Инженерный проект

Контрольная работа

Инженерный проект

1. Определение понятия «проект»

Единственный способ разработать программное обеспечение — это инициировать проект по его созданию.

Считалось и считается до сих пор, что проекты в среде высоких технологий, к которым относится и разработка программного обеспечения, очень трудно планировать и выполнять, и что доказательство этого — низкие показатели успешности таких проектов.

Одно из ведущих мировых аналитических агентств — Standish Group с 1994 года ведет исследования успешности IT-проектов, результаты которого выпускает в виде известного The Chaos Report. В 2004 году 18% проектов провалились, 53% (более половины!) — не уложились в заданный бюджет или сроки и только 29% были признаны успешными. Эта статистика получена на основе анализа более чем 9 тысяч проектов.

Еще в 70-годах Фредерик Брукс сделал утверждение, что несмотря на все достижения в области создания аппаратных и программных средств, не было никакого соответствующего развития ни в технологии, ни в методике управления, которое позволило бы выполнять программные проекты вовремя, в пределах согласованного бюджета и требований к качеству конечного продукта. Все разработчики программного обеспечения охотно согласились с этим утверждением, потому что с виду оно очень походило на правду. Казалось очевидным, что методы, доказавшие свою эффективность в строительстве или кинематографии совершенно точно не сработают в условиях плывущих требований, быстро развивающихся технологий и нерегламентированного жесткими рамками творческого процесса создания ПО. Как писал в своей книге «Серебряная пуля» Фергус О’Коннэл: «Мы искали развития. Поскольку компьютер и программное обеспечение были новы, мы думали тогда, что нужна некая новая вещь, чтобы работать с ними. По какой-то причине мы никак не могли себе представить, что могли бы сработать старые вещи».

Статьи и книги, посвященные созданию программного обеспечения, уделяли повышенное внимание различным аспектам разработки (методологиям управления жизненным циклом программных проектов) и практически не касались вопросов общей дисциплины управления проектами — проектного менеджмента. Ошибочность такого подхода демонстрируется хотя бы тем фактом, что общие (не связанные с IT) теории и практики управления проектами развиваются существенно дольше, чем индустрия программного обеспечения и от этого нельзя просто отмахнуться. Практика успешных IT-проектов доказывает, что управление определяет успех или неудачу в большей степени, чем технологические преимущества.

Как только разработка программного обеспечения перестала быть уделом одиночек, а превратилась в один из видов коллективной работы, направленной на достижение определенной цели в условиях ограничений по срокам, объемам финансирования или численности команды разработчиков, по отношению к ней все чаще стали звучать определения «программный проект», «проект создания ПО», «проект разработки». И это вполне естественно. Интуитивно все понимают, что «проект» есть некая совокупность упорядоченных действий, направленных на получение конкретного результата. Мы реализуем проект, когда работаем над программным продуктом — будь это новое, хоть и небольшое, приложение с ограниченным кругом пользователей или система класса ERP.

Создание программного обеспечения невозможно без постоянного взаимодействия разработчиков с внешней бизнес-средой, профессиональными менеджерами, специалистами в области финансов и т. п. Обсуждая с ними проект, степень его готовности, ассоциированные с ним ресурсы и другие характеристики, IT-специалисты обычно не задумываются над вопросами согласования терминологии, считая, что уж они-то наверняка, лучше знают, что такое программный проект.

Зачастую разработчики уверены, что знают об ожиданиях пользователей по отношению к разрабатываемой программной системе гораздо больше, чем сами пользователи и именно на этой уверенности пытаются выстраивать свои взаимоотношения с заказчиками. Иногда это приводит к взаимному непониманию между представителями заказчика и исполнителя (а именно исполнителями являются IT-специалисты по отношению к бизнесу), которое может завести проект в тупик, особенно если к разнице в ожиданиях добавляется еще и разница в концепциях и понятиях.

Существует и другая проблема: все чаще руководством IT — проектов и самих IT — подразделений в организациях занимаются профессиональные управленцы, на которых «айтишники» смотрят с высоты своего технократического снобизма, а зря. Что стоит за терминами «критический путь», «риски», «бюджетирование», «планирование работ»? IT — специалисты часто не только не понимают, но и не хотят понимать этого. А ведь это вопросы, решение которых непосредственно влияет на реализацию программных проектов.

Еще один интересный факт заключается в том, что проведенные исследования ничего не могут сказать о влиянии на успешность проектов факта применения формальных методологий разработки ПО, зато они четко показывают влияние уровня компетенции менеджеров проектов на результат. Успешное завершение и, тем более, спасение тонущего проекта тем вероятнее, чем большим кругозором обладает менеджер проекта, пришел ли он в IT как «чистый управленец» или вырос из среды разработчиков.

Чем сложнее бизнес-задача, чем важнее программный проект, направленный на ее решение, тем чаще мы оперируем общими управленческими понятиями и применяем знания и навыки, характерные для общего менеджмента и, конечно же, проектного менеджмента, т. е. «управления проектами».

Поэтому прежде чем приступить к изучению специфики программных проектов, давайте рассмотрим общие понятия проектного менеджмента, которые позволят выстроить некоторую общую систему координат и дадут возможность всем участникам дискуссии говорить на одном языке.

Что такое проект?

Долгое время понятие «проект» в нашей стране относилось к сфере строительства и архитектуры, а также определяло комплект конструкторских документов, описывающих процесс создания изделия в условиях материального производства. В настоящее время это понятие приобрело новый устойчивый смысл, связанный с распространением представлений о современных методах управления.

Строительство жилых и общественных зданий, возведение промышленных объектов, разработка комплекса программ для ЭВМ, создание новых технологий и техники, полет на Луну, реформирование существующей или создание новой организации, проведение международного симпозиума, подготовка спектакля, введение новой специальности в ВУЗе, развитие регионов… все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.

Так что же такое проект? Что общего между такими разными мероприятиями?

Единого общепризнанного понятия «проект» в литературе не существует, но можно привести несколько определений этого понятия.

«Проект — это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

«Проект — временное предприятие, предназначенное для создания продукта или услуги».

«Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости, качеству».

«Понятие проект обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями…»

Таким образом, из приведенных определений видно, что все проекты обладают рядом общих признаков, среди которых можно выделить следующие:

· признак «наличие цели»: Любой проект должен точно идентифицировать цель, можно даже сказать, что нет цели, нет проекта! Наглядное представление цели и ее письменная фиксация немедленно запускают два взаимосвязанных процесса: начинается сужение определения цели и стартует процесс планирования ее достижения. Именно достижение цели определяет завершение проекта. Если цель кажется вам совершенно очевидной, проведите простой тест: составьте контрольный список всех операций, необходимых для завершения проекта, т. е. запишите все изменения, которые должны произойти для того, чтобы проект мог считаться завершенным.

· признак «изменения»: осуществление проекта всегда несет изменение вещественной системы или предметной области, в которой он реализуется. По сути, реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние.

· признак «ограниченность во времени»: проекты не являются постоянно продолжающейся деятельностью, у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта по каким-то причинам не могут быть достигнуты или исчезла необходимость в их достижении, и принимается решение о прекращении проекта. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта: многие проекты могут длиться в течение нескольких лет, но во всех случаях проект конечен. При этом не следует путать длительность проекта и длительность мероприятий, которые в рамках него проводятся, например, проект подготовки международной конференции может занять целый год, а сама конференция продлиться три дня. Кроме того, признак ограниченности во времени не относится к создаваемым в ходе проекта продуктам, услугам или другим результатам. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.

· признак «неповторимость»: в итоге реализации проекта получаются уникальные результаты, представляющие собой продукты или услуги. Причем этот признак относится не к отдельным составляющим проекта, а ко всему проекту в целом. Внутри же проекта могут быть процессы, характерные не только для данного проекта, но и использующиеся во многих других (например, строительство жилого дома. Дом типовой, но каждый такой проект отличается от других местоположением, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и др.)

· признак «ограниченность требуемых ресурсов»: объем выделяемых на проект ресурсов (финансов, людей, техники, оборудования, материалов) тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

· признак «последовательная разработка»: последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам. Как правило, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется и уточняется по мере того как команда проекта разрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта и желаемых результатах. Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо тщательно согласовывать с правильным определением его содержания, особенно в случае выполнения проекта по контракту.

· признак «комплексность и разграничение»: комплексность проекта означает необходимость учета всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результат проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов. Это позволяет рассматривать проект как целостную систему с определенными характеристиками.

· признак «специфическая организация проекта»: большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания специфической организационной структуры. В то же время для маленьких и относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и даже не оправдано. Но во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

На основании приведенных признаков можно вывести общее определение проекта: «Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

Работы, выполняемые организациями для достижения поставленных целей, можно представлять как проекты или как операции. У них есть ряд общих характеристик, так как и те и другие:

· выполняются людьми;

· ограничены доступностью ресурсов;

· планируются, исполняются и управляются.

При всей универсальности приведенных определений проекта далеко не все виды человеческой деятельности отвечают ему. Основное отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной нециклической деятельностью, ориентированной на достижение уникального результата. Серийный выпуск продукции массового характера, например, автомобилей, не имеет заранее определенного конца во времени, а определяется только наличием и величиной спроса.

Коренным образом отличаются и конечные цели проекта и операционной деятельности. Задача проекта — достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса, поэтому время от времени операции получают новые цели и продолжают выполняться.

В последние годы стала активно применяться практика трансформации определенных видов операционной деятельности в программы, состоящие из однотипных проектов, выполняемых с определенной периодичностью. Такой подход получил название «управление через проекты».

2. Классификация проектов

программный проект менеджер управление

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни чрезвычайно велико. Они различаются по сфере приложения, предметным областям, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т. п.

По классу проекты делятся на:

· монопроекты — отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

· мультипроекты — комплексные проекты или программы, состоящие из ряда монопроектов и требующие применения мультипроектного управления;

· мегапроекты — целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в свой состав ряд монои мультипроектов.

По типу проекты можно разделить на:

· социальные;

· экономические;

· организационные;

· технические;

· смешанные.

Кроме того, могут быть сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов.

По виду проекты делятся на:

· учебно-образовательные;

· проекты исследования и развития;

· инновационные, в которых главная цель заключается в разработке и применении нововведений;

· инвестиционные по созданию или реновации основных фондов, которые требуют вложения инвестиций;

· комбинированные.

По длительности:

· краткосрочные (до 3 лет);

· среднесрочные (от 3 до 5 лет);

· долгосрочные (свыше 5 лет).

По сложности:

· простые;

· сложные;

· очень сложные.

По масштабам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир:

· мелкие;

· средние;

· крупные;

· очень крупные.

Это разделение проектов весьма условно. Можно предложить и другие виды классификации, например, межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, ведомственные, корпоративные и пр.

В силу масштабности содержания проекта либо, например, разнородности его составных частей проект может быть разбит на несколько более мелких проектов.

Проектная программа или просто программа — это совокупность связанных проектов. При этом обычно подразумевается, что программа может быть успешно завершена только при условии успешного завершения всех составляющих ее проектов.

В то же время, не стоит путать программы с портфелями проектов, которые, в свою очередь, являются комплексами проектов с единым или пересекающимся пулом ресурсов и единым центром управления / координации. Проекты также могут объединяться в портфели на основе общих стратегических целей. Типичным примером портфеля проектов может выступать портфель инвестиционных проектов, проводимых конкретным финансовым институтом или компанией. Общая цель таких проектов — получение прибыли в интересах пайщиков, например, негосударственного пенсионного фонда. Общие ресурсы проектов, в данном случае — финансовые средства, направляемые в отдельные проекты.

С любым проектом связана некоторая система основных понятий, таких как жизненный цикл проекта, участники проекта и его окружение, ресурсы проекта и, наконец, система управления проектом, призванная обеспечить реализацию проектного замысла в условиях существующих ограничений по времени, стоимости, качеству и др.

3. Жизненный цикл проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития, полная совокупность которых образует его жизненный цикл.

Понятие жизненного цикла является одним из центральных понятий, используемых в управлении проектами. С его помощью:

· определяется начало и окончание проекта, а значит его продолжительность;

· формируется структура проекта и устанавливается состав работ;

· в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;

· устанавливаются основные этапы или вехи проекта, используемые для лучшего контроля и управления.

Основным структурным элементом жизненного цикла проекта является понятие фазы. Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует, главное чтобы такое деление выявляло некоторые контрольные точки (вехи), прохождение которых знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта и дает дополнительную информацию для оценки возможных направлений его развития.

В общем случае большинство проектов проходит в своем развитии 4 фазы: фазу концепции, фазу разработки, фазу реализации и фазу завершения.

Начальная фаза (фаза концепции): основной задачей фазы является разработка концепции проекта. Фаза включает в себя предварительное обследование и сбор исходных данных для проекта; выявление потребности в результатах проекта; разработку и сравнительную оценку альтернатив; представление концепции, ее апробацию и экспертизу; утверждение концепции.

Фаза разработки: Здесь главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, а именно назначение руководителя и формирование команды проекта; установление деловых контактов с поставщиками и подрядчиками, разработка сводного плана проекта; заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ.

Фаза реализации: На этой фазе происходит выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения его цели, т. е. оперативное планирование работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, включая закупки и поставки; руководство людьми; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта; координация работ, мониторинг хода реализации проекта; оперативный контроль и регулирование его основных показателей.

Фаза завершения: Характеризуется достижением конечных целей проекта, проведением эксплуатационных испытаний его конечного продукта, подготовкой кадров для дальнейшей эксплуатации. Осуществляется подведение итогов и закрытие проекта.

4. Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т.к. именно они обеспечивают реализацию проектного замысла. В зависимости от типа проекта, от его масштаба и сложности, а также от структуры жизненного цикла в реализации проекта могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации или отдельные лица, в зависимости от выполняемых ими функций, как правило, объединяются в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

У проекта должен быть инициатор или автор главной идеи.

Главный участник проекта — заказчик — будущий владелец и / или пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

· органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

· организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

· международные организации, иностранные юридические лица;

· физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

В качестве одного из основных инвесторов можно выделить банк, обеспечивающий финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование подрядных организаций, если у заказчика нет необходимых для этого средств.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, называемые проектировщиками.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики.

К выполнению работ проекта на условиях контракта могут привлекаться подрядчики, среди которых могут выделяться генеральный подрядчик и субподрядчики.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. Однако в последние годы состав участников проекта стал дополняться новыми лицами. В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их называют консультантами.

Права на использование необходимых в проекте научно-технических достижений предоставляет (обычно на коммерческих условиях) организация — лицензиар, в качестве которого может выступать юридическое или физическое лицо — обладатель лицензий и «ноу-хау».

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта (менеджер). Это — юридическое или физическое лицо, которому заказчик и / или инвестор делегируют полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ остальных участников.

Под руководством менеджера работает команда проекта — специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Помимо этого к участникам проекта также могут быть отнесены спонсоры проекта, различные инжиниринговые и юридические организации, которые вовлечены в процесс осуществления проекта, конкуренты, а также общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта.

5. Окружение проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

· проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

· проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

· состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в него могут включаться новые элементы, из него могут удаляться некоторые элементы;

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации может менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

В практике проектного менеджмента обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

· политический, а именно отношение федеральных и местных властей к проекту;

· территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

· экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Кроме того, к факторам окружающей среды проекта можно отнести экономику и общество, закон и право, уровень научно-технического прогресса и др.

6. Характеристики проекта как объекта управления

Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик, изменяющихся на протяжении всего периода его реализации, основными из которых являются:

· назначение проекта — новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта.

· стоимость проекта — сметные затраты, необходимые для выполнения работ.

· объемы работ проекта — количественные показатели работ (трудозатраты).

· сроки выполнения проекта — даты начала и окончания проекта, его продолжительность.

· качество проекта — соответствие характеристик проекта и его результатов установленным стандартам качества.

· ресурсы проекта — совокупность ресурсов, требующихся для осуществления проекта: оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади и т. д.

· исполнители проекта — специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количество, состав и квалификация.

· риски проекта — определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Для определения целесообразности осуществления проекта рассматриваются следующие его аспекты:

· технические — используются ли в нем лучшие из технических альтернатив,

· коммерческие — является ли проект перспективным с точки зрения спроса на продукцию проекта,

· финансовые — возместятся ли затраты на реализацию проекта, какова его рентабельность,

· экологические — какое влияние оказывает проект на окружающую среду,

· организационные — имеется ли ответственная в целом за проект организация и как она выполняет возложенные на нее функции,

· социальные — отражает ли проект местные условия, совместим ли он с обычаями и традициями заинтересованных участников,

· экономические — является ли проект экономически оправданным, перевешивают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию, с какими рисками сопряжен проект, включает ли он соответствующие стимулы для различных участников проекта.

Что такое управление проектом?

Управление проектом (англ. Project Мапаgетепt) в широком понимании — это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов, средств и технологий, ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Методы и средства управления проектами применяются в тех случаях, когда:

· отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда возникает необходимость в социально-технической системе управления, преследующей определенные цели;

· чтобы достичь запланированных целей, требуются определенные ресурсы, которые необходимо обеспечить, скомбинировать, скоординировать и эффективно использовать.

В условиях реализации проекта система управления, с одной стороны, должна способствовать его плановому развитию, а с другой — она должна гибко откликаться на потребности внешней среды, обеспечивая поддержку процессов принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. При этом специальные знания отражают особенности той предметной области, к которой относится проект, а надпрофессиональные — позволяют использовать инструменты и методы проектного управления для эффективного достижения его целей.

Методы управления проектами позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование;

· выявить структуру проекта (основные этапы работ, которые предстоит выполнить);

· определить необходимые объемы работ и источники финансирования;

· обосновать смету и бюджет проекта;

· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и конкурсов;

· подготовить и заключить контракты;

· планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Таким образом, управление проектами — это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

7. Основное содержание процессов управления проектом

Система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления (проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление.

В системе управления проектом реализуются две группы процессов:

· проектно-ориентированные процессы. Они связаны с объектом УП, т. е. с самим проектом, выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта — создание нового продукта или услуги. Проектно-ориентированные процессы относятся преимущественно к производственно-технологическим. Они обычно определяются жизненным циклом проекта и зависят от сферы приложения, типа и вида проекта.

· процессы управления проектом. Они связаны с субъектом УП, т. е. командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте для обеспечения его успешного завершения. Процессы управления проектом относятся преимущественно к организационно-экономическим и направлены на решение задач, связанных с реализацией различных функций управления проектом.

Чем управляет управление проектом? Функции управления проектом

Состояние проекта от возникновения идеи до полного завершения характеризуется изменением ряда показателей, на основе которых определяется успешность проекта. Эта совокупность показателей по существу является тем, чем управляет управление проектом, т. е. объектами управления.

Количество объектов управления зависит от типа и вида проекта, особенностей его окружения, требований к самому процессу управления и пр. Однако для всех проектов можно выделить некие общие объекты, без которых, как правило, не обходится реализация ни одного проекта.

Функция управления предметной областью. Предметную область проекта определяют цели, результаты и состав работ. В процессе реализации проекта все составляющие предметной области претерпевают изменения:

· цели, результаты и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов;

· объемы работ могут уточняться в процессе реализации проекта и по мере его продвижения изменяются от нуля до 100% при завершении работ.

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Функция управления качеством пронизывает весь жизненный цикл проекта и реализуется через установление требований и стандартов как к качеству результатов проекта, так и к качеству процесса его реализации. Качество обеспечивается через проектные, организационные и управленческие решения, используемые материалы и оборудование и пр.

Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Оно требует особого внимания, поскольку является невосполнимым ресурсом. Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает:

· определение перечня работ и их продолжительности,

· установление сроков начала и завершения отдельных работ, этапов и проекта в целом,

· определение времени наступления важнейших (контрольных) событий,

· минимизацию (оптимизацию) временных характеристик проекта,

· разумное использование резервов времени,

· контроль за развитием проекта по его временным характеристикам,

· прогнозирование сроков завершения работ,

· принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений.

Функция управления временем реализуется посредством календарного планирования работ, их отслеживания, актуализации и корректировки.

В рыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценке его результатов. Поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами. Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, и подготовку сметы, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов. Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском — это с одной стороны, искусство, основанное на опыте и интуиции, а с другой — умение применять формальные методы прогнозирования, анализа, оценки и предупреждения возникновения рисковых событий; принимать меры по снижению степени их воздействия на проект, распределять возможный ущерб от риска между участниками проекта. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются специалисты различной квалификации, при этом количество привлекаемого персонала в различные периоды реализации проекта может быть подвержено значительным колебаниям. Функции управления человеческими ресурсами в проекте включают:

· определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на весь период реализации проекта;

· поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнения, планирование и распределение работников по рабочим местам;

· организацию обучения и повышения квалификации;

· установление ответственности;

· создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;

· предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;

· вопросы оплаты и др.

Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и поставками в проекте включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности; информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения, закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации, необходимой для осуществления проекта. Масштабы и сложность проекта, его окружение, состав участников и заинтересованных сторон порождают большое количество взаимосвязей и информационных потоков. Это требует введения функции управления коммуникациями в проекте, содержанием которой являются разработка, организация и контроль процесса информационного обмена для удовлетворения потребностей всех участников проекта. В эту функцию обычно включаются: планирование коммуникаций; распределение информации; подготовка отчетов; приемка проекта; администрирование и закрытие проекта. Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

Управление проектами традиционно понимается как управление изменениями. В современных условиях, характеризующихся интенсивными динамическими изменениями как самих организаций, реализующих проекты, так и их внешнего окружения, эта функция приобретает первостепенную важность. Функция управления изменениями включает в себя прогнозирование и выявление изменений; разработку плана изменений; его исполнение и оценку результатов. Управление изменениями является интегрирующим фактором в проекте и тесно связано со всеми процессами и функциями, где происходят или могут произойти изменения: предметной областью, временем, стоимостью, качеством, риском, контрактами / поставками, человеческими ресурсами, коммуникациями и др.

Таким образом, проект и процесс его реализации представляют собой сложную систему, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая.

Четыре «П» — проект, продукт, персонал и процесс — в разработке программного обеспечения

Итак, мы определили, что в основе разработки программного обеспечения лежит проект, который может рассматриваться как организационная сущность, использующаяся для управления разработкой программного обеспечения.

Итогом проекта по разработке программного обеспечения является продукт. Понятие продукта не ограничивается программным кодом. Продукт — это артефакты, создаваемые в течение всей жизни проекта, такие как модели, тексты программ, исполняемые файлы и документация.

В создании продукта принимает участие множество различных людей, т. е. персонал. Персонал — это реальные люди, которые участвуют в разработке программного обеспечения в течение всего жизненного цикла. Это архитекторы, разработчики, тестеры, руководители проекта, а также пользователи, заказчики и другие заинтересованные лица.

Усилия людей, вовлеченных в проект, направляет процесс разработки программного обеспечения. Процесс создания программного обеспечения — это полный набор видов деятельности, необходимых для преобразования требований пользователя в продукт. Процесс, направляющий разработку программного обеспечения, должен быть ориентирован на персонал. Иначе говоря, людям, работающим с этим процессом, должно быть удобно это делать.

Современные требования к менеджменту разработки ПО

Менеджмент проекта можно рассматривать как обеспечение поставок продукта, разработка которого требует выполнения определенного объема работ с привлечением затрат, не выходящих за определенные пределы, укладывающееся в заданные временные рамки и удовлетворяющее приемлемому уровню качества.

По разным причинам соблюдать баланс по всем параметрам чаще всего не удается, а потому менеджер вынужден выбирать в качестве первичной цели только один или два параметра, ставя остальные в зависимость от них. Это действие приводит к такой интерпретации рисунка: «треугольник хорошо-быстро-дешево — выбери два из них».

Смысл элементов, составляющих треугольник менеджмента проектов, можно проинтерпретировать следующим образом. Пределы затрат (xmin, xmax) ограничивают возможное значение переменной X, указывающей на выбранный для проекта уровень расходов. Если это значение выходит за интервал (x-, x+), то добиться требуемого уровня качества не удастся, так как для этого либо мало ресурсов (когда значение попадает в (xmin, x-)), либо их дополнительное потребление не дает роста качества (значение в (x⁺, xmax)). В точках интервала (x*, x+) падение уровня качества объясняется другими факторами (значениями переменных Y и Z и ограничениями на них). Восстановив перпендикуляр из выбранного значения переменной X, можно получить множество точек в треугольнике, каждая из которых определяет пару значений двух других переменных, Y и Z. Свойства значений этих переменных аналогичны затратным значениям. Выбирая конкретное значение одной из них, мы фиксируем другую и в качестве результата получаем точку в пространстве возможных решений.

Приведенная схема позволяет наглядно проиллюстрировать подходы, необходимые для правильного планирования проекта, но она не дает никаких конкретных рекомендаций по поводу того, как строить перпендикуляры, т. е. как вычислять зависимые переменные.

Чтобы обеспечить продвижение проекта к обозначенным в начале его развития целям, необходимо правильно распределить и эффективно использовать имеющиеся ресурсы проекта: время, финансы, технические средства и производственный потенциал работников.

Понятно, что при этом конкурентное преимущество получают те компании-разработчики, которые ориентируются на передовые технологии. Однако само по себе это еще не является гарантией успеха. Учитывая, что средства разработки, позволяющие создать качественное программное обеспечение, в настоящее время доступны практически каждой компании, главным условием успешной реализации программного проекта является эффективное руководство.

Список компетенций менеджера программного проекта

На ранних стадиях управления программными проектами на роли менеджеров проектов выдвигались лучшие программисты. Это было связано с тем, что они демонстрировали компетентность в вопросах, касающихся языков программирования, приложений реального времени или компиляторов. Но зачастую они не преуспевали в этой должности, так как не были подготовлены к ситуациям, не относящимся к их предметной области. Сегодня каждому менеджеру программного проекта требуются навыки, далеко выходящие за пределы познаний о принципах программирования. Опыт в деле разработки ПО конечно необходим, но хороший менеджер должен также уметь управлять проектом и персоналом. Эти требования нашли отражение в перечне компетенций менеджера программного проекта, который был разработан Институтом качества программного обеспечения Техасского университета. Список разбит на три части, каждая из которых определяет перечень компетенций, относящихся к одной из трех категорий: методика разработки продукта, навыки менеджмента проектов, навыки менеджмента персонала.

8. Методика разработки продукта

программный проект менеджер управление

1. Определение критериев для выполнения экспертных оценок (обзора) — определение критериев для обзора. В обзоре описывается действие оценивания или приводится оценка конечных продуктов проекта.

2. Знание стандартов процесса — понимание стандартов процесса разработки ПО (например, PMI, IEEE, ISO, ANSI и др.).

3. Определение продукта — идентификация клиентской среды и требований, предъявляемых к продукту.

4. Оценка альтернативных процессов — оценивание различных применяемых подходов к разработке ПО.

5. Управление требованиями — мониторинг изменений требований.

6. Управление субподрядчиками — планирование, управление и осуществление контроля за деятельностью субподрядчиков.

7. Выполнение начальной оценки — оценивание трудностей, рисков, затрат и графика.

8. Отбор методик и инструментов — определение процессов отбора инструментов для автоматизированного проектирования и разработки программ (Case-средств), инструментов оценки параметров проекта (COCOMO, SLIM и др.), инструментов для планирования, отслеживания и контроля проекта, составления графиков и отчетов.

9. Подгонка процессов — изменение стандартных процессов в целях удовлетворения требований проекта.

10. Отслеживание качества продукта — отслеживание качества разрабатываемых продуктов и его обеспечения.

11. Понимание действий по разработке продукта — изучение жизненного цикла разработки ПО и его различных моделей.

9. Навыки менеджмента проектов

1. Создание структуры пооперационного выполнения работ — создание структуры WBS для проекта.

2. Документирование плана — идентификация ключевых компонентов.

3. Оценка стоимости — оценка стоимости завершения проекта.

4. Оценка трудозатрат — оценка трудозатрат, необходимых для завершения проекта.

5. Менеджмент рисков — идентификация, определение воздействия и обработка рисков.

6. Отслеживание процесса разработки — контроль процесса разработки ПО.

7. Составление графика — разработка графика и ключевых стадий проекта.

8. Выбор метрических показателей — выбор и использование соответствующих метрических показателей (критериев) разработки ПО.

9. Отбор инструментов менеджмента проектов — методики, используемые при выборе инструментов менеджмента проекта.

10. Отслеживание процессов — мониторинг совместимости среди членов команды разработчиков проекта.

11. Отслеживание хода разработки продукта — мониторинг хода реализации проекта с помощью выбранных метрических показателей.

10. Навыки менеджмента персонала

1. Оценка производительности — оценка действий команды, направленная на улучшение ее производительности.

2. Вопросы интеллектуальной собственности — понимание степени воздействия вопросов интеллектуальной собственности на ход реализации проекта (знание основных норм права, связанных с разработкой ПО).

3. Организация эффективных встреч — планирование и проведение эффективных встреч.

4. Взаимодействие и общение — сотрудничество с разработчиками, высшим руководством и другими командами.

5. Лидерство — обучение проектных команд для получения оптимальных результатов.

6. Управление изменениями освоение роли эффективного генератора изменений.

7. Успешное ведение переговоров — разрешение конфликтов и успешное ведение переговоров.

8. Планирование карьерного роста — структурирование и определение руководства карьерным ростом членов команды.

9. Эффективное представление — эффективное использование письменных и устных навыков.

10. Набор персонала — успешное привлечение и собеседование с членами команды.

11. Отбор команды — отбор высококомпетентных команд.

12. Создание команды — формирование, руководство и поддержка эффективной команды.

Список литературы

по курсу

1. Иванова Г. С. Технология программирования. — М.: из-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2002.

2. Вендров А. М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Липаев В. В. Программная инженерия: методологические основы. — М.: ТЕИС, 2006.

4. Костров А. В. Основы информационного менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Орлов С. А. Технологии разработки программного обеспечения. — СПб.: Питер, 2002.

6. Фредерик Брукс. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. Пер. с англ. — СПб.: Символ, 2001.

7. Уокер Ройс. Управление проектами по созданию программного обеспечения. Пер. с англ. — М.: Лори, 2002.

8. Роберт Т. Фатрелл, Дональд Ф. Шафер, Линда И. Шафер. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат. Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

9. Эдвард Йордон. Путь камикадзе: как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. Пер. с англ. — М.: Лори, 2001.

10. Скотт Кендалл. Унифицированный процесс. Основные концепции. Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

11. Кент Бек. Экстремальное программирование. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002.

12. Тимоти Пайрон. Использование Microsoft Project 2003. Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Виьямс», 2005.

13. Якобсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002.

14. Стив Макконнелл. Остаться в живых! Руководство для менеджера программных проектов. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006.

15. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. Пер. с англ. — М.: Кудиц-образ, 2003.

16. Дж. Филипс. Менеджмент IT — проектов: на пути от старта до финиша. Пер. с англ. — М.: Лори, 2008.

17. Стив Макконнелл. Сколько стоит программный проект. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007.