Особенности китайского менеджмента

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления, наибольший интерес вызывает опыт стран дальнего востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста «азиатских драконов» Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития принятых в этих странах. Действительно, не закладывая в основу своего роста использование природных ресурсов или внешние заимствования, максимально эффективно используя конъюнктуру рынка (в том числе и неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы (зачастую весьма скудные) представители дальнего востока смогли поколебать позиции ведущих экономических монстров.

Несомненно, что ведущую роль в успехах дальневосточных бизнесменов принадлежит именно использованию неких принципов стратегии, обеспечивающих успех. И эти принципы — принципы классической китайской стратегии, основы которой были заложены более чем две тысячи лет назад.

Основной чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть, все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура, или даже строительство дома, в представлении восточного человека, подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы будет иметь успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно, философию и этику дальнего востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому, очень часто можно встретить бизнесмена или топ — менеджера японского или китайского происхождения обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование или «вопросы религии», а сугубо практическая вещь.

Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.

" Бизнес — это война" - провозгласил основатель корпорации «Мацусита Донки» г-н Коносуке Мацусита «Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса» записали на первых страницах крупнейших учебников по менеджменту и выиграли первый раунд экономической войны.

Начиная с конца сороковых годов, японский менеджмент использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. Китайским полководцем Сунь-У, в своем знаменитом трактате Сунь-Цзы. В дальнейшем, эта стратегия была взята на вооружение всеми «драконами» и длительное время обеспечивала им неизменный успех. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило определенный характер, обусловленный национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Китайские компании практикуют использование классической стратегии в рамках канонов конфуцианской морали.

В любом случае, применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках. Проблемы, возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран в последние годы связанны исключительно с отходом от базовых принципов заложенных в основы роста их экономики. Подготовить себя к грядущему поражению — тоже один из постулатов воинской философии дальнего востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Это требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Но любой человек, начавший «боевые действия», должен быть к этому готов. Это единственный путь к успеху.

" Война — искусство обмана" - одна из ключевых идей трактата Сунь-Цзы. «Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко» .

При всей очевидности такого подхода, конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Возникает вопрос: как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только такой: PR — акции и должны служить инструментом дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать эту свою позицию. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремиться занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе.

Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения «военной тайны». Да и в условиях реальных боевых действий подлинный план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия производиться при помощи всего персонала фирмы. Существует и проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна. Основоположник даосизма Лао-Цзы сказал: «Все показать — это значит все скрыть». Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад знал, что самая интересная информация — опровергнутая. Фирма стремиться опровергнуть критику тем более яростно, чем больше эта критика попадает в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения — удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением, не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица это уже практически невозможно, или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Вопрос информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.

Умение проводить внутренний анализ и давать оценку персоналу.

Однако, огромное, и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. «Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом» говорит Сунь Цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война — это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому, если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей или их мотивированности, необходимо провести реорганизацию, вплоть до замены персонала, не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.

Именно поэтому, крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала. Любой менеджер знает, что если организация работы проверенна сто раз, надо начинать сто первую проверку. И, прежде всего это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому, что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды кризисов, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса.

В то же время, ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то, согласно восточной этике, тот обязан немедленно потребовать отставки, т.к. в данной ситуации он «теряет лицо». В то же время, экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Получить объективную картину состояния фирмы можно, только наблюдая ее с различных уровней. Возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды, дает руководителю возможность обрести полное видение. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучие всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества, в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.

Фундаментальное правило классической китайской стратегии:

" Победа — это наступление. Необходимость — оборона" .

Теоретически, любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако, на практике, это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. Если взять условно структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3 идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. Здесь и возникает соблазн, на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом уровне. Нельзя сказать, что такая позиция всегда неоправданна (защитную стратегию часто используют очень мощные и богатые фирмы, экономя ресурсы). Умелое сочетание обороны и нападения есть фундаментальное правило классической китайской стратегии. Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет так же и защищаться, может выиграть всю войну. Согласно классической теории кэндо, при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне, и измотав противника перейти в наступление только на ослабленного врага. Однако, ошибкой является стремление целиком перейти к обороне. Но если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило можно использовать и для работы фирмы.

Бизнес — занятие не менее жестокое, чем война обыкновенная. При том, это война на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому, любая фирма всегда подвергается атакам. Это касается даже абсолютных монополистов. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. При том сделают они это непременно, освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма.

Что касается оборонительной стратегии, то наиболее важен здесь вопрос объективной оценки себя и конкурентов.

" Принцип бамбука". В Китае легенда о создании джиу-джитсу сформулирована как «принцип бамбука». Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств, следует отступить, прогнуться, для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции. Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку в сравнении с другими материалами он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом для того, что бы удержать бамбук в согнутом состоянии требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически, никто не способен на сверхусилия на протяжении длительного времени. В этом и заключен секрет «непобедимости» бамбука. В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению и наоборот. В восточной традиции отступление или даже сдача ключевых позиций не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь Цзы указывает: «Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать». Если говорить о выборе стратегии, в соответствии с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно, даже в процессе переговоров или отступлении ориентироваться на достижение конкретных результатов, как бамбук стремится неуклонно вверх. Конкурент всегда конкурент. Его можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно «помириться», пока интересы пересекаются.

" Принцип кухонного ножа", основанный на старинной китайской легенде, широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит бросаться на проблему «в лоб». Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия. Этот принцип очень похож на ленинский принцип «выделения особого звена». Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса.

могут оказаться в десятки раз меньше, чем при «лобовой атаке» .

Вопросы «управления персоналом» всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Создатель даосизма Лао Цзы писал: «Ученость и умствование есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми». Необходимо отметить, что ни кто не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить это на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить «сяо жень» (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и, давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

В практике дальневосточных компаний, вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. В составе совета директоров, самым влиятельным является курирующий кадры. В. Цветов рассказывал, что во время посещения предприятий «Мацусита Дэнка» его поразил лозунг: «Кадры решают все». Интересно то, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. В данном случае необходимо рассмотреть вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным не был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Построить ее на принципе личной преданности тоже опасно. Лао-Цзы говорил: «Истинный воин никогда не выглядит воинственно». Стремление произвести впечатление трактуется на востоке как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека, до начала сражения? Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. При этом, при росте фирмы, каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду, исходя из своего понимания задач. При этом каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Фирма принадлежит конкретным учредителям и строит взаимоотношения с наемными работниками на договорной основе. Однако, коль скоро учредители доверяют менеджеру управление своими средствами, то и отчитывается он исключительно перед ними. И уж ни в коем случае он ни должен отчитываться перед другими, нижестоящими работниками. Это, разумеется, не исключает обоснование управленческих решений и четкую постановку задач перед подчиненными, что является необходимым условием в любой управленческой системе.

Функция принятия конечных управленческих решений, в восточной традиции, принадлежит исключительно высшему должностному лицу, как впрочем, и вся ответственность за их последствия. «Военначальник, не имеющий отборных войск, обречён на поражение». В любой фирме, достигшей определенного уровня развития, должны существовать соответствующие подразделения. Функции их могут быть разнообразны. Это может быть наиболее рентабельное или развитое производство, «гордость фирмы». Это может быть подразделение для обслуживания стратегически важных клиентов. Это может быть «ключевое» подразделение, обеспечивающее всю жизнедеятельность фирмы. В любом случае, «отборные части» должны служить тем костяком, на который опирается управленец и которым жертвует только в последний момент. Границы этих подразделений должны быть четко очерчены, а сам факт принадлежности к ним, или возможность войти в их состав, является дополнительным стимулом для работников. Разумеется, в практике фирм предусмотрены и серьезные материальные поощрения работникам этих подразделений. Известны случаи, когда именно за счет работы «отборных частей», знаменитые фирмы выходили из тяжелейших кризисов, даже теряя прочие подразделения.