации, хорошей атмосфере в коллективе.